从产品主导逻辑到服务主导逻辑：能力重构视角下企业的数字化转型研究

陈晓颖，邱国栋

（东北财经大学 工商管理学院，大连 116023）

随着数字化技术的快速迭代，人们迎来了以数字化为表征的数字经济时代。数字化技术的普及颠覆了社会与商业，这种颠覆表现为消费者行为与期望的改变、竞争格局的破坏、数据可用性的提高。在机遇与挑战并存的环境中，企业需要寻找有效的生存发展方式。数字化转型，被认为是一种高级别的战略响应，能够使企业应对这种外部环境的改变［1-2］。比如，苹果和亚马逊在为用户提供产品的同时，构建了数字化平台持续为用户提供软件应用服务［3］，从而迎来了发展的新机遇；GE、IBM以及华为等企业则通过数字化、智能化从制造商向服务商转型，以应对数字经济时代的生存挑战［4］。由此可见，在数字经济时代，企业的商业逻辑和管理思想发生了本质性的改变［4］，管理者已经意识到仅仅聚焦于提供产品不足以应对市场的快速变化，难以为企业带来持续性、增长性的竞争优势。若企业利用数字化技术的连接性、衍生性、可供性、开放性等特征［5-6］，在提供产品的基础之上提供一体化、定制化服务，则不仅能够更好满足数字经济时代的价值诉求，还能够为企业创造更多机会空间。因此，企业逐渐开始利用数字化从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级。

纵观现有数字化转型相关文献，学者们主要聚焦于数字化转型的影响因素、需要的资源和能力、战略制定和执行的过程以及数字化转型产生的结果［1，7］。虽然现有研究已经取得了一定进展，但缺乏从主导逻辑层面开展对企业数字化转型的探讨。主导逻辑被视作企业战略行为的“源”，剖析和考察企业的主导逻辑，有助于企业清晰认知自身所持战略和发展逻辑［8］。服务主导逻辑与产品主导逻辑作为两种主流理论思想，对于行动主体、资源、服务、价值、制度的理论观点存在显著差异［9-10］，一部分学者认为服务主导逻辑是产品主导逻辑的超越［9-11］，提出服务主导逻辑的理论观点更符合数字经济时代的环境特征［12］。然而现有研究主要探讨了服务主导逻辑对于当代企业的适用性，对于企业在数字化转型中从产品主导逻辑向服务主导逻辑转变这一现象则关注不足。尤其对于那些在数字化冲击下日渐式微，欲利用数字化实现从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级的企业而言，学术界给出的理论指导尚有欠缺。本文旨在打开企业在数字化转型中从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级的“黑箱”，以弥补这一研究缺口。

“企业在数字化转型中如何从产品主导逻辑升级为服务主导逻辑？”针对这一问题，本文首先基于已有研究，厘清从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级中涉及的关键维度及其属性特征的变化；随后选择从能力重构视角切入，通过案例研究探索企业在数字化转型中实现这一主导逻辑升级的中间机制。选择能力重构理论作为研究视角的原因在于：在数字经济时代，资源、技术进一步丰富，企业需要利用新资源、新技术对现有能力进行调整与变革以应对外部环境的变化［1，13］。现有文献指出能力重构是企业应对外部环境变化、保持竞争优势的一种有效机制，具体涉及惯例、资源、知识等能力要素的调整、改进以及整合［14］。因此，对于企业在数字化转型中如何从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级这一问题的探索，能力重构理论是一个恰当的视角。

1 理论回顾与文献综述

1.1 产品主导逻辑、服务主导逻辑与数字化转型

传统工业经济时代，企业以隔离和控制相关行动主体的方式来优化与管理有形的经济成果，价值提供以“产品”为核心，形成了产品主导逻辑［9，15］。然而随着数字化技术为代表的新技术革命强烈地冲击社会经济，以“产品”为主导的战略逻辑由于缺乏对市场需求的主动响应，难以维持企业的竞争优势［16-17］。强调以“服务”为主导的战略逻辑则逐渐成为数字经济时代的一种新范式［9，12］。区别于产品主导逻辑，服务主导逻辑提出“服务”是经济交换的基础，“产品”是提供“服务”的机制，这里的“服务”被重新界定为行动主体通过专业能力（如知识、技能）的应用去提高自身或另一个主体的利益［9］。基于此，本文将产品主导逻辑与服务主导逻辑进一步提炼为3个关键维度，并对其属性进行比较（见表1）。

表1 产品主导逻辑与服务主导逻辑的核心维度比较Tab.1 Comparison of core dimensions between product-dominant logic and service-dominant logic

1.1.1 核心资源 核心资源是企业竞争优势的主要来源。在产品主导逻辑下，企业强调对象性资源的占有，对象性资源一般是指有形的、静态的、有限的资源（如自然资源、货币、产品等）［9］，会使企业在生产活动中处于一种被动地位［18］。在服务主导逻辑下，企业的经济目标是寻找和提供解决方案，即产品与服务的复杂组合［9］。企业更关注工具性资源，工具性资源是指无形的、持续的、动态的资源（如技术、知识、技能及经验等），能够作用于对象性资源并且衍生出更多对象性资源，有助于企业在生产活动中占据主动权［9，18］；

