业财融合视角下的电影企业财务管理对策

刘 媛

（北京万有数力信息技术有限公司，北京 100000）

业财融合实现了业务部门和财务部门的联合，不仅能够提高电影企业的整体管理效率，而且可以最大限度保障数据信息的精确性及时效性，以财务数据为参考，帮助各个业务部门调整发展策略与计划，增强部门协同能力，帮助电影企业在市场拓展中获得更高的效益。

一、业财融合视角下电影企业财务管理的重要性

在市场竞争逐渐加剧的趋势下，财务管理对于企业未来发展的重要性逐渐显现。部分电影企业仍旧局限于传统管理模式下，让业务负责创收，财务负责成本费用控制，这种简单的职能划分不仅容易导致二者目标的冲突，更糟糕的是容易导致企业出现无谓的内部斗争与消耗，影响企业发展。业财融合能将二者的目标统一到增加企业价值上来，消除双方的信息不对等，帮助业务和财务双方决策的时候以价值增加为依据，发挥二者的协同效应，这是企业发展过程中的主观需求。此外，随着行业监管政策的不断收紧和整体环境日益复杂，不确定性与日俱增，影视企业需要更加敏捷和快速地应对，影视很多业务的落地必须考量、核算落地的税务成本和税务风险，业务对财务的需求已经前置到参与业务设计和落地，做好财务规划，在业务执行中加强管控，做好风险预警与应对。

显然，传统的“账房先生”“企业看门人”等定位的财务管理方式已经无法满足这种变化。业财融合已经成为影视企业财务解决上述困境、实现上述目标的最佳选择——所谓“跳出财务看财务，回到财务做财务”。企业财务管理人员只有更多接触业务层面，深入了解并支持业务过程和决策，并对业务的绩效评估提供依据，才能使管控动作效用最大化。同时，由于监管力度的加强，在财务转型期间，财务管理应该以业务财务融合为重点，不断提升财务管理效率与质量，优化财务流程，聚焦增强企业的价值创造能力。业务工作与财务工作的精准对接，强化经济活动的约束效果，可以确保财务管理更加透明和公开，有助于电影企业的长远发展。随着物质生活水平的提升，人们观看电影的需求也在增长，消费市场更加活跃，同时，电影企业的业务及财务工作也更具复杂性，传统业财分离的方式会降低企业的工作效率，只有在深度融合的过程中才能获取更加可靠的信息，为成本控制工作提供参考，以维持自身的强大竞争力。同时，在业财融合体系下，可以更加科学地预测电影企业的未来发展状况，体现财务管理的服务职能，使企业在竞争中获得更强的内在动力。

二、业财融合视角下电影企业财务管理的问题

（一）管理手段滞后

电影企业在发展中对于财务管理的关注度较低，对财务管理的定位很多依旧停留在“账房先生”的阶段，其财务管理大多仍旧采用传统的工作方法和模式，业务与财务协同效应较差，财务管理效率较为低下，效果不甚理想。受限于企业资金支持力度不足，影视企业对信息化建设的投入有限，少数企业虽然建立了相应的资金管理平台和企业资源计划 （ERP）管理系统等，但是因为在具体设计中不了解电影企业财务工作和业务工作的基本特点，缺乏对业务的深刻理解，业务数据与财务管理目标不能很好衔接，导致上述管理系统实际应用效率不高，系统功能无法满足当前业财融合的基本要求，业务信息的采集与财务信息的共享，甚至二者信息系统的融合遇到较大阻力。部分工作人员信息化水平不高，技术应用能力较低，不习惯采用数字化系统开展工作，或者因为不了解业务，不能将采集的业务数据用于财务数据的解析，出现严重的信息孤岛问题。

（二）制度体系缺失

一方面，随着企业业务的不断变化，以及行业环境和法律法规的急速调整，电影企业也要不断变化调整其管理制度、管理手段，甚至管理目标。部分企业固守之前企业制定的相关规章制度与流程，不能随着具体情况的变化进行灵活的调整优化，以至于承担了高昂的管理成本，甚至对企业的发展造成障碍。另一方面，由于部分影视企业缺乏有效内部控制机制，无法有效识别并控制各个业务环节中的舞弊风险，重要岗位未能有效分离与制衡，企业产生了巨大经济损失，引发税务风险和资金风险。而在此背景下，业务部门和财务部门之间的责任划分不够清晰，容易相互推诿，导致两者无法做到有效协同，甚至出现企业内耗，极大降低了企业运转效率。

（三）人员素养不高

电影企业往往是项目制管理，人员结构较为松散，管理上也较为灵活，法规纪律意识相对淡薄，甚至会存在“项目在人在、项目不在人就消失不见”的现象，客观上加大了财务管理的难度。部分财务管理人员局限于传统工作体系，甚至对于自我的定位就是负责记录核算的账房先生，缺乏明确的责任意识，管理目标简化为成本费用控制，不能深入了解业务，融入业务，导致财务管理效果不佳。电影产业的产业链较长，包括了从投资、创作、拍摄、后期到宣传、发行、上映等诸多环节，各个环节的业务模式各不相同，财务人员不具体了解各个环节的业务实质，其会计核算与财务管理都将面临较大挑战，同时，许多电影企业的财务队伍职业化都不够，从人才选拔到业务培训都缺乏系统机制，财务管理工作队伍的整体水平不高

