科研院所转制企业的营销变革研究

刘冬亮(中国人民大学经济学院，北京 100143)

1 导论

1.1 研究背景

科研院所是国家科技创新的重要战略力量，在为政府推行公共服务、向社会提供技术研发服务方面，发挥着重要作用[1]。科研院所转制是我国深化改革的关键一环。科研院所转制既是企业的主要任务和趋势，也是激发企业活力、促进成果转化的关键[2]。随着改革的深入，如何遵循市场规律健康发展，是当前科研院所需要面对和解决的主要问题。科研院所转制后，如何面对激烈的市场竞争环境，如何通过营销变革提升竞争力，对推动科研院所发展具有重要的理论和现实意义。

1.2 研究目的和意义

研究目的：(1)探讨科研院所转制企业的发展及发展过程中面临的诸多问题；(2)北京橡胶工业研究设计院有限公司(简称“北橡院”)在其发展过程中是何时开展、如何开展的营销变革，效果怎样；(3)强调公司要发展，就必须要践行营销变革，并在变革中不断创新。

研究意义：(1)本文采用案例研究的方法，分析院所转制企业如何主动寻求营销变革，走出发展瓶颈，解决企业现实的困难；(2)本文通过分析院所转制企业发展进入困难期时，企业如何把握机遇，迎接挑战，践行营销变革来提高经济效益，提升企业实力，具有一定实践意义。

1.3 研究思路

本文首先梳理了营销变革相关理论及主要观点文献，结合笔者本人的工作经历，以北橡院产业化部为分析案例，分析企业发展及遇到的问题，积极开展营销变革，总结经验并提出展望。

1.4 研究方法

文献研究方法：自2021年8月至12月，通过查阅中国《知网》、相关互联网信息、阅读书籍等渠道查阅了企业营销变革的案例以及相关资料，整理了北橡院营销变革的内部相关资料。小组访谈方法：结合北橡院产业化部的工作，笔者对项目组成员访谈、开展小组讨论会，讨论营销变革启动后，在执行过程中存在的问题和不足，进一步提升对营销体系的认识，并加以推广。

2 理论基础与相关文献综述

2.1 营销变革的概念

营销变革是指，企业根据自身的资源和经营实力，参照营销环境的变化情况，寻求营销要素在某一方面的变革和突破创新的过程和手段。变革即创新，国内外很多研究营销变革都是与研究营销创新同步进行。经济学家约瑟夫·A·熊彼特曾提出，变革或创新是企业家对生产要素重新的组合。具体内容包括：(1)研发新产品或赋予某产品新特质；(2)采用了新的生产方式；(3)开拓新的市场；(4)控制全新的原材料或半成品供应来源；(5)实行新的组织形式等[3]。

2.2 营销变革主要观点

营销变革，是公司对现行的营销模式进行某种程度的创新或改变。这种改变，折射出了公司对市场认识层面上的某种改变。因此，营销变革也可以说是公司顺应市场环境，对现行的营销理念所进行的创新或改变。陈玉环在相关营销变革研究中，列举了国内外学者对营销变革的主要观点，如营销从单边性向嵌入性转变、从管理性向合作性转变等[3]。王前锋在研究营销变革时，以低迷经济下的日本企业为例，指出变革重心应由销量向利润转变[4]。孙凤华研究基于营销变革的顾客价值，强调顾客价格创造市场需求，企业要通过营销变革创造优异的顾客价值[5]。邢晨东在研究营销变革过程中，阐述了营销变革的主要对象应当是观念、产品、通路、组织、广告促销等，其次是价格、品牌、市场、企业形态、客户关系管理等；再次是营销收益管理、营销工作流程及公共关系处理上的变革[6]。

3 院所转制企业北橡院概况

3.1 北橡院发展历程

北橡院是我国成立最早(1955年)、规模最大、地面轮胎研发水平最高的国家级橡胶科研设计综合机构，是国务院批准的材料学专业硕士学位授予单位。北橡院发展主要经历了三个阶段：

第一阶段：1955—1999年，北橡院的工作以技术为主导，包括技术咨询、技术转让，尤其是在以轮胎为主的技术研发等方面积累大量的研发成果，为国内大多数轮胎企业输出技术支持，对我国轮胎行业的快速发展作出重要贡献。这一阶段，北橡院响应国家政策，通过院所转制，进入市场竞争领域。

第二阶段：1999—2006年，公司设计版块与生产制造相继分离，北橡院保留技术咨询、技术服务、行业质量检验检测服务和工程监理类服务，业务相对缩减。北橡院在这一阶段面临严重的发展问题，亦即虽然在行业内有较好的学术声誉，但自身的发展缺乏动能，行业影响力在下降。

第三阶段：2007年至今，市场对科研企业的导向作用日益加强。我国已成为世界轮胎生产第一大国，国内轮胎产能严重过剩，相关企业对技术服务的需求显著下降。北橡院需要进行营销变革，亟需开拓轮胎技术服务以外的应用技术研究与服务业务。新的领域必须开拓新的市场，离开了市场，研究工作就不能迭代提升，技术进步也无从谈起。这已成为公司全体员工的共识，同时也在一些产品和技术开发上取得了不菲的成绩。