1.1.2 价值创造 价值创造是经济交换的中心目标和核心过程。产品主导逻辑下，价值被定义为交换价值，价值创造是由企业主导，企业通过整合内部资源进行“产品”提供。产品主导逻辑认为“服务”只是一种次优产出，仅能够强化其附属的产品价值，顾客被看作价值的被动接受者［9，18］。因此，在产品主导逻辑下，企业的成功来自价值链隐喻下的“价值增加”［15］。而服务主导逻辑下的价值被定义为使用价值，由顾客感知并最终决定。价值创造体现为多主体共创，具体指的是在价值创造中顾客与企业处于平等地位，企业与顾客、供应商、联盟者等利益相关主体形成一个网络，共同参与价值创造［13］，企业的成功不再取决于“价值增加”，而是基于价值网络的“价值再造”［15］。

1.1.3 创新模式 创新模式由企业内、外部创新活动与制度环境构成。产品主导逻辑下的创新模式以封闭式创新为主，这种创新是有界限的、集中的［16］，局限于企业、产业的内部，主要体现为产品、流程与技术的升级改造。服务主导逻辑提出开放式创新是更为有效的创新模式，这种创新是分散、开放的［16］，不再局限于企业、产业内部，企业以开放、接收的态度对待外界的不同意见，且好的创意会通过产品、服务体现出来，企业可以通过角色与关系重塑拓展新的价值空间［19］。

以连接性、衍生性、可供性、开放性为特征的数字化技术为服务主导逻辑的实现提供了更多可能，因此，越来越多企业利用数字化从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级。截至目前，数字化转型的相关研究已经取得了一定进展，学者们主要探讨了数字化转型的影响因素：如制度、组织结构与文化、领导者、员工［7］；数字化转型需要的资源和能力，如动态管理能力、感知能力、创新能力、整合能力［20］；数字化转型的战略制定和执行过程［21］；数字化转型产生的结果，包括组织效率的提升、组织绩效的改进［7］。而企业要成功实现数字化转型，还需要战略思维的彻底转变［4］。因此，本文选择从主导逻辑层面来继续探究数字化转型，以弥补该领域的研究缺口。

1.2 能力重构视角

企业如何在快速变化的环境中构筑新的竞争优势，一直是战略领域的研究热点。一方面，外部环境变化带来新的知识、技术，为组织能力的配置提供了新的选择，影响组织的能力构建；另一方面，产业竞争强度、环境不确定性程度、进入壁垒和流动性等结构性条件、需求性条件的变化，也会影响组织的能力［14］。因此，组织需要进行能力重构才能持续获取竞争优势。在已有理论的基础上，LAVIE提出了替代式的能力重构、演进式的能力重构以及转化式的能力重构这3种能力重构机制［14］。替代式的能力重构认为组织可以通过对现有能力保留、舍弃或者从外部获取新的能力来应对环境变化［14，22］。演进式的能力重构认为组织内部能够通过不断试错的学习模式来修正和调整组织惯例而适应外部环境［14，23］。转化式的能力重构认为组织内部会修正、放弃旧的惯例与知识，也会从外部获取新的惯例、知识，转化后的能力是现有技能和新技能结合体，这是组织平衡惯性趋势应对外部变化的一种中间反应［14］。

从现有研究来看，一部分学者主要探讨重构机制的选择问题。如LAVIE［14］提出技术变革的本质、能力属性、能力差距能够影响重构机制的选择；陈立新［24］以管理者认知为逻辑起点探讨能力重构的路径；韩德昌和王菁娜［25］依据技术生命周期和技术变化特征进一步将重构机制扩展为5种类型。另一部分学者则主要研究能力重构的过程机理，陈力田和吴志岩［26］在战略转型背景下发现了创新能力重构的“破坏—增强”二元平衡机理；眭纪刚和陈芳［27］依据能力转化观点，认为企业需结合新的专用能力和通用能力应对技术范式转变；欧阳桃花等［28］从演进式的能力重构角度，揭示了企业互联网转型过程中的能力延伸与能力再造机制。综上所述，能力重构对于企业应对环境变化具有很好的理论揭示作用。

虽然很多企业期望利用数字化从产品主导逻辑升级为服务主导逻辑，但这两种主导逻辑对于产品、服务、交易、价值的前提假设不同，从而导致对于资源、价值创造、创新的要求也存在差别。此外，为了提高在数字经济环境中的适应性，企业的数字化转型要进行多维度调整，如业务活动重塑、管理活动重组等，但这并不代表企业已有的资源、知识完全失效，企业应该在原有优势的基础上找到变革的平衡点［29］。所以，能力重构视角适合于数字化转型的研究情境，企业可以通过对能力要素（资源、知识与技能）及时调整、改进以及整合，实现与数字经济环境的动态匹配，从而获取可持续的竞争优势。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文选用案例研究方法，具体原因如下：①本文要回答的是一个“如何”问题，即“企业在数字化转型中如何从产品主导逻辑升级为服务主导逻辑”，案例研究更适合回答这种“如何”问题［30］；②对于从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级的理论研究尚有待完善，案例研究更有助于从企业实践中提炼、构建与发展理论［31］，从而能够有效填补这一理论空缺；③案例研究允许研究者深入情境探寻现象本质，挖掘现象背后隐藏的机理或规律［32］。

