依托财务共享推动银行财会工作转型的研究

陈立杰

随着我国金融改革持续深入，银行业面临的金融生态正在发生深刻变革，财会工作由“账房先生”向“战略支撑”转型，服务银行高质量发展已成为大势所趋。财务共享作为备受瞩目的财会工作新模式、新业态从诞生那刻起就被寄予了很高的期望，时常被视作大型银行财会工作转型、改革战略落地的突破口和重要基础。但实践中，财务共享往往成为了传统财务的简单上收与集中，改革成效较预期相差甚远，甚至与财会工作转型完全脱节。那么财务共享改革如何才能更好地服务财会工作转型呢？本文以部分全国性银行的改革实践为基础，思考财务共享与财会工作转型的关系，梳理银行推进这两项工作的难点与瓶颈，探讨优化改进之路和具体措施。

一、财务共享与财会工作转型紧密相连

（一）推动财会工作提质增效是财务共享起源的初心使命

财务共享服务起源于20世纪80年代，其背景是随着企业规模扩大及企业集团的快速发展，以往企业内部简单、单一的业务操作在不同分支机构、业务单元间大量重复存在，造成效率低下、标准不一、资源浪费等问题，同时财务合规风险、审核操作风险也随着机构、业务范围的扩张在快速集聚。因此降低企业成本、提升运行效率、改进管理及服务质效成为财务共享模式起源的最初动力，财务共享从诞生的那一刻就与财会工作提质增效尤其是改善财务基础联系在一起。

从Bryan Bergeron 《共享服务精要》一书中对共享服务的定义也可看出，共享服务是一种将部分现有经营职能集中到新业务单元的合作战略，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。具体到财务领域，就是将企业分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行核算处理，从而实现降低成本、提升业务处理效率、改进服务质量、提升客户满意度的目标。

2016年，北京国家会计学院发布《管理会计转型始于财务共享服务--2015年中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告》，指出大型集团企业已经认识到建立财务共享服务中心的意义。其中，加强集团管控，提高业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业的核心诉求。

（二）服务财会工作持续转型升级是财务共享发展的不竭动力

随着银行快速发展面临的“大企业病”以及内外环境发展变化带来的挑战，财会工作承担着价值管理、决策支撑、业务引领和履职保障等任务，由操作型向管理型进而向战略支撑型转变的压力空前加大。

例如，2015年某国有大型银行就财务管理职能定位和人员转型进行评估，发现财会条线的职能定位和人员精力更多偏向于合规及流程控制层面，忙于日常事务性的审批、操作较多，财会基础工作效率和服务水平不高，数据治理与应用能力较低，管理决策支撑力度不足。

财务共享模式的出现，为大型企业统一制度、统一流程、统一标准、统一授权审批、统一资金管理和统一数据治理提供了基础条件，为银行统筹整体资源推动流程再造打造集约化共享平台开创了条件，是构建业务流、财务流和信息流一体化管理内部生态体系的基础。以财务共享为基础，银行财务基础管理及服务的质量、效率得以提升，简单重复低风险的操作可外包或由科技手段代替，财务人员的精力可更多地投放到管理分析、决策支撑和业务引领方面，财务条线创造价值的能力得到提升。

（三）顺应企业高质量发展和外部生态环境变化是二者的共同目标

企业提升管理水平和高质量发展的诉求是财务共享演变发展和财会工作转型的内在动力，外部环境和科技的迅猛发展为财务共享和财会工作迭代升级提供了必要条件和主推动力。

随着“移动、互联、智能、大数据”等科技理念和“金融生态圈”生态理念的融合深入发展，银行财务共享的建设发展出现了新趋势，服务和支撑财会工作转型上呈现新的发展趋势。当前银行财务共享服务已呈现互联网化、移动化、智能化的特征，打通内外部数据平台，推动系统内联外通，服务、推动财会工作实现业财技一体化、信息流多流合一、前中后闭环管理成为财务共享的发展趋势，也是构建完善财会基础生态体系、推动企业治理能力现代化、服务高质量发展的内在要求。

二、当前银行业财务共享服务财会工作转型过程中存在的主要不足

（一）集约化程度不高，依托财务共享推动财会人员素质能力转型的基础有待形成。

当前我国全国性银行财务共享建设大多以报账服务、集中核算和报表出具为起点，侧重点在统一报账规范、审核审批和资金管控，逐步引入金融科技和移动互联理念实现经济事项事前、事中和事后的“一站式”管控与服务。财务共享发展依然停留在“单兵作战”层面，与运营、信贷和风控等银行内部其他的集约化改革或共享服务建设的集成程度不高，较建设“流程银行”和共享“一个银行”资源的目标还有一定差距，不利于资源的高效集约使用和共享成本的降低。同时，财务共享建设初期对金融科技和先进理念的引入、融合力度较低，基本是新系统、老套路，对业务流程的改造、再造力度亟需强化。

