数字化背景下财务共享中心研究——基于海尔和TCL的对比分析

赵曦 吴晓涵（副教授） （浙江工商大学杭州商学院 浙江 杭州 310000）

在数字化转型背景下，如何运用信息技术提高企业效率、降低成本是不可回避的问题。财务共享中心的出现，使得企业可以进行高效率、智能化的财务处理，从而提升企业效益。然而不同企业之间的财务共享中心差别较大，不能盲目模仿。本文对海尔和TCL的财务共享中心进行比较分析，探析财务共享中心的模式和特点，以供其他企业借鉴。

一、财务共享中心的建立

财务共享中心最早出现在跨国公司中，并逐渐成为各大企业数字化转型的主要选择。近年来，我国一些企业集团也逐渐开始探索如何建立自己的财务共享中心，以加快财务转型进程，通过组织架构的变革和业务流程再造，运用数字化的新技术手段，提高企业的运作效率。越来越多的企业通过OCR、RPA等技术的应用提高数据处理效率，并打通不同系统之间的屏障，实现数字化转型、数据共享，同时推动共享技术向更多其他领域发展，提供更高效率、更高质量的技术服务，实现价值提升。

（一）流程再造。许多大型公司和企业集团为了扩大经营，子公司分布广泛，财务机构数量庞大、信息繁杂，会计核算和财务管理工作难度加大，但是各子公司的财务工作不协调，导致财务管理效率下降。企业通过查找自身业务流程存在的问题，并进行流程重组再造，提高自身的财务处理效率。很多企业选择将同一集团各地子公司的同种工作放在财务共享中心进行集中处理，实现业务流程标准化，核算方法与操作流程统一化，财务工作更加协调有效。因此在数字化时代，大量重复性工作的处理有了新出路，智能化、自动化的技术进一步精简了业务流程和人力资源，各个流程清晰透明，降低了资金和管理风险，优化了资源配置。

（二）组织架构。流程再造之后，需要建立与之相适应的组织架构。在传统的组织架构中，各地区的子公司为了正常运营，都建立了相应的财务机构，基础财务工作人员不断增加。而财务共享中心的业务集中处理流程和组织架构的扁平化设计精简了中间步骤的流程，减少了财务人员数量，进而推动了财务人员转型，不再局限于事后核算工作，而是向管理领域发展，企业也因此大量减少了财务管理和人力成本，提高了组织效能。

（三）信息系统。在传统的财务工作中，企业集团子公司的财务信息难以统一管理，分散式的财务管理模式使各地之间的财务信息无法共享。在数字化背景下，信息系统成为运营管理的手段和工具，企业对传统的运营管理方式进行了更新，建立自己的信息系统，实现信息共享，统一不同业务的会计核算方法和操作流程，以实现标准化，提升效率。信息系统和统一的方法流程加强了企业集团的内部控制程度，提高了信息传递的效率，从而降低了风险，减少了财务信息失真而导致的资本使用费用高和资本空闲的情况。

（四）新技术应用。如果说前三点是财务共享中心的基础建立流程，那么新数据的应用就是财务共享中心的发展优化方向。数字化背景下，越来越多的新技术开始涌现，财务共享中心也被赋予了新的职责，在满足企业精简财务核算流程的同时，例如OCR、RPA等技术都可以提升企业的自动化水平，并且财务共享中心不仅可以满足企业对财务核算的需求，也可以拓展财务共享中心的界限，充分借助财务与业务数据信息，满足管理层的分析需求，助推业财融合，实现从会计核算到财务管理。

二、财务共享中心案例分析

（一）海尔集团财务共享中心的建立。

1.建立背景。海尔集团自成立以来历经了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略等发展阶段，销售网络庞大，在全球各地有众多的制造和销售中心。目前海尔正处于生态品牌战略发展阶段。海尔将以用户为中心的理念贯彻始终，在前三个品牌战略阶段，集团通过引进国外先进设备技术，以更优越的质量在同行业中取得了产品质量上的竞争优势，又在国内收购合并了十几家企业，快速扩大了企业规模，实现了多元化经营，并逐渐建立起了“三位一体”的本土化模式，开始走出国门。但在发展过程中，集团中出现了诸多管理问题，例如财务管理成本不断加大，效率不断降低。为了全球化品牌战略的顺利进行，集团开始探索和实践财务共享中心的建设。从2005年开始，海尔完成整个财务共享中心的建设，并通过“人单合一双赢”的商业模式推动业财融合，之后进一步研究探索，成为互联网时代的平台企业。