2.2 案例选择

本文采用目的性抽样方法，遵循3个标准进行案例选择：①案例企业的数字化转型具有从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级的特征，符合本文理论构建的需要；②案例企业取得了较好的转型效果，在其所在行业内具有代表性；③案例企业具有启发性，有助于其成功经验的推广。最终选取3家企业作为研究对象（见表2）。

表2 案例企业数字化转型前后的主导逻辑对比呈现Tab.2 Comparative presentation of dominant logic before and after digital transformation of case enterprises

2.3 数据收集

为了提高理论构建效度，本文根据YIN［32］的三大原则进行数据收集与整理。遵循“三角验证原则”，坚持使用多样化的数据来源，做到一手资料与二手资料相互验证。一手数据来源如表3所示，以半结构化访谈为主，访谈问题采用“漏斗型”的题目设计，核心内容包括：公司的创业与发展历程；企业战略逻辑的转变原因与经历；企业就目标实现所采取的关键行动；市场拓展的方向；对数字化技术的开发与利用。在访谈结束后的12小时内，最多不超过24小时，进行资料整理。二手数据来源主要包括：①企业内部资料（官方宣传手册、宣传视频、年报）；②书籍、期刊文章；③媒体资料（高管访谈、新闻报道、机构研究报告）。建立导师、研究生、企业人员多人组成的研究团队，根据“数据库、证据链原则”将访谈资料、相关文献进行整理，构建案例研究的数据库［32］。

2.4 数据分析步骤

在数据分析中，本文首先阐述3家企业在转型前的生存状况、数字化转型对企业的影响以及其未来的发展计划，反馈给相应的企业以确保研究团队对其数字化转型理解的正确性。然后，采用GIOIA的数据分析方法，依次对3家企业进行案例内、案例间的数据分析，最终形成一个由一阶概念、二阶主题以及聚合维度组成的数据结构［33］（见图1）。数据分析的具体步骤如下。①一阶分析。反复阅读访谈数据来抓取受访者本意，采用“两人以上编码”原则，对所有分歧通过讨论解决，直到达成共识［33］。②二阶分析。利用反复比较与对比策略，寻找一阶概念之间的相似性与差异性，通过理论区分实现一阶概念的分组与聚类，使二阶主题涌现。再将二阶主题进一步提炼为聚合维度，从而形成核心类属［33］。最终形成的数据结构是对3家案例企业数据分析的综合呈现，提供了一个对企业在数字化转型中实现主导逻辑升级的基本理解，具体如图1所示。

图1 数据结构Fig.1 Data structure

3 案例分析与发现

本文所选择的3家企业在发展初期均在产品主导逻辑下运行，然而外部环境的急剧变化（数字化技术变革、市场需求变化、竞争格局变化）推动了3家企业进行数字化转型，为了更好地回答研究问题，本文将重点分析企业在数字化转型中如何进行能力重构，尝试揭示案例企业在数字化转型中从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级的中间机制，以此提炼最终的理论框架。

3.1 适应能力重构

适应能力是组织在既定规则下识别和利用新兴市场机会的能力，具体可以表现为资源的识别、整合与利用［34］。根据案例企业实践，企业通过加强对数字资源的识别、利用与整合进行了适应能力重构，使适应能力从被动性转变为主动性。具体而言，企业通过数字机会识别、数字孪生与资源动态配置来重构适应能力。数字机会识别使企业能够洞察与感知数字环境中的机会，数字孪生与资源动态配置则能够加速实现机会利用，从而使企业占据有利的竞争位势。

3.1.1 数字机会识别 数字机会识别是指企业时刻关注数字经济环境中隐藏的新机会，根据自身优势快速调整战略方向，从而主动应对数字经济环境的变化。数字机会识别是非常重要的扫描、学习和解释组织内、外部信息的活动，有助于企业快速找到适当的竞争位势。

案例企业的数字机会识别具体表现如下。①实时洞察市场趋势。数字经济引发了顾客需求的改变，案例企业快速关注到了顾客的个性化、定制化需求。如韩都衣舍CEO所述：“互联网时代的消费需求变化非常快，单品牌路线容易遭遇天花板，多品牌平台化更符合市场发展趋势。”②准确分析自身优势。在感知到市场趋势变化之后，案例企业准确分析自身相对于其他企业的优势，以尚品宅配为例，相对于其他传统家居企业而言，尚品宅配具备强大的数字基因，丰富的装修和家居行业知识。正如总经理所述：“我们拥有强大的软件研发能力，对装修和家具行业涉足多年，有较多的了解，我们的家居软件仅用20分钟就能提供效果图和报价单，而传统人工是做不到的。”③快速调整战略定位。基于市场趋势以及自身优势，案例企业及时对战略定位进行了调整。以韩都衣舍为例，高管团队将战略重新定位为为中小企业客户提供品牌运营的服务平台。如韩都衣舍CEO所述：“我们要布局各个细分定位的品牌，为中小企业提供供应链、智能系统、客服、仓储方面的支持，打造一个互联网时尚品牌孵化平台。”

3.1.2 数字孪生 数字孪生是指将物理空间的物质以数字化形式进行呈现［16］，数字化技术的应用使企业摆脱物理环境的束缚，从多个渠道获取外部信息，与任何用户、任何生产环节进行互动，从而提升了企业应对变化的效率［19］。