3.2 北橡院环境分析(SWOT分析法)

对北橡院进行内部环境(优势、劣势)、外部环境(机会、威胁)分析。

3.2.1 优势(strengths)

(1)良好的政府关系和企业形象；(2)积累了大量的可孵化技术；(3)公司内部团结，研发氛围浓；(4)资质齐全，倚靠国家检测、计量、行业权威刊物等专业第三方平台；(5)产品质量可靠。

3.2.2 劣势(weaknesses)

(1)研产销脱节，产业化能力不突出，市场营销能力差；(2)组织架构陈旧，协同效果差；(3)公司激励作用不明显；(4)产品成本高，市场竞争力差。

3.2.3 机会(opportunities)

(1)国内重、特大项目空白窗口期；(2)特种产品、军工市场开发需求扩大；(3)大量进口替代需求；(4)总公司合并，内部资源优化。

3.2.4 威胁(threats)

(1)同质、同类公司竞争越发激烈；(2)技术更新迭代快，替代品增多；(3)企业自有研发团队崛起。

4 院所转制企业北橡院营销变革

4.1 营销变革动因

北橡院在近70年来的发展中，积累了大量可孵化为产业化产品的高尖精技术，借助改革开放和国家对国有企业的发展变革要求，北橡院顺势而为，积极推进营销变革，配套产业化项目组建设。

2021年是中国“十四五”规划的开局年，北橡院积极响应国家的号召，全力参与并支持总公司的总体布局，把科技成果转化为产业化产品、形成结构合理的产业链、优化为市场导向的生态圈，是北橡院企业发展的核心战略之一，是北橡院在“十四五”战略规划期间工作的重中之重。市场环境的变化也让北橡院原有的管理体系难以适应市场环境的变化，尤其面对市场瞬息万变的营销功能部门，供给侧结构性改革需要需求侧的驱动和引领，营销管理的转型升级势在必行。

4.2 营销变革实施

4.2.1 营销变革前状态及准备工作

北橡院自转制以来，不断摸索前进，学习其他科研院所成功经验，总体上以事业部为单元进行经营工作，并按年度及相关经营指标对事业部进行考核。事业部工作开展主要以项目制为主，项目负责人承担项目的产品研发、生产协调、客户维护等具体工作，以技术驱动为主，以产品为导向。事业部负责人统筹安排具体工作。

此种模式组织形式单一，职责集项目负责人一身，市场推广模式相对被动。事业部各项目组经营分散，信息、技术、管理等方面相互封闭，存在大量重复工作且效率低下，以客户为单位划分项目管理，导致内部竞争加剧。传统项目组模式问题凸显，已严重影响公司发展。

基于以上问题，北橡院引入华商专家团队负责营销变革的具体工作。华商专家团队共分3次、共计6天、对8个职能部门及事业部共计27人组织调研，调研问题共计149项。汇总调研问题，集中分布如图1所示。

图1 华商专家团队核心调研问题统计

北橡院力求营销变革，是集团公司发展的需要，是公司产业化发展战略的需要。本次营销变革的主线索是积极推进产业化项目组的建设，产业化项目组的组建和成立只是营销变革的开始，具体工作包括：营销组织变革，小组成员职责变革，市场推广模式的变革等。

4.2.1 营销组织的变革

营销变革的主线索—产业化项目组的建设。产业化项目组和以往所建立的名义上的项目组不同：组织的运转是营销和技术双轮驱动，并界定了技术人员和营销人员、商务人员的职责，在激励体系上进行理清和确认。产业化项目组实施组长负责制，采取“1+3”管理模式，如图2所示。

图2 营销变革后产业化项目组组织构架

产业化项目组的成立，要有明确的发展方向以及标准，只有方向和标准准确，产业化项目组才能加速市场的发展。组建产业化项目组的六个标准：(1) 3年之内相关产品组合销售2 000万元(含)以上；(2)技术替代进口，技术领先、拥有独有技术；(3)现阶段产业化条件充分，短期内可实现产业化；(4)市场增长性强，成长速度快；(5)跨界增长，实现新应用场景的延伸；(6)技术稳定性强。

在产业化项目组的初期，六项标准是产业化项目的成立基础。产业化项目组是由项目组主要成员共同申请，需要符合产业化六个标准，并由北橡院审批通过成立运行。按照如上标准，北橡院优先在产业化部成立了HK制品产业化项目组。

4.2.2 成员职责的变革

如上所述，HK制品产业化项目组组织架构采用“1+3模式”，同时匹配项目组长负责制。“1”是指项目经理，即项目组组长，“3”分别指客户经理、技术经理、商务经理。客户经理主要负责对接市场与客户，技术经理职责包括方案设计和生产文件对接，商务经理职责包括销售后勤、交付履行订单及客户维护等职能。HK制品产业化项目组各成员职能如下：