现在，海尔早已不仅仅是一个家电品牌，而是作为物联网生态品牌不断提高品牌价值，财务管理模式也随之升级完善，打破了传统的商业模式，打通了行业之间的界限，不断拉近与用户的距离，建立起了众多“生态”之间的联系。

2.流程再造。在传统流程中，相同的业务在不同地区由于信息无法共享，处理流程也不尽相同。海尔通过建立财务共享中心实现了跨区域的财务共享，可以集中对大量重复性工作进行标准化流程处理。海尔的财务共享中心在自身行业的业务流程基础之上，将众多业务流程优化、合并，梳理出了六个业务板块和二十四个流程线，其中业务板块包括应收账款、应付账款、总账、固定资产、费用预算控制、资金管控，这些流程线覆盖了几乎所有的业务处理流程，形成了标准化流程。

3.组织架构改革。海尔集团在组织结构上进行了扁平化的改变，与传统结构（图1）相比，形成了“倒三角”的组织结构（图2），大量财务人员向前端发展，以用户为中心，开始与用户和业务近距离接触。

图1 传统“正三角”组织结构

图2 海尔“倒三角”组织结构

海尔对财务人员具体划分为：战略财务、业务财务、共享财务、技术财务。业务财务利用集中数据服务业务；技术财务主要负责建立业务流程，为财务管理提供各种技术支持；共享财务则实现了对集团高效合理的会计服务。通过人员的划分，基础财务人员的数量明显减少，而战略、业务财务人员不断增多，提高了管理效率。

为了满足标准化业务流程的目标，并充分利用财务共享中心的数据优势，海尔的财务共享中心在运行时不但有包含会计核算的会计平台，更是将资金管理纳入其中，形成了会计平台和资金平台两部分。其中会计平台主要负责的是各种事项的会计核算工作，而资金平台主要负责资金流转等风险的管控。其中会计平台划分为八个功能板块，资金平台又具体划分为四个功能板块。各个板块之下又细分了众多流程，职责划分细致清晰，使各地业务可以在财务共享中心集中进行标准化处理。如图3所示。

图3 海尔财务共享中心架构

4.信息系统开发。海尔首先使用SAP系统建立了信息系统平台，借此集中处理财务信息。之后，为了实现集团范围内的业务和财务整合，海尔建立了集团财务信息化管理平台。海尔在SAP的基础上开发出全球增值信息系统HGVS，由财务核算、电子报销、影像扫描、资金管理等系统构成。通过HGVS系统，集团实现了业财融合，实现了对事项前、中、后的全盘管控，在业务流程的各个节点上实现共享、有效控制，实现资源的高效率利用。

随着信息系统的建立，海尔的财务共享服务开始在全球范围内推行，为了进一步提高财务共享中心的效率，海尔又为员工开发了自主费用报销、信息化对账等系统，对财务工作进行监督管理，提高了相关费用的处理效率。

5.新技术应用。海尔运用新技术对财务共享中心进行优化，在海外与其他拥有先进技术的企业形成战略联盟，不断将智能化与数字化技术应用到生产制造、财务管理等领域，逐渐在平台的十二个功能板块中实现自动化，打造了智能化的财务共享平台和资金管理平台，建立起了智能财务体系，为更多企业提供财务共享外包服务。

（二）TCL科技集团财务共享中心的建立。

1.建立背景。TCL创立于1981年，历经多年发展，涉及家电、信息、通讯等众多产业，其业务范围更是覆盖了金融、互联网应用、销售及物流、投资等不同领域。但随着经营规模的快速扩大，TCL同样产生了财务管理问题。分支机构众多，多元化经营使得组织逐渐臃肿，大大影响了财务管理效率和成本。为了解决财务问题，提升标准化程度，TCL从2014年开始尝试建立财务共享中心。TCL已经完成了多媒体板块财务共享中心的建立，覆盖了包括金融、生产制造、IT服务、软件研发等在内的众多业务，未来TCL将逐渐把财务共享服务模式向其他产业板块延伸。