以上因素造成了大多数银行尤其是财务共享初期不但人员没有实现节约，反而要抽调各级财务人员或通过外部招聘等形式填补共享中心人员缺口，原财会条线人员依然要花费较大精力完成日常审批、审核，没有达到将财会人员从日常事务性工作中解放出来的目的，财会人员提升管理能力、分析研判能力的主动性和客观条件都有待改善。

（二）信息利用程度不高，财务共享的数字化水平还有待提升。

财务共享后大型银行通过影像上传实现了远程集中审核支付，OCR等技术的引入实现了发票信息的快速识别上传，财务基础数据被源源不断地采集、存储。財务共享发展较快的银行实现了与OA、预算、集中采购、固定资产管理等系统的互联互通，部分大型企业集团构建了集采“云平台”并与财务系统打通，做到了“数据多跑路”“员工少跑腿”。但受限于数据处理和模型挖掘技术，无法透过财务数据看到业务实质，无法聚焦机构、金额、事项、时间等刻画财务支出特征，不同维度的数据也没有聚合起来。

完全实现底层数据共享、信息流合一、数字化管理对于大多数银行来讲还有很长的路要走，尤其是将影像数据转换为可利用信息，加强对影像数据分析及后督利用，构建合规和高效决策通道方面还需大力加强，未来应联动档案电子化、发票电子化发展趋势，推动前端业务决策、事中监督执行和事后分析评价实现数字化管理。

（三）融合化程度不高，各领域协同推进的效率与效果欠佳。

一是改革协同力度不够。当前银行业财务、运营、信贷、审批授信等业务领域都趋于集中化、共享化，且各项领域改革不断深化，逐步从“操作工厂”向“数据中心”延伸，但各项改革及各类平台建设大多“各自为战”，平台共建共享、人力资源共享、基础设施投资统筹等力度亟需加强，一定程度上造成了资源重复投入且利用效率较低。

二是业务管理协同力度不够。目前国内银行大多还是部门化、条线化管理体系，系统建设、业务流程的规划和设计多局限于本条线，整合全行资源、统一标准开展管理的力度不够，尤其在数据标准、数据质量、元数据管理及业务流程操作管理等方面信息孤岛现象明显。

三是管理会计改革发展的协同力度不够。财务共享应在基础数据、系统支撑和人员释放等方面为管理会计提供服务保障，财务共享并非单纯的实现集中审核、核算，而是要更好地满足精细化管理，这需要管理会计在分析维度、数据颗粒度等方面做好前瞻性规划，做好与财务共享建设的规划衔接，同时，财务共享应充分考虑管理会计需求的多样性和可塑性，统筹系统空间与参数开发设置，尤其是在数据价值化、开发敏捷化方面充分考虑管理会计的需求。目前，银行财务共享与管理会计体系建设在这些方面的对接和融合仍有待加强。

三、深化银行财务共享改革，支撑服务财会工作转型的思考

（一）全行一盘棋打造更加集约高效的共享服务中心

一是要将财务共享改革和财会工作转型纳入全行战略，坚持以党建为统领，在各级党委领导下，增强改革的整体性、协同性和穿透性，加强统筹和协同配合，统筹整合资源，建设更集约、业务范畴更广泛的共享服务中心和平台，全行一盘棋，共享一个银行资源。

二是与其他重点领域改革相协同。财务共享是基础性、综合性、战略性工作，不仅作为财务管理及转型的基础与其他财会领域工作及改革协同推进，还应联动信贷管理体系、运营集约化管理改革、人力资源改革及基础设施投资建设等，增强改革的联动性，推动平台及配套资源共建共享，推动共享中心人力资源集约、高效利用。

三是从源头和流程上实现战略、管理、业务、核算贯通，协同构建集约、高效的支撑服务体系。财务共享建设应注重机制设计和流程再造，打破条线藩篱，推动线上线下流程科学融合，实现各项资源要素合理配置。例如，某大型银行依托运营集约化改革成果，将财务共享操作性审核流程交由运营集中操作中心完成，低效、重复的环节由科技手段替代（RPA，机器人流程自动化），制度、系统设计等管理性事务仍由财务部门牵头负责。既保证各种资源要素的充分利用，也有助于各条线根据职能定位实现转型。