项目经理主要工作职责：(1)负责承接公司下达的各项指标，根据指标组建团队，优化组织架构，制定激励体系；(2)管理项目组，完成业务指标，负责项目组正常运营，孵化新的有竞争力的项目组；(3)负责重点市场开发和重点客户关系维护；(4)负责对项目整体节奏把控，考核项目组成员。

客户经理主要工作职责：(1)承接公司下达的业务指标，根据指标积极开拓市场，保证业务指标完成；(2)技术经理负责产品市场开拓，执行渠道建设，牵头销售合同相关工作；(3)负责客户档案建议及客户分级，做好客户日常跟踪及关系维护；(4)做好订单的回款管理，承接公司应收账款下降指标；(5)营造“以客户为中心，以销售为龙头”的营销氛围，组织项目内营销类培训等。

技术经理主要工作职责：(1)负责产业化技术达标，负责产品设计和技术层面稳定性及现场技术支持；(2)负责经营合同技术拟定，负责新项目管理方案中技术服务；(3)负责产业化项目技术升级改造，以满足客户需要，增加市场份额；负责配合项目经理完成新技术转化，择机建立新项目组；(4)负责生产文件、质量文件编写和对接，负责生产和中试准备。

商务经理主要工作职责：(1)负责合同签订后的组内协调，保证产品交付；组织内部考评会及行政管理事务；(2)营造快速、高效的内部协同氛围，优化项目组内研产销流程，保证内部订单顺利交付；(3)落实客户回访并完成记录，洞察客户需求，处理客户投诉；(4)客户资料档案建立与管理，配合客户经理进行客户分类与升级，做好回款跟踪，体系上保证项目内应收账款降低。

4.2.3 市场推广模式的变革

HK制品产业化项目组实行营销和技术双轮驱动，更加重视市场的重要性，市场推广模式由技术、产品为中心转向以客户为中心，以销售为龙头。通过信息的广泛收集，从中筛选出目标客户，分析目标客户的具体需求，提供合理的契合方案，最终达成签约。图3为对意向客户的筛选分析。

图3 意向客户漏斗形原理

以销售为龙头。对于销售人员，多渠道寻找客户信息来源，如定期召开客户和相关人员座谈会、经常访问客户工作现场等获取需求信息、注意从当地网络、自媒体、报纸、广告、电视等媒体上搜集信息等；确保信息的真实性、可靠性及有效性，善于发现问题，解决问题，迅速反应、马上行动，找出问题症结，形成闭环；及时回访，了解问题最终的处理落实情况；及时对客户信息整理及分类，及时沟通确保信息的有效性。客户分级及负责维护关系：一级客户，合同额20万元以下，由业务专员负责；二级客户，合同额大于20万元小于50万元，由业务经理负责；三级客户，合同额大于50万元小于100万元，由项目经理负责；四级客户，合同额大于100万元小于200万元，由副总经理负责；五级客户，合同额大于200万元，由总经理负责。

4.3 营销变革的效果

在项目经理统筹协调下，市场端、技术端、商务保障通力配合。2021年，HK制品产业化项目组实现了税后收入和回款较2020年度翻一倍以上的佳绩。参见表1，通过营销变革，经济指标快速增长，成效显著，100%完成了营销变革年度规划目标，很好地践行了北橡院营销变革和发展的方针、路线。

表1 营销变革HK制品产业化项目组经济指标完成情况

4.4 营销变革的不足与提升

作为营销变革三年发展规划的第一年，北橡院营销变革取得了较好的成绩，HK制品产业化项目组践行了公司营销变革方向，积累了一些变革经验，为后续发展探索了方向和出路。但同时，北橡院的营销变革依然存在一些问题，如研发、生产、销售统一调度还需加强；各环节考核不太明确，思路有待调整；HK制品产业经项目组与原有项目有重叠，岗位分工尚待落实；激励机制不完善，激励作用没有发挥；以客户为中心的市场氛围不够，相关培训尚待加强；资料收集整理相对混乱，未发挥数据指导作用等。

5 结论与建议

北橡院成功引入华商专家团队，为公司营销变革把关，是营销变革顺利开展的基础和关键保障。公司需要应对变化的环境，践行营销变革的必然性凸显。推进变革同时，还要重视和思考如下问题：(1)选择何时进行营销变革；(2)怎样进行营销变革；(3)如何推动营销变革理念在公司采用、执行和扩散；(4)如何巩固营销变革成果，并进行适度创新。

6 结语

在新的形势下，营销变革是每一个企业在竞争中生存与发展的必要手段。随着经济全球化的发展，企业所面临的市场环境变化的频率高、速度快，企业在当下采取的营销模式可能很快就不再与多变的外部环境相匹配。针对在公司转制后显现市场竞争力的弱势问题，北橡院选择从营销管理方面入手进行变革。通过营销组织变革，成员职责变革以及市场推广模式变革，大力提升企业市场竞争力，为企业的创新发展尝试开拓了新路。