浅谈集团企业的人力资源信息化管控

彭绍平PENG Shao-ping

（万马科技股份有限公司，杭州 311300）

0 引言

快速发展的我国经济让一大批集团企业走上经济舞台，而集团企业人力资源管理面临着以往单体企业完全不同的人力资源管理模式，如何实施有效的人力资源管控，成为近年来很多集团型企业需要面对的重要课题。在此背景下，基于集团人力资源管控的信息化建设随之出现了热潮。那么，到底怎样的信息化建设才能有效促进集团企业的人力资源管控呢？

1 集团企业人力资源管理模式

集团企业对子公司的管理，在不同的股权结构下，会产生全资、控股、参股等不同的形式，不同的组织架构，会形成不同的管理模式，通常情况下，集团企业的人力资源管理有三种管理模式（如图1）：

图1 集团企业人力资源管理模式

集权式：在这种模式下，各分子公司的人力资源管理需要整个集团来协调统一指挥，集团总部拥有绝对权限，总部会严格约束下属各分子公司的人力资源管理，他们要执行总部人力资源管理相关制度、流程和政策。

分权式：在这种模式下，集团总部只负责制定集团的人力资源政策、相关制度的制定与执行；无需对子公司的人力资源管理制度、政策进行审核。各子公司可以在集团统一政策允许范围内根据自身情况制定并实施自己的政策与制度，管理上比较独立。

集分结合式：在这种模式下，集团总部对子公司的管理按职责的不同，有些进行集权式管理，有些实施分权式管理，集团公司根据与子公司关系的紧密程度不同，实施不一样的人力资源政策和相关制度。

2 集团企业人力资源管理存在的主要问题

目前，集团企业在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：

①集团总部非常庞大、组织架构复杂，各分子公司分布在各地、信息分散，总部无法第一时间掌握整个集团人力资源信息情况，特别是对分子公司的人员数量和结构信息无从了解，集团化管理很难实施；

②集团总部对各项人力资源的成本的控制较弱，往往无法快速、准确的开展人力成本的计算；分子公司有些员工都与公司解除劳动合同了，福利待遇却一直照发不误，带来的经济损失不可估量；

③不同的管理系统在各分子公司应用，集团总部可能和分子公司应用的系统也不一样，要在集团内部共享一些人力资源信息数据也很困难，要实施整体的人力资源各项改革措施也是空谈；

④集团总部、各个分子公司的人力资源从业人员背景不一样，专业能力参差不齐，管理能力也不一样，缺乏统一的沟通与交流的共享平台，彼此借鉴以及协同管理也难以实现；

⑤如果集团总部不管分子公司的差异性，制定各项人力资源政策时搞“一刀切”，分子公司很容易僵硬地执行，实施政策时也不符合分子公司的实际业务情况，造成“一统就死”；

⑥集团总部如果畏手畏脚，担心分子公司的差异性，或任由子公司“自由发挥”，则结果造成集团总部在统一调配人力资源时力不从心，集团企业就容易成一盘散沙。

3 集团企业人力资源管控的解决之道

以上问题如何解决，如何在保持企业正常发展的同时，让集团发挥在人力资源管理负面的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的重要课题。解决这个问题，笔者认为至少要努力实现以下管理方式的转变：

①改变原来的人力信息分散管理，转为集中管理，集团总部牵头建立覆盖全集团的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级进行维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现相关数据的快速获取和对下级单位人员变化的实时监控。

②人力资源业务规范由粗放控制转变为核心监控，集团总部根据企业各项经营方针，制定符合集团战略要求的人力资源制度和流程，分子公司的人力资源战略和各项管理规范参照执行。这样既可以维护集团统一的基本管理体系，同时又让各分子公司具有相关灵活性式。

③建立集团人力资源的共建机制、共享机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案政策等的集团共享，统一调配，同样可以发挥集团整体优势，从而提高人力竞争优势。

④企业文化建设跟上步伐，在集团建立有效的激励机制，绩效管理体系，从而不断在企业文化方面、人才经营方面、人力环境等方面增强企业核心竞争力。

4 让e-HR 成为人力资源管控的武器

上述各种转变要实现，虽然有很多措施和工具，为从更高层面看，为保障集团企业的经营战略与时俱进，各项人力资源战略能够得以落实和执行，借助e-HR 这一信息化系统就成为一个必然的选择。

4.1 整合集团人力资源信息，快速建立信息共享的网络平台

在集团进行下属单位进行人力资源管理过程中，如果设立共享的人力资源系统，这样集团和子公司就能共同访问。在这个系统中，根据集团和子公司的的组织机构设置，给不同人员设置不同的查询权限，集团的领导、人力资源部门的负责人可以查询到下属单位关键岗位的人员信息，并可以对这些信息进行多角度的对比分析。而下属单位的人员则在相关的权限内，共享集团的人力资源信息，这样双方都可以快速了解相关信息，加快人力资源各项政策和制度的熟悉度，特别在关键岗位的人力资源管理上，可以突破原来低效、重复的查询方式，建立起对关键岗位人员全生命周期的管理。