2.流程再造。TCL科技集团从2014年开始进行数字化转型并建立财务共享中心，对众多财务流程进行再造，对与财务相关的包括总账、应收应付账款、固定资产、费用报销、资金等业务流程进行了重构，TCL对各个子公司的财务处理流程实现了会计语言、核算以及报告的统一，形成了标准化流程，节省了管理成本，实现了企业流程价值的最大化。TCL积极推进业财融合，在业务流程的关键节点上进行把控。在事前，进行预算管理，有效限制了超预算事项；在事中，进行信息共享，整个流程中涉及到的子公司和部门可以同步信息，每周发布审批节点和审批效率预警表，公布流程情况，监控审批时限，并明确审批完成时间；在事后，各子公司和部门业务同步入账，及时完成业务处理。通过流程再造实现资金资源的合理配置，有效降低管理风险。

3.组织架构改革。TCL的财务共享服务体系将财务工作划分为战略财务、共享财务以及业务财务。其中，战略财务主要参与公司战略和政策的制定，通过数据分析进行评价；共享财务主要运用数字化工具来处理基础财务工作；业务财务主要负责管控和利用财务共享中心的数据，给予业务部门以支持。三方人员共同协作，大幅提高财务工作的处理效率。TCL将财务共享中心的架构分为核算中心、报表中心、管理部以及运营支持部。为了实现对同类单据的集中审核和处理，对国内外事务分别进行处理，提高了工作效率。如图4所示。

图4 TCL财务共享中心架构

4.信息系统开发。TCL分产业模块的财务共享服务，使用的信息系统是元年E7，在多媒体产业板块尝试财务共享中心的建设，再以此为基础，逐步将财务共享中心拓展至其他产业板块。为了更精准地设计架构，在建设中首先进行业务集中试点，再以此为基础设计规划，最后分业务板块进行系统平台的建设。“三步走”的建设方法，使财务共享中心更符合企业自身情况。

TCL通过影像管理、网络报销、财务核算、资金管理以及电子档案系统，实现了从原始凭证到记账凭证，再到财务报表和档案管理的全过程标准化，大大减少了财务人员在重复性工作中的工作量，加快了信息传输效率，并且可以智能化地根据不同子公司的产业和所在区域形成相应的财务报表，满足了不同子公司所在地的实际业务要求。系统中的标准化电子档案可以与原始凭证对应，并实现分类处理。

通过信息系统把控各个子公司的资金管理，实时监控每个环节与流程，使企业可以有效掌握和监控资金状况，同时档案信息储存在云端，便于相关人员查询，以影像资料代替实体单据，有效避免了档案信息的丢失和毁损，保障了企业资金和信息安全。信息系统针对不同类型的业务制定了相应的模板，替代了财务人员的大部分工作，在减少财务人员数量的同时，也提高了信息处理的质量和效率。

5.新技术应用。为了进一步降低管理成本，TCL不断引入新技术，例如通过智享技术将用户反馈的信息从宏观大数据上进行分析，通过OCR技术的场景式财务解决方案自主识别图像影像中的信息并以文本形式输出，进一步提高了自动化水平。RPA与NPL、OCR、AI系统共通，进行数据交换和集成，将已经集中的工作再次简化，代替人工处理业务并24小时运作，流程的自动化和智能化进一步解放了人力，减少了错误率，降低了信息的错报风险。

三、案例对比分析

（一）相同点。

1.两者的流程主体相同。海尔和TCL在业务流程再造时都包含应收应付账款、总账、固定资产、资金管控、费用预算控制六个板块，覆盖了几乎所有的业务处理流程，形成了标准化流程。两者都在努力实现业务流程的标准化以及与企业自身的融合。

2.两者的财务人员划分相近。两者都将基础财务人员解放出来，向更专业化的方面发展，大致都采用了三种财务相互协作的模式。将财务人员分为战略财务、业务财务和共享财务，将财务人员向前端推进，以业财融合的方式，实现对财务事前、事中、事后的全盘掌控。细化财务工作，清晰工作职责，提高了财务处理效率，降低了成本。