案例企业的数字孪生具体表现如下。①获取数字化技术。为了适应市场的快变性，案例企业及时利用新兴的数字化技术提高运营效率。比如韩都衣舍，为了服务中小品牌客户，升级了供应链管理系统，从而能够对供应商进行动态地订单分配与实时地资质管理。如韩都衣舍CIO所述：“为保证供应链的运行效率，我们利用供应链管理系统对所有供应商进行集中管理。系统根据单个产品的实时销售情况估计是否需要追加订单，销路好的产品会立即投入再生产。”②构建数字化平台。酷特智能构建了智能定制创业平台，能够为平台成员提供智能化的服装定制解决方案。如酷特智能数据系统负责人所述：“我们的智能定制平台具有版型、款式、工艺、BOM四大数据库，依托数据驱动的大规模定制工厂和C2M商业生态，整合了全球知名的面辅料品牌，为客户提供高性价比的定制服务。”③实现系统互通、互联。案例企业全面打通组织内部孤立的信息系统，打破数据孤岛，提高了运营效率。正如韩都衣舍CIO所述：“我们针对电商品牌开发了业务运营支撑系统，实现了订单、仓储、供应链、绩效与商务智能5个业务子系统的全面打通。”

3.1.3 资源动态配置 资源动态配置是指企业根据环境与自身的特点，来对数字资源与非数字资源进行灵活调整和配置，从而达到与外部环境适配的最佳效果［29］。

案例企业的资源动态配置具体表现如下。①重新部署现有资源。根据调整后的战略定位，案例企业分别对现有资源进行了重新部署。以尚品宅配为例，为了构建整装云平台，对旗下各个业务模块进行了重新分工。如其副总裁所述：“新居网负责电商运营，尚品宅配和维意定制提供家具定制，唯尚工厂负责智能生产，各单元分工协作，助力于整装云平台。”②整合数字资源与非数字资源。为了提升数字化转型效果，案例企业纷纷对数字资源与非数字资源进行了整合。比如韩都衣舍，将伙伴企业“素缕”的产品研发资源与组织内部的数字平台进行有机整合，显著提高了“素缕”的绩效。如韩都衣舍CEO所述：“刚开始‘素缕’的负责人坚持部门制，拒绝小组制，导致设计师与产品的市场销售动态脱节，后来我们把‘素缕’也改成小组制，与韩都的平台互为融合，不到半年‘素缕’就做到了6000万。”③利用数字资源。利用数字资源的自生长性，案例企业获得了更多的机会空间。比如，随着顾客数据的丰富、流量的增加，韩都衣舍通过个性化推荐技术根据顾客偏好进行品牌间的相互引流，实现顾客指数化增长。如韩都衣舍的市场主管所述：“我们利用个性化推荐为顾客推送新品优惠券、利用网红直播、发起时尚话题等方式，引导顾客在不同品牌间相互流动，实现顾客的指数化增长。”因此，通过数字机会识别、数字孪生与资源动态配置，企业不再是被动响应变化，而是主动应对变化。

表4提供了适应能力重构的部分典型证据。

表4 适应能力重构的典型证据Tab.4 Representative quotations for adaptive capability reconfiguration

3.2 学习能力重构

学习能力是组织不断地获取知识、改善自身行为和优化组织体系，以在不断变化的环境中保持可持续生存与发展的能力［35］。在知识传播的视角下，组织学习具体包括知识获取、知识共享以及知识利用3类基本活动［36］。在不同的情境下，组织的学习能力会呈现不同的风格［37］。根据案例企业实践，企业以改变学习风格的方式进行学习能力重构，即将组织的知识来源从组织内扩展到组织外，将学习重点从渐进式的知识积累与创造转变为跳跃式的知识积累与创造。具体而言，企业通过外部知识搜寻、知识共享与知识跨界利用进行学习能力重构。外部知识搜寻有利于企业实时获取多元的、分散的外部信息，准确掌握顾客的价值诉求；知识共享与知识跨界利用则有利于多主体之间进行共同生产、价值再造。

3.2.1 外部知识搜寻 外部知识搜寻是指利用数字化技术搜寻企业外部（技术、顾客、供应商、竞争对手等）知识，外部知识使企业更准确分析与预测市场需求和未来趋势，从而帮助企业提高顾客的使用价值［38-39］。

案例企业的外部知识搜寻具体表现为如下。①获取顾客需求大数据。案例企业运用数字化技术抓取市场大数据，提高市场需求的分析预测能力。例如，韩都衣舍利用数据挖掘技术预测消费趋势，实现数据驱动的产品研发、库存与销售。正如韩都衣舍副总裁所述：“我们的商业智能系统可以利用大数据分析技术提供从商品、款式、库存到销售的全生命周期的短期市场预测。”②捕获合作者、供应商的信息。为了在未来的合作发展中获得更多主动权，案例企业更加关注合作伙伴、供应商的发展动态。以尚品宅配为例，在与装修公司合作的过程中发现了装修公司的痛点，迅速抓住机会，进一步与装修公司开展合作。如尚品宅配副总裁所述：“如果不与装修企业进行战略合作，那么未来我们就会遇到行业发展的瓶颈。”③吸收竞争对手的成功经验。为了占据更有利的竞争位势，案例企业时刻监控行业发展动态，尤其是向行业领先企业学习先进的知识与经验。比如酷特智能时刻关注ZARA、H&M等国际品牌的发展动态，分析其特点，吸取成功经验。如其副总经理所述：“我们发现ZARA在迅速捕捉流行元素的同时，还能做到每周两次上新，利用多款少量的方式刺激消费者的‘欲购从速’心理。”