4.2 实现业务流程电子化，打通集团与下属公司的信息沟通渠道

一般集团公司与分子公司之间的系统都是各自独立的，集团公司用自己采购的系统，各分子公司在也是保持传统的人力资源管理软件系统，这样不同的系统不兼容，彼此都存在信息错位或失真，就好像一座座人力资源信息的孤岛。如果通过e-HR 来建立覆盖整个集团的人力资源信息化流程平台，就可以将集团总部与各分子公司之间的各项人力资源管理业务流程打通，这样整个集团的人力资源管理业务就在一个平台上办理，时间和地点的限制打破了。在这个整合的过程中，以往人力资源业务流程中很多不合理的环节也会随之暴霞出来，这样我们就可以重新对此加以优化，努力使总部的人力资源业务流程与各分子公司的的战略流程充分整合。

4.3 招聘系统的灵活应用，在统一人才库中，加快引进人才的步伐

企业要快速发展，要通过各种渠道去招聘人才。在争夺人才的过程中，各个企业也是把各类渠道的效用用到极致。然而，集团总部和各分子公司在招聘渠道的选择时，往往也是不一致，各自为战。有些招聘渠道甚至在重复使用。如果有统一的招聘e-HR 系统，很多招聘的重复工作可以避免，为维护招聘渠道的各项费用可以直接下降。集团总部可以建立统一的招聘平台，在e-HR 系统中汇总集团各部门及子公司的人员需求信息，总部的人力招聘人员汇总总部、各分子公司的招聘需求，一些关键而重要的岗位就可以由集团总部发布招聘信息，并且利用系统对集团内部进行公开招聘。在建立人才库的过程中，各分子公司和总部可以共享人才库资源，只要是同行业的，甚至可以相互调用。

4.4 运用培训系统，整合各项培训资源

培训资源的整合是很多企业面临的难题，很多时候，集团总部和各分子公司都是在建各自的培训体系。实际上，这样很容易造成各项培训资源的浪费。比较科学的做法就是由集团总部统一规划培训体系，将所有的培训资源、培训方案、培训讲义、内训师、培训地点进行统一管理。在这样一个开放式的培训平台上，把各类培训信息发布到平台，集团的全体员工都可以看到这些信息，他们直接在系统上可以报名参加培训项目，同时还可以把员工的培训需求满足情况及最终的培训结果反馈都输入系统中。同时，在培训的信息化平台上，可以变化培训的方式，把很多最新的培训方式应用起来。这样就打破了传统培训的很多问题，能满足不同层级、不同地域、不同群体人员的培训需求。

4.5 运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平，公正

在传统的绩效考核模式下，一般是各级管理人员和员工填写大量的绩效考核表格，在考核时各项成本巨大，各级管理者和员工也是怨声载道。而如果在e-HR 绩效考核系统下，各项工作会变得很简单和便捷。各级主管可以在系统中设立绩效考核指标，在月度、季度、年度对员工的绩效指标进行在线考核，各项考核能自动计分，考核结果自动保存，随时方便查询。系统还可以对各项绩效考核结果进行一些统计和对比，增加图表分析，帮助各级管理人员发现绩效优秀的人才，从而保证考核工作的公平、公正。让绩效管理真正成为企业人力资源开发的助推器。

4.6 运用薪酬系统，对整个集团的人力成本进行有效的控制

对于大型的集团企业的人力资源管理者来说，薪酬的调整，核算，统计，发放等工作才是最繁琐，最消耗人员精力的。传统模式下，集团总部和各分子公司在计算工资时，都是通过各类纸质表单进行。如果有e-HR 系统，在信息平台上进行薪酬的管理，很多问题就可以迎刃而解。薪酬管理系统可以使得薪资的调整实现在线审批，工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成，大大减轻了人力资源管理人员的工作量。在这个系统下，集团总部可以直接调阅分子公司的薪酬数据，可以对集团整体薪酬按照相应的统计规则进行分析处理，而分子公司使用信息化系统，就不用每个月上报各类纸质的薪资报表或资料。从而在自己的管理范围内独立处理业务，减少了大量的管理成本。

5 e-HR 系统建设策略

如上文所述，集团企业的快速发展对集团人力资源管控能力提出了日益迫切的要求。众多集团企业也在启动e-HR 建设。但困扰各集团企业人力资源部经理们的一个现实是，如果不菲的信息化投资不能切实为企业带来管理上的提升，人力资源部将面临巨大的压力。这也正是很多集团人力资源部在信息化问题上犹豫不决的原因所在。“凡事预则立，不预则废”，人力资源信息化的第一步——如何做好e-HR 规划就显得格外重要了。下面我们就以集分模式下e-HR 为例，来谈系统的建设策略。

集分模式下e-HR 系统一般采用以B/S 为主的系统架构、集分式相结合的原则来实现。集团的信息系统存放了集团所有人员、职务及各项岗位信息，各级成员企业的数据变动，通过数据交换平台定期数据上报。各级成员企业的HR 在线进行人力资源相关基础数据维护。另外，集团总部可以进入成员单位HR 系统，查询人员详细信息。

