国有投资运营公司财务管控模式研究分析

丁萍萍

（晋江市国有资本投资运营有限责任公司，福建 泉州 362200）

1 引言

随着时代的进步，经济和技术的发展，如今国有企业的数量和公司规模也在不断增长，国有企业与民营企业的联合发展下，不但对经济未来的发展产生了深远的影响，也使我国的整体实力得到了极大程度的提升。国企是国家经济发展的重要支撑力量,对国有投资运营公司而言，要做好公司的财务管控，才能最大限度地为国有投资运营公司创造经济利益。当前，我国国有投资经营企业的投资和经营管理仍存在许多比较凸显的问题，所以在国有企业进行投资经营的同时，应加强对财务的管控，做好前期准备工作，以最快的速度、最优的方案处理国有投资运营公司存在的问题。在进行投资经营前，国有投资经营企业应做好充分的调研和分析，时刻监控风险，减少对国有投资运营公司的财务冲击，避免对国民经济产生不利影响。

2 国有投资运营公司财务管控基本原则

国有投资运营公司是以市场化方式进行投资运营的专业平台，对所投资的公司履行股东责任，国有投资运营公司的基本理念是法治化以及市场化。在依法、市场化的投资运营理念指导下，国有企业在行使其所投资企业的财务控制权时，应遵循“不越位、不缺位、不错位”等基本原则。

首先是要理清权利的来源和界限。国有投资运营公司的权利来源于以国有资产为基础的股份关系，而不是管理上的从属。《公司法》《公司章程》等有关法律法规对其行使职权的范围，并以其所持有的出资数额为限。也就是说，投资公司在行使职权时，要以股份为纽带，有上限和下限，制定“权利清单”。国有投资运营公司不能承担全部责任，必须保证其合法权益，同时要充分考虑到其他股东和被投资单位的债权人的利益。特别是在实施了股权分置改革之后，要特别关注对其他股份股东的合法权益的保护。

其次，国有投资运营公司需要清晰的界定职责边界，尤其对出资人和管理人之间的权责进行明确，清晰的界定出资人和管理人职能范围，以科学合理的方式对股东与经营者的财务关系等到正确的划分，建立良性的管理体系。国有投资运营公司对涉及股东权益的重大财务问题，包括预决算、利润分配、绩效考核、审计等工作，均具有投票权。而在国资企业的财务机构设置、会计核算、人员配备、税务管理、预算管理、营运资金管理以及成本费用控制等方面，单纯采用投资运营公司的集权管理方式，不见得是合情合理的，也不一定适合，“全面上收”“一统到底”的做法要认真处理，力求与“国有资本管理体制”“从管理公司到管理资金”的改革初衷相一致。最后是要严格遵守行使职权的途径以及路径。国有投资运营公司的财务管理工作的主体需要以董事会、股东大会、监事会为主体。行使权利的途径主要有：股东大会；董事会；监事会会议；投票表决；出席三类会议；闭会期间发出信函等。投资运营公司不能借着集团的名义，以部门管理的名义，以发红头文件、发出行政命令等行政管控的方式，来行使公司的财政权力[1]。

3 国有投资运营公司财务管控模式分析

3.1 分权化管理模式

分权化管理模式一般是控股公司应用较多，母公司的投资目标则是以金融投资为主，而非公司的生产和运营。分散式的财务管控方式有：

一是子公司结构单一，而下属企业的运营费用较低，充分给予下属企业的管理权，以便更好的开展业务；二是母公司为其量身定做的业务，子公司可以实现，按照母公司的设定路径开展业务，分权化管理能更好的实现目标；三是公司非常注重对股权的控制，对子公司的全部财务状况，公司可以充分掌控，即便在分权管理下也能充分掌握子公司的相关经营管理情况；四是企业的运作模式呈现多元化特征，母公司与子公司之间可以实现灵活的转型，并不局限于某中合作模式。但是，这种模式也有其不足之处，如子公司在制定战略目标时，往往会以自身发展为首要考量，因而与集团的总体运营目标不一致，经常出现子公司对集团的目标理解有偏差、执行不到位等情况[2]。