3.2.2 知识共享 知识共享是一个知识交换的过程，企业与顾客、合作伙伴、供应商知识共享能够提高各个主体的知识储备与知识利用水平，从而更好地实现共同设计、共同生产［40-41］。数字技术的连接性可以减少知识流动的成本，增加知识的异质性且满足异质性知识的整合需求，为知识共享提供了更便利的条件［35］。

案例企业的知识共享具体表现为：①建立线上顾客互动渠道。为了实现共同设计，案例企业建立线上多维互动渠道获取顾客的知识。以尚品宅配为例，设计师可以通过线上渠道，快速得到顾客反馈，实时与顾客讨论定制方案。如尚品宅配副总裁所述：“打造‘大基建’——链接百万级的方案库、产品库、户型库，使设计师只要在网络环境下就能与顾客沟通设计要求，提供完整的定制服务。”②与合作伙伴、供应商共享知识。为了与合作伙伴、供应商进行共同生产，案例企业利用数字化技术将成功的经验、知识分享给合作伙伴、供应商。比如，韩都衣舍独创了“云孵化”模式，利用智能平台把电商品牌运营经验分享给伙伴企业，突破了合作空间的局限。正如韩都衣舍副总裁所述：“我们的‘二级生态’品牌运营平台，突破了传统企业集群发展的地域空间限制，能够与70余个品牌进行合作。”

3.2.3 知识跨界利用 知识跨界利用是指知识跨边界的转化与融合，能够促进产品与服务的复杂化、多元化组合。数字化技术的可延展性、可编辑性与可转移性增加了知识跨界融合的可能。

案例企业的知识跨界利用具体表现为。①知识的跨界转化。为了创造更多的价值空间，案例企业将成功的经验跨界转化。以尚品宅配为例，将IT研发知识转化为家具定制生产的软件。如尚品宅配副总裁所述：“我们的IT员工研发经验丰富，且常驻工厂，研发的大规模定制生产软件有效解决了定制家具的生产难题。”②技术的跨界融合。通过技术的跨界融合，案例企业能够提供综合性更强的服务方案。以尚品宅配为例，从家居定制行业跨界装修行业，利用自身的技术与装修行业有机融合，提供一体化的装修方案。正如尚品宅配总经理所述：“我们的‘HOMKOO整装云’平台，可以为中小装修企业提供柔性化的供应链，帮助他们降本增效。”由此可见，通过外部知识搜寻、知识共享以及知识跨界利用，组织学习的知识来源从组织内部扩展到组织外部，组织的学习重点也从渐进式的知识积累与创造转变为跳跃式的知识积累与创造。

表5提供了学习能力重构的部分典型证据。

表5 学习能力重构的典型证据Tab.5 Representative quotations for learning capability reconfiguration

3.3 创新能力重构

创新能力是指企业通过创新的行为、过程不断调整其创新定位，进而提供新的产品、服务、开拓新的市场，以及采用新的运营措施、技术、组织等形式来创造价值的能力［34］。根据案例企业实践，为了提高创新的可持续性，企业通过一系列创新的行动举措实现创新能力重构，即企业对内部创新能力进行提升的同时，更注重对外部创新能力的培育，具体通过统一创新观念、数字化合作、创新制度更新来重构创新能力。其中创新观念统一能够减少创新参与主体之间的认知距离，更好实现创新协同；数字化合作有利于突破创新参与主体的时空束缚，提高创新效率；创新制度更新能够使创新参与主体的价值分配更加清晰合理，达到创新激励的目的。

3.3.1 统一创新观念 统一创新观念是指企业在生态系统中建立一个普遍认可的创新观念，以减少各个创新参与主体之间的认知距离，从而更好地实现创新协同［3］。

案例企业的创新观念统一具体表现如下。①共建创新愿景。为了降低创新参与主体之间对创新合作目标的理解偏差，案例企业与生态成员企业共同建立一个公认的创新愿景。以韩都衣舍为例，韩都衣舍与大批中外品牌建立合作关系，以建立全球最具影响力的时尚品牌生态为愿景。正如韩都衣舍企划主管所述：“在共同的创新理念下，我们主要负责为合作者提供资源支持，合作者主要发挥他们的设计优势，一起努力去提高品牌生态的影响力。”②培育创新文化。为了提高创新参与主体的创新能量与主动性，案例企业着重加强生态系统创新文化的培育。以尚品宅配为例，其提出将创新文化融入设计平台，提高设计师的创造积极性，实现多方创新目标的一致性。尚品宅配副总裁提道：“我们把创新作为文化培养，在设计师与市场之间搭建桥梁，努力挖掘原创设计师的潜力，使中国的原创设计得到更多认可。”

3.3.2 数字化合作 数字化合作是指创新参与主体以数字化为基础而开展的创新合作。数字化的灵活性、开放性、可供性等特征可以为企业与供应商、合作伙伴、顾客等多个主体的创新合作提供虚拟的空间［6］。