5.1 搭建系统框架，建立基础数据库

首先要按照上文所述，选择适宜的人力资源管控模式和e-HR 模式，然后建立起人力资源基础信息数据库。数据库的建立是e-HR 建设的第一步，如果缺少结构合理、数据全面的数据库，那么系统只是一个空壳而已。

5.2 开展基础应用，快速取得成效

集团e-HR 建设常见的问题就是贪大求全，目标过于宏大、一次性解决所有问题，其实信息化建设也必须遵循先易后难的原则；全面实施难度很大，而一旦出师不利，就可能影响全集团对e-HR 的信心。

因此，应对e-HR 建设分期进行。首先实现基础性应用，如可以将薪酬福利专员每个月的薪酬计算、工资报表中脱离出来，尽量减少他们在计算薪资、各类人事基础数据统计中的工作量。这些目标较易实现，效果立竿见影，能够为e-HR 的推进赢得支持。同时，也要为系统升级锻炼队伍。

5.3 落实职能系统上线应用，推进纵向管控和横向协同，在实现了人力资源各模块的基础应用后，就可以通过e-HR 系统推进集团管控的在线实施。

以薪酬系统为例，基础应用目标是实现各下属企业相对独立的薪酬管理功能，而管控目标则是要实现集团对下属企业薪酬总额预算的审批、发放进度监控以及决算监督，并对集团薪酬整体情况进行全面分析处理。

5.4 为集团高层提供决策支持

如果建立了完备的人力资源数据库和有效的管控流程，那么就具备了为集团提供决策支持的基础。这时就要求软件中具备集成化、可灵活配置的高层决策支持平台，将高层决策所需的各类指标、数据有效地集成到一个页面上，集团高层没有必要从海量数据中自行查找，而可以直接在一个桌面上找到绝大部分所需数据。

由基础数据库，到业务层应用与纵向管控、横向贯通，进而到决策分析，正是在这种层层推进的分步应用中，e-HR 从最基本的提高企业工作效率，到从战略层面和整体上提升企业的核心竞争力，其价值得以完整地呈现。

6 某集团应用e-HR 的成果与收获

某集团是省大型国资企业，该集团坚持围绕市场建机制与信息化赋能相结合，统筹推进下属二、三级子公司人力资源管控，集团以“大数据+人资”管理理念，通过e-HR人资管控平台建设，实现人力资源信息数据的“复合多维统计、综合数据查询、纵横鼠标穿透、对标图表分析”，做到“一界面管理、一屏幕查询、一鼠标穿透、一图表分析”，彻底改变传统人力资源管理方式。

通过该系统应用，构建数字化模型，推进信息化赋能，加强协同化联动，有力提高人力资源改革精准性、实操性和延展性。一是全面进行数据分析统计，实现劳动用工全方位管控，实施穿透式管理。精准掌握基础信息，为推进所属企业人力资源提供原始信息数据支撑。对人员档案数字化管理，网上审核备案新增人员，系统提供筛查预警支持。将“劳动用工、干部人事、薪酬分配”三项制度改革基础信息数据纳入信息化管理，促进人力资源管理向数字化、智能化、精准化转型，延伸和扩大了三项制度改革成效。二是实行双合同信息化管理，实现管理人员针对性选用，实现薪酬科学化分配。即时跟踪更新人员劳动合同变动、岗位合同签订，工私伤健康管理、在册在岗及退休离职信息，针对不在岗人员情况提供适岗信息。根据各企业所需管理人才标准，在集团全部人才队伍信息进行筛选，确定内部无符合用人条件情况下，尝试通过市场化选聘，建立职业经理人制度。发挥平台信息共享作用，将人力资源信息系统与财务数据、业绩考核目标数据系统进行对接，提高工资总额管控水平，实现工资效益同向联动，掌握不同类职级差异化薪酬水平，核定与市场化相近的薪酬标准。三是推动三项制度改革与全面管理创新相衔接，与产业升级规划相结合，与人才培养相匹配。根据大数据分析，集团制定了56123 人才引进补充计划，即利用5 年时间，计划引进各类人才600人，其中：经营管理人才100 人、专业技术人才200 人、技能人才300 人，打造一支与集团四大板块协同发展相适应的发展团队。后续，将以市场化、专业化、技能化为方向，持续构建共创共享的人才赋能平台，融合线上线下人力资源管理全业务流程，着力向现代人力资源管理模式转变。

总而言之，在集团企业发展过程中，人力资源管控的作用越来越重要，关系到企业能否有效对人力资源进行整合。如果能全范围应用e-HR 系统，把它做为新型的人力资源管理工具，它不仅能够帮助集团总部对分子公司实施有效的监控，还能提供更强大的共享服务。当然，我们在实施过程中，还应该因地制宜，根据每个企业不同的特点，不断寻找适合企业发展的“e-HR”系统，以促进集团企业更好的发展。