3.2 集权化管理模式

集权化管理模式在普通的控股公司应用较常见的。母公司以营运资本为投资目标，不仅控制公司的财务，还包括人力资源、战略规划等。这种高度集中的管理模式主要有三大特征：

第一，集团的各项业务，都有大量的员工，这是一个很大的特征，就是要有更多的员工参与到公司的运营、战略计划中来，需要集团统一管理、统一布置各项工作，减少信息传递时间。

第二，母公司与子公司的关系很紧密，例如，母公司在制订公司发展计划、编制年度预算时，都要充分了解子公司的运营状况，需要通过集权化的管理模式来实现更好的管理；

第三，母公司可以对子公司的各个方面进行全面的控制，包括财务、运营、管理、技术等，子公司的自有决策权很小，主要以集团公司的管理意见为主。该模型的不足之处在于，一旦国有投资运营公司规模扩张，将会对其进行更大程度的集中管理产生影响，作出的管理决策很难与子公司的经营管理实际情况匹配。

3.3 混合化管理模式

混合式控制，即上述分权和集权控制方法的有机组合，目前是控股子公司会比较常采用该模式，混合型控制的特征有：首先是母公司只负责监管和汇总的工作，而非子公司的运营，给予子公司一定的管理权限，但是会通过完善的监管体系来实现对子公司的有效管理；其次是公司管理更具灵活性和调整空间，混合化管理能更为灵活的发挥战略管理的价值，适度的分权和集权能激发子公司的管理积极性，母子公司间关系更为稳固。但该种模式也存在着一些不足，子公司之间没有归属，经常会出现决策权方面的问题，如有些工作决策权难以界定，很多事项把握不准，导致后期出现分歧，会对子公司的合作产生不利的影响[3]。

4 国有投资运营公司财务模式构建策略

4.1 明确集团管控的重点和范围，发挥引领作用

国有投资运营公司在财务模式构建过程中需要重点关注、稳步推进，明确集团公司管控的范围，对相关工作建立清晰的管理机制：第一就是要明确职能。国有投资运营公司经营要从以下几个方面着手：

从职能保障角度来看，要充分利用财务、人力、业务等各种职能，为集团经营提供强有力的保障；从运营管理和风险管理角度来看，建立完善的风险管理体系，及时发现管理中的风险并采取风险预防措施，避免或减少风险；对运营管理中的各项数据进行分析和整理，提取对管理有价值的数据，为经营管理决策提供参考。第二就是加强控制的重点。无论采用何种财务管控方式，均不能越位、缺位，必须遵循《公司法》的基本要求，确保各项管理工作都能在管控范围。第三就是控制资源的分配。从材料的角度来看，目前“三去一补”的体制改革正在深入，推动国有投资运营公司主动向资本市场迈进，“僵尸”企业自然退出市场，保持有效资本；通过对非物质因素的分析，实行人才分类运营战略，扩大人才资本的作用，以扭转国有资本固有的地位，实现国有资本的保值增值。第四个方面是调整国有资产的结构。首先，实行国有资本的集中分配，合理配置公共资源，并在一定程度上降低了经济交易成本，提高了社会需求；其次，根据我国的实际情况，将国有资本分为两大类：竞争性和公共性。对具有竞争性的企业，要推动其市场化；在公共领域，财政经费的使用要着重提高公共服务的品质，进一步提高人民的满意度[4]。

4.2 健全财务管控模式保障机制，做好风险控制

无论采用何种财务管控模式，都要基于财务管理的共享服务中心和财务信息化来做好风险控制，建立起适合企业发展的财务管控模式：

第一，需要建立财务联动的监督机制，加强对子公司的财务管理。通过对国有投资运营公司实施的联动监督，实现对子公司和母子公司的横向、纵向的协同，确保合作更加系统化。建立一套对资金使用效果的反馈机制，使各有关单位和下属公司都能积极参与，形成一种互惠互利的关系。