案例企业的数字化合作具体表现如下。①与生态成员企业共建数字生态圈。比如为了实现合作创新，尚品宅配构建“HOMKOO整装云”平台吸引中小型企业加入生态圈。正如其总经理所述：“我们的整装平台是以‘控制权’而非‘所有权’为目标建立的。装修公司加入平台有助于其增加收益，但对平台也会有较强的依赖性。”②数字赋能顾客参与创新。为了突破创新的时空限制，案例企业建立数字渠道提高顾客创新参与的便利性、积极性。比如在酷特智能的魔幻工厂里，在人工智能的提示下，顾客能够自主进行服饰设计。正如酷特智能的工程系统负责人所说：“魔幻工厂App颠覆了以往的创新模式，激发了消费者的设计天赋，真正实现了自主化创新合作。”

3.3.3 创新制度更新 创新制度更新是指根据创新模式建立恰当的制度，以保证价值分配清晰透明、公平合理。基于生态系统的创新涉及多个参与主体，为了避免价值分配不均影响创新主体的参与热情，核心企业利用数字化技术的分布式特性，使创新参与主体、创新投入、创新参与过程以及参与结果明确化、透明化，从而保证各个创新参与主体遵循创新制度安排的同时更加有效地协调、整合与同步自己的价值贡献［3，10］。

案例企业的创新制度更新具体表现如下。①明确创新规则。为了提高创新过程的透明度，案例企业建立明确的创新规则。比如韩都衣舍的低成本创业平台—云时尚，为个体设计师提供明确的服务规则，利用该平台的个人设计师只负责设计、实时监控各个环节的进度即可。正如韩都衣舍的生产主管所述：“我们在设计、打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节都给出明确的规则说明，并与设计师建立了明确的版权归属。”②建立多种创新激励机制。为了提高创新产出，案例企业建立多种激励机制。比如尚品宅配，建立了一个类似游戏社区的“设计岛”平台，采用积分机制激励设计师上传分享设计方案。正如尚品宅配运营经理所说：“积分激励效果显著，目前‘设计岛’平台拥有数百万套设计方案，涵盖类型最多最全，有效拓宽了顾客的选择空间。”③重新设计价值分配方式。随着创新参与主体角色的多元化，案例企业设计新的价值分配方式来保证创新参与主体的权益。比如，尚品宅配设计新的收益分配方式，实现合作共赢。正如尚品宅配总经理所述：“中小装修企业可以免费使用我们的四大系统，我们的合作盈利主要体现在全屋定制家具、主辅材采购、配套品供应链三个方面。”因此，通过创新观念统一、数字化合作以及创新制度更新，企业创新能力的边界能够从企业内、产业内扩展到整个生态系统。

表6提供了创新能力重构的部分典型证据。

表6 创新能力重构的典型证据Tab.6 Representative quotations for innovative capability reconfiguration

4 理论模型构建与讨论

为了更好回答研究问题，本文在数据与理论之间进行反复迭代，进一步挖掘不同构念之间的联系，最终形成一个动态的理论框架（见图2）。概括而言，能力重构是企业在数字化转型中实现主导逻辑升级的中间机制，具体表现为适应能力重构、学习能力重构与创新能力重构。本文将围绕该理论框架开展具体论述。

图2 企业主导逻辑升级中的能力重构机制模型Fig.2 A model of capability reconfiguration mechanism in enterprise dominant logic upgrade

4.1 核心资源转变：从对象性资源转变为工具性资源

服务主导逻辑认为相较于对象性资源，工具性资源能够使企业在竞争中占据主动地位，竞争也会对工具性资源进行反馈与强化，这种双向互动过程保证了竞争优势的可持续性［18］。在数字经济时代，数字化技术、市场需求以及竞争格局快速变化要求企业主动去迎接甚至引导变化。工具性资源（数字化技术、知识、技能等）有助于企业在竞争中占有主动地位，构筑新的竞争优势［18］。但数据、知识等工具性资源通常被淹没在数字经济的海量信息中，或附着在对象性资源上［42］，难以被轻易发觉并有效利用。企业需要重构适应能力，即加强对数字资源的识别、利用与整合，来主动应对环境变化。而数字化技术的连接性、灵活性等特性可以为知识流动提供时间与空间便利，加快组织知识积累与创造的效率。如韩都衣舍运用大数据、云计算等数字化技术实时抓取、分析消费数据，从而快速、准确掌握市场趋势。由此可得，适应能力重构以提高知识流动效率的方式影响学习能力重构。适应能力重构另一个重要作用是数字化技术有助于企业发现、捕获更多的创新机遇、管理和减轻与创新相关的风险和不确定性，刺激组织重新审视、调整其创新技能（创新的理念、方式与制度）。比如尚品宅配，通过数字化技术洞察到装修行业的新机遇，创新性地提出“软装+硬装”一体化的理念，并构建了柔性化的供应链。可见，适应能力重构能够刺激创新能力重构。

综上所述，适应能力重构、学习能力重构与创新能力重构，使企业能够基于数字化技术、知识、创新技能等资源来构筑新的竞争优势，实现了核心资源从对象性资源向工具性资源的转变。