3.两者的信息系统相近。海尔和TCL的财务共享中心所包含的信息系统都涵盖五部分（图5）。通过信息系统提高了财务业务处理效率，并不断进行技术更新，使信息审阅更加方便，进一步解决了信息安全问题，加强了企业的内部控制，提高了准确性，有效降低了经营管理风险。

图5 海尔和TCL的信息系统

4.新技术的运用方向。两者在优化财务共享中心时，都注重新技术的应用，并向数字化、自动化、智能化的方向发展，不断提高效率，进一步解放人力资源。发掘财务共享中心的数据优势，更好地进行决策。

（二）不同点。

1.财务共享中心运营模式不同。海尔的产业较为集中，主要经营智能家电产品，财务流程模式相对统一，所以只建立了一处财务共享中心，服务于所有的产业，是单中心的财务共享服务模式。TCL的产业更为广泛，各板块之间差异较大，所以对每个板块的产业都需要建设财务共享中心，是多中心的财务共享服务模式。如图6所示。

图6 海尔和TCL财务共享中心模式对比

2.业务流程细节不同。海尔在业务流程划分上，是根据以前的业务流程进行重组，财务共享中心服务于所有产业。TCL则是按照产业来建设业务系统，财务共享中心在建立时需要根据不同产业模块分别建立不同的财务共享中心，实现系统再造较为困难，基于各自产业成型的业务流程才能更符合相应的业务。

3.组织架构不同。海尔的财务共享中心分为两大平台，对人员职责进行细化区分，财务共享中心的组织架构分类更加清晰，更注重一致性地处理信息。信息集中在一个中心进行整合细分，能够准确一致地处理财务信息。TCL的组织架构分为四大部门，并分别拥有处理国内外事务的组织。尽管也按照标准化流程处理信息，但TCL的财务共享中心按照产业板块划分，信息交互较为困难。

4.信息系统建设历程不同。海尔的信息系统原本是SAP系统，之后在ERP系统SAP的基础上自主研发了海尔全球增值信息系统HGVS。TCL的信息系统是通过专业人员协助研发，为了使管理会计套件更符合我国企业，TCL选择了由国内自主研发的元年E7。

四、总结与启示

通过对海尔和TCL财务共享中心案例的研究，在了解了集团概况之后，对两者的财务共享中心分别进行分析，然后将分析结果相对比，从财务共享中心的组织架构、业务流程、信息系统等方面总结了两者的相同点与不同点。海尔和TCL都成功构建了财务共享中心，实现了数字化转型，其成功模式可供其他企业借鉴。

（一）结合自身特点建设财务共享中心。企业在借鉴的同时，其业务流程和组织架构必须从自身实际情况出发进行设计，例如，需要根据业务范围的不同，选择单中心或多中心的建设方案。而信息系统无论是自主研发，还是通过专业人员协助研发，或者借助IT外包服务，都需要建设符合企业自身的财务共享中心，只有这样才更有利于企业未来发展，能够最大程度地发挥出财务共享中心的作用，进一步提升企业的财务处理效率。

（二）不断完善和优化财务共享中心。在财务共享中心建立之后也不能掉以轻心，可以像海尔一样通过战略联盟的形式，吸收更高端的技术和更先进的管理思维，借助更多的新兴技术优化业务流程，使集团财务向数字化、智能化方向推进，不断革新企业管理模式。及时察觉财务共享中心出现的问题，加大技术投资，完善并探索新的管理模式，以提高整体水平，适应时代发展。

（三）发掘财务共享中心的内在价值。在分析中发现，海尔和TCL都坚定“以用户为中心”的价值创造理念，在建设完善财务共享中心的同时，可以考虑发展外包服务来提升企业效益，或者充分利用财务共享中心的大数据信息，加强对用户需求的把控，助力未来发展。除了将信息用于企业内部管理分析之外，如果以数据赋能业务，还能实现与价值链上合作方的数据共享，使内部业务系统以及外部价值链互联互通，发掘更多财务共享中心的内在价值。