第二，利用现代资讯科技，尤其是国有投资运营公司财务共享平台，必须建立一套高效、先进的财务管理体系，将信息化技术运用于财务管理，建立一个财务数据平台，将资本运作与国资委管控系统之间的数据进行互通，实现数据的共享，从而实现对国有投资运营公司的管理与监督，而不会受到时空的制约。

第三，需要以财务管控为中心，做好主业，重点关注主业开展过程中的问题，对风险进行分析，充分结合国有投资运营公司的实际情况制定科学有效的财务管控模式，发挥出财务管控模式的价值，实现风险的降低。

4.3 完善财务管控模式制度体系，保障资本安全

首先是要从长远的角度出发，从战略的需要、市场的发展、企业的现实状况等多个角度，对国有企业的财务管理模式进行长期的定位与规划。国有投资运营公司的财务管控模式有：集权型、分权型、混合型。由于国有投资运营公司的投资规模较大，分支机构较多，业务范围也较广，因此国有投资运营公司在对财务规划进行制定时就需要考虑企业未来发展情况、主业投资等方面，以完善财务管控制度，确保国有投资资本的安全和稳定的收益。财务管控模式制度体系可以更为灵活，如针对集团主导的核心战略业务需以集中化的管理来开展，对非核心的管理业务可以放权以发挥子公司的灵活性。在业务开展过程中，要做好风险防范和引导，以激发国有投资运营公司的生机和提高运营效益。

其次是要制定和完善财务管控的运作规则和程序。国有投资运营公司必须对其资金的运用与运作进行全面、高效的管理，以保证其财务管控的健康、有序地进行。明确责任，细化责任，加强财政管控的透明度，防止权力不清、相互推诿。这样才能保证国有投资运营公司的资本安全，提高国有投资运营公司运营的质量。

4.4 强化预算和资本管理体系，形成管控合力

在“管资本”的前提下，我国国有投资运营公司必须重视对其进行预算管理与资金管理的重要性。预算管理要落实到位，不能简单地参考上一年的预算，要全面考虑国有投资运营公司和项目的各个方面，根据国有投资运营公司的发展战略，制订中长期的预算和年度预算，根据市场的变化以及项目的发展情况，及时的做出相应的调整，以保证预算的科学性以及合理性，从而提高预算的实施效果。预算管理工作不能仅仅是走个过场，在申报通过后，各单位、各部门要认真贯彻，不能随意更改预算的数额和计划。最后是要对预算管理绩效进行考评，并对落实不力的单位进行责任追究。只有这样，财务管控预算管理才能发挥出最大的作用。在投资的运营上，可以依据项目的行业、类别、规模、项目实施的不同阶段进行适当的调整，而非单一的投资方式。对资金的流向、使用、回笼等情况进行跟踪、准确的跟踪和记录。运用好信息化管理平台，各部门之间及时沟通、传递资金信息，实现资金的全面使用[5]。在项目实施过程中，需要做到对项目的过程管理和跟踪，发现预算管理上的问题以及偏差，做好预算管理分析，以推动预算管理和资本管理体系间的联动效用和完善两者间的管控。

5 结语

综上所述，国有投资运营公司财务管控模式的实施必然存在多种模式，但也存在诸多问题以及困难。为此，国有投资运营公司要时刻防范财务风险，可以从明确集团管控的重点和范围发挥引领作用、健全财务管控模式保障机制做好风险控制、完善财务管控模式制度体系保障资本安全、强化预算和资本管理体系形成管控合力等方面着手，以提高国有投资运营公司工作人员的积极性以及工作效率，进而促进国有投资运营公司的经济发展。国有投资运营公司作为一个经济组织，需要运用合理有效的财务管控方式，同时也要把握好时机，并能适应自身的运营特征和运营状况。结合市场状况，国有投资运营公司应充分调动各单位和有关工作人员，建立和健全国有投资运营公司的管理制度，促进国有投资运营公司的运营文化建设，提高国有投资运营公司的经济效益，将风险降低到最低，以保证国有投资运营公司的稳定发展。