4.2 价值创造的转变：从企业创造转变为多主体共创

产品主导逻辑提出价值创造由企业主导，这是一种由企业自身控制的单向价值传递，顾客只是价值的被动接受者［9，18］。而在数字经济时代，一方面顾客需求从同质化转变为差异化，顾客也更期望在价值实现的过程中获得参与感、沉浸感；另一方面数字化技术丰富了价值创造的方式，扩展了价值创造的主体、时间、空间等的边界［13］。因此，服务主导逻辑提出的价值共创更符合数字经济时代的市场特征。

要实现价值共创，企业需要与顾客、伙伴企业以及利益相关者在场景和过程中通过多维互动进行知识交换、资源整合［40，42-43］。因此，企业需要重构学习能力，即将组织知识的来源从组织内部扩展到组织外部，将学习重点从对现有产品、流程以及模式的“改进”转变为“变革”。学习能力重构有助于企业把组织内、组织间的知识以及价值共创的效果及时反馈给价值共创系统。学习能力重构使组织积累了更多关于顾客、伙伴企业的知识，有助于组织发现不同资源之间隐性联系，进而指导组织更有效地获取、利用与整合数字资源与非数字资源，从而更好地实现价值共创。如韩都衣舍了解到中小企业在供应链方面的痛点之后，增加供应商数量，构建供应商分级管理模型，升级供应链管理信息系统，使供应链具备“多款式、小批量、多批次”的快速反应能力，满足了中小企业的合作需求。所以，学习能力可以促进适应能力重构，而适应能力重构能够改善资源组合，更好实现价值共创。另外，企业在与不同主体相互学习的过程中，更容易制订新的目标，提出新的解决方案，扩展新的机会空间，进而推动组织重新调整与部署关于创新的行动举措，寻求更有效的价值共创方式。比如，酷特智能，在与传统企业合作的过程中，发现了更适合中小企业转型升级的生存模式，开启了第二次转型，输出若干智能化定制型企业，并将改造后的各个企业整合到智能生态体系，实现共同的“C2M”。因此，学习能力重构还能够推动创新能力重构，创新能力重构有助于价值共创方式的优化。

综上所述，学习能力重构、适应能力重构与创新能力重构，有助于多主体进行知识流动、资源重组，实现了价值创造从企业创造向多主体共创的转变。

4.3 创新模式转变：从封闭式创新转变为开放式创新

产品主导逻辑下，企业的创新虽然也涉及企业内外部资源、知识的整合与利用，但创新围绕预先设定的目标展开、创新主体的合作是有范围的、产品边界是固定的，故而不能实现迭代创新［13］，这种封闭式的创新模式在环境稳定、需求同质时是有效的，但并不适用于环境不确定、需求差异化的情境［19］。随着数字化革命的到来，数字化技术的延伸性、开放性打破了组织内部和外部的边界，创新流程和结果之间的界限变得模糊、复杂且动态化［13］。一方面顾客本身更愿意参与、体验创新，另一方面来自不同领域的颠覆式创新和替代式竞争逐渐增多，由服务主导逻辑提出的开放式创新更符合数字经济环境，开放式创新更加多元化、民主化，顾客、伙伴企业甚至对手企业都可以给企业带来新的创意［19］。而由于没有统一的规划与安排，开放式创新也将带来更大程度的不可预测性和动态性［45］。产品主导逻辑下企业创新能力的边界局限于企业、产业内部，难以满足数字经济时代的创新需求，企业需要重构创新能力，即将创新能力的边界从企业内部、产业内部扩展到整个生态系统，从而达到开放式创新的目的。创新能力重构使企业能够开展更多样性、灵活性的创新活动，并驱动企业寻求更先进的数字资源为创新活动提供支持。如尚品宅配在迭代创新中，将全屋定制从注重功能转变为注重美感，从而加强对AI技术的研发与利用，实现从信息化到智能化的升级，使消费互联网和工业互联网无缝连接。因此，创新能力重构能够促进适应能力重构，适应能力重构可以为开放式创新奠定资源基础。此外，创新能力重构促进了多主体间的协同创新，新的知识流又会从中产生，组织需要及时进行知识吸收、利用与再创造，从而改善开放式创新的效能。比如酷特智能，把“酷特云蓝”模式输出给多家不同类型的企业，随之也构建了一套科学性更高、可行性更好的治理体系，提出了价值源点理论来进一步指导企业的创新。所以，创新能力重构加强了学习能力重构的必要性，学习能力重构加速了组织间的知识转化、整合与创造，从而有助于提高开放式创新效能。

综上所述，创新能力重构、适应能力重构与学习能力重构，扩展了企业创新活动的边界，实现了创新模式从封闭式创新向开放式创新的转变。

5 研究结论与展望

5.1 研究结论

数字化技术不断更迭、市场需求快速变化与竞争格局日益严峻，加快了企业数字化转型的步伐，但传统工业经济时代提出的产品主导逻辑难以指导企业实践，取而代之的是服务主导逻辑［12］。基于此，本文选取3家中国企业作为研究对象，从能力重构视角打开了企业在数字化转型中从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级的“黑箱”。研究发现，产品主导逻辑向服务主导逻辑的升级可解构为3个关键维度（核心资源、价值创造和创新模式）的转变，能力重构机制是实现这一转变的中间机制，具体包括适应能力重构、学习能力重构以及创新能力重构。适应能力重构表现为数字机会识别、数字孪生与资源动态配置，重构后的适应能力从被动响应变化升级为主动引导变化；学习能力重构表现为外部知识搜寻、知识共享以及知识跨界利用，重构后的学习能力将知识来源由组织内部扩展到组织外部，学习重点由渐进式的知识积累与创造转变为跳跃式的知识积累与创造；创新能力重构表现为统一创新观念、数字化合作以及创新制度更新，重构后的创新能力的边界从企业、产业内部扩展为整个生态系统。不仅如此，本文还揭示了适应能力重构、学习能力重构与创新能力重构在主导逻辑升级中相互影响、相互促进的关系。