四是协调推进组织机构改革。财务共享改革是基础性、生态性变革，涉及面广、影响深远，必须协同做好职责划分、改革推进、机构设置、人员配备等工作，必须谋划好流程变革，引导好工作思维和操作习惯变革，为改革落地营造良好氛围和各方面保障。例如，某大型银行将财务共享改革作为财务管理体制改革的突破口，与全面预算管理改革、财务资源配置改革、绩效评价改革等协同推进，联动财会、运营组织机构和人员岗位调整，取得了较好的实施效果。

（二）统筹规划系统建设构建财务共享生态体系

以服务战略为核心、规范管理为基础、价值管理为主线、科学管理为重点，锚定金融科技，锚定数字化发展，锚定监管要求和应用导向，加强规划设计，完善系统架构，注重业财融合、科技赋能、模块集成、系统互联、数据治理，以构建财务共享生态体系为基础，构建高质量财会信息系统体系，畅通系统链接与数据循环。

核算基础层面，着力实现业财融合的一体化服务。打通业务流程上下游关系，高效真实采集业务信息、反映业务实质，内嵌内控合规管理要求和监督检验规则，链接内外部资源平台，精细化数据治理，做到高效服务、规范核算，推动财务与业务衔接耦合。

管理控制层面，前端着力拓展管理触角，实现线上化、前置化管理。集成事前审批、事中执行和事后监督功能，将管理制度、流程固化进系统，构筑合规通道，在业务流程中自动提取数据;后端利用大数据技术展示数据、筛选数据、检索数据，钻取信息、挖掘价值、构建模型、提炼规则、反哺生产、迭代优化，实现数据价值提纯。

战略支撑层面，着力打造战略型财务，以战略为统领构建集全面预算、资源配套、监控分析、调整优化、考评激励于一体的战略管理体系。实现系统一体化实时联动，全面预算管理高效量化傳导战略，多维分析、业绩评价等围绕战略目标，实现准确监控、分析反馈和激励评价。使数据在业务发展、经营管理、战略决策中有机高效地游动穿行，实现信息共享，有效反馈。最终，从源头和流程上实现战略、管理、业务、核算互联互通，构建战略融入管理、管理置入业务、业务驱动核算、数据自动采集、智能分析应用、服务战略发展的螺旋式上升通道。

（三）深化大数据治理与应用推动财务共享数字化发展

发挥财务共享信息数据化、影像化优势，以大数据统计分析为基础，运用AI技术开展数据探索，构建数据模型，提炼业务运行及财务开支规律，构建财务决策、资源配置、价值管理的数据经验及逻辑模型基础，支撑科学管理、内涵式发展。对接、反哺生产系统，指导业务运行，实现对潜在财务风险和疑似合规问题事项自动提示、反馈，并联动财务授权审批和报销流程合规审查，做到财务监督常态化、监督结果应用化，促进防控措施向业务前端延伸，构建财务合规通道。

（四）深化数字化时代财会人才队伍建设与转型

未来的财会团队需要树立金融科技“新思维”，具备数字化管理“新技能”，以履行数字化财会管理职责。一是聚焦角色转变。数字化时代的财会工作角色定位由“管理”向“服务”转变。树立“以用户为中心”的服务理念，锚定业务部门、管理者等用户，利用金融科技手段，创新财会服务模式与手段，构建适应智能、共享财务运营体系的人才队伍。二是聚焦能力转变。未来财务共享体系应将财会人员从狭隘的、特定的、日常性的繁杂操作中解放出来，有更多精力、更广视角培养综合技能，主要有：数字化技能，例如数据建模和可视化、战略趋势分析、设计思维和编程;行为技能，包括战略思维、服务管理、关系管理和沟通;管理技能，包括业务建模、流程设计、财务驱动分析等。三是聚焦考评转变。分类分级健全人才考评管理体系，首先，突出财务管理所应具备的专业核心能力，如会计准则理解与运用、各类政策对财务管理影响解读、报表编制与合并、会计核算与记账、预算管理、绩效管理、成本管理、管理报表及分析、税务会计及纳税申报、税务筹划、财务风险管理、财务内部控制、固定资产管理、采购管理等;其次，规范整体基础通用能力要求，如外部情报搜集与处理、内部数据统计及分析、管理制度/规范的制定和理解、财务文档管理、信息系统及软件应用、项目管理等;第三，明确财务领导岗位任职人员所应必备能力和必备门槛，分梯次、分类别建设人才库，精准、精细实施评价、评级。

参考文献

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