从产品主导逻辑向服务主导逻辑的转变已经得到一部分学者关注，比如，有学者［9-11，47］从理论层面不断梳理产品主导逻辑与服务主导逻辑在参与主体、资源、服务、价值、制度等核心概念的差异；刘林青等［15］分析企业如何构建价值网络实现了主导逻辑升级；LUSCH等［3］主要聚焦于探讨主导逻辑升级中的创新转变；吴瑶等［46］主要从动态能力角度研究主导逻辑升级中的价值创造转变。与之相比，本文一方面将主导逻辑的升级解构3个关键维度的转变，使主导逻辑升级的研究重点更加全面、清晰；另一方面，相对于现有从能力视角探讨企业数字化转型需要构建什么能力以及如何构建这些能力的研究［2，20］，本文发现企业会在数字化转型中利用数字资源、多来源的知识以及技能重构现有能力，从而实现主导逻辑升级，因此也可以进一步得出：转化式的能力重构机制能更好解释企业在数字化转型中的主导逻辑升级这一现象。

5.2 理论贡献

第一，本文对于企业在数字化转型中实现主导逻辑升级的探讨，填补了现有数字化转型研究对企业主导逻辑变化讨论不足而形成的理论缺口。虽然数字化转型研究取得了一定进展，但转型中的主导逻辑变化尚未得到足够的重视。VARGO和LUSCH［9］、BARRETT等［12］、谢卫红［13］等学者的观点一致，本文认同服务主导逻辑是数字经济时代下企业的一种发展趋势，并聚焦于探究企业在数字化转型中如何从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级。在已有研究的基础上，本文将产品主导逻辑向服务主导逻辑的升级解构为3个关键维度（核心资源、价值创造和创新模式）的转变，一方面是对数字化转型中主导逻辑问题讨论不足的补充，另一方面加深了对产品主导逻辑与服务主导逻辑的理解。

第二，本文选择从能力重构视角揭示数字化转型中的主导逻辑升级。在识别到企业从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级中涉及的3个关键维度之后，本文通过案例分析，发现适应能力重构、学习能力重构以及创新能力重构在主导逻辑升级中的作用机制，并归纳适应能力、学习能力以及创新能力在重构前后的特征差异，且得到转化式的能力重构机制能够更好解释企业的主导逻辑升级这一结论。本文选择从能力的另一个角度对数字化转型研究进行补充，延伸了能力、数字化转型以及主导逻辑的研究边界。

第三，本文拓展了能力重构的研究内容。虽然能力重构理论被认为是企业应对外部环境变化的有效理论，但是已有文献注重从理论层面上探讨能力重构机制的选择，缺乏与实践情境相结合开展能力重构的内容与过程研究［14］。本文采用案例研究揭示能力重构在主导逻辑升级中的作用机制，并且重点从能力类型、能力内容以及能力之间的关系讨论能力重构，是新情境下对能力重构理论规律挖掘的一次新探索。

5.3 政策建议

对于旨在数字化转型中实现从产品主导逻辑向服务主导逻辑升级的企业而言，本文建议如下。①提高战略洞察力，识别数字环境中的新机会。企业领导者需要提升战略洞察力，即敏锐的扫描、识别数字环境中潜在的新机会，基于服务主导逻辑实行战略制定与执行，激发企业在数字环境中的生存力与增长力。②重构组织的能力，迅速捕获机会。能力重构首先需要管理者提高认知能力，即能够根据数字环境的变化，快速、准确地认识到组织能力的不足，其次要求企业提高资源管理能力，通过对数字化技术（比如数据、流量以及数字化平台等）、新知识、新技能的获取、协调与整合来进行能力重构，减少能力缺口，从而加快企业机会捕获的速度。③培养权变的管理思维，制定切实可行的战略目标。虽然服务主导逻辑更适合数字经济环境，但对不同资源禀赋的企业可以实现的程度存在差异，企业需要根据自身的环境条件制定切实可行的战略目标，即根据自身的资源基础、知识储备、技术水平等，灵活选择工具性资源的类型、价值共创的方式以及开放式创新的程度。

5.4 研究局限和展望

第一，本文的案例企业所属行业存在局限，未来可进一步引入更多行业类型的企业，深入挖掘企业在数字化转型中向服务主导逻辑升级的适用边界；第二，未来可引入大样本数据进一步检验主导逻辑升级、能力重构与数字化转型之间的关系，从而提高理论的普适性；第三，本文是站在核心企业的角度，分析能力重构在企业主导逻辑升级中的作用机制，从更宏观的层次来看，企业向服务主导逻辑的升级需要多种角色主体的参与，服务交换需要基于组织网络、关系互动来实现，因此未来可以从更多角色主体的角度，引入网络理论、互动理论来对这一研究主题进行更深入的探讨。