三、业财融合视角下的电影企业财务管理对策

（一）完善组织机构

组织机构的运转是否高效，是决定财务管理水平的关键，因此电影企业应该对内部机构的运行状况实施分析和评估，以做好全面优化，保障权利和责任的清晰性，为业财融合创造良好的内部条件。混合矩阵式组织架构在实践中得到广泛应用，可以构建良好的汇报关系，一方面可以使财务管理人员更加快速地获取业务部门信息，提前了解并解决业务部门的需求，优化流程和制度，解决业务发展障碍，提高财务服务水平，另一方面在做好权责分配的同时，在业务财务相互协同中可以对业务发展的风险及时识别，提前预警，有效规避、预防、控制，较好地消除财务直线职能体系下“只考虑财务制度落实，不考虑业务发展结果”的管理弊端。在该类型的组织结构下，企业以总体发展目标为依据，划分财务管理和业务管理目标，授权体系更加明确，解决了传统工作中的目标不兼容、流程不畅、责任划分混乱的问题，为标准化财务管理体系的建设奠定基础。

（二）明确工作目标

明确的财务管理工作目标，是指引实践工作顺利推进的关键。业财融合的最终目标是使企业价值增值，首先，财务管理人员应该对企业的中长期发展目标和短期目标加以分析，积极致力于促进企业价值增值，在统一目标的指引下形成强大的合力，发挥业务部门和财务部门各自的优势，达到“1+1＞2”的效果，在协同作战中加快企业战略目标的实现。同时，通过业财融合也可以及时分析企业发展状况，评估战略执行效果，结合外部环境条件为决策提供支持。其次，应该体现财务管理的服务性质。财务管理部门应该全面梳理电影产业链条中的业务工作内容及特点，以市场经济体制为依托，积极提供更加可靠的财务信息，为业务部门的改革工作提供保障，确保财务管理措施更具针对性和目的性。再次，应该发挥财务管理的风险监管作用。财务管理不仅是对相关数据的记录和存储，更要对财务数据实施深入分析和评估，及时发现电影企业发展中面临的风险类型及影响特点，在工作中做好风险监管和防控，以避免造成巨大的损失。最后，还应该以业财融合为依托，增强电影企业的管理价值。在业绩指标制定的过程中，应该以丰富的财务数据为依据，满足业绩计量和考评工作需求，实现各类资源的高效化利用，在激烈的市场竞争下增加企业整体价值。

（三）促进深度融合

传统融合方式存在形式化问题，会导致业务工作和财务工作无法实现有效衔接，因此，在未来发展中应该以深度融合为目标，达到组织创利的目的。首先，业财融合需要财务深入接触业务层面，充分了解包括电影行业的周期性特征和业务特点等，了解业务的需求，这是业财融合的基础。其次，财务应当深入研究业务数据，将业务数据与财务数据关联并转化，这是业财融合的关键。财务对业务决策的辅助支持，是需要以客观、翔实、准确的数据分析为依据。财务管理人员应及时获取各类经营数据，找到降本增效的空间，找到风险控制的关键环节，提升组织绩效，加强企业风险防御能力，以便在现有经营模式的基础上实施全面改进，增强电影企业的盈利能力，降低未来发展风险，

（四）引入先进技术

在数字化时代背景下，应该积极引入先进技术手段，创新当前业财融合模式，有利于提高业务部门和财务部门的融合度，真正实现企业资源的高效化整合与利用。项目分散性给财务管理工作带来了较大的难度，导致了信息沟通不畅问题的出现，而在信息技术的支持下，则可以消除时间因素和空间因素造成的局限性问题，创新信息化管理流程，使各个环节的运行更加顺畅，避免在业财融合中出现信息孤岛的状况。为此，应该加大对信息化建设的资金支持，设置专项资金用于电影企业数据库的建设，做好业务管理系统和财务管理系统的有效对接。系统开发和设计应与财务管理的工作特点保持一致，切实解决实践中遇到的问题，增进技术人员和管理人员之间的交流沟通，增强系统功能的实用性，提高信息化管理系统的利用率。管理人员要突出财务数据分析结果的应用价值，优化信息化管理系统的信息查询功能、导出功能和共享功能，以便在经营活动中提高财务数据的利用率。逐步优化业财融合数据链，运用大数据技术和云计算技术等提高数据整合效率，解决海量化数据下融合效率低下的问题。

（五）健全管理制度

结合业财融合的具体要求，对当前制度体系实施全面优化，可以增强电影企业财务管理的实效性，确保在实践中获得可靠的依据。首先，应该构建责任制度。应对财务部门和业务部门的职责实施划分，提高工作人员对业财融合工作的重视程度，积极做好数据信息的共享，构建完善的联动机制，共同促进电影企业的可持续发展。责任要落实到具体岗位和个人当中，了解彼此的工作内容和性质，降低业财融合的阻力。其次，应该建立完善的往来款管理制度。财务管理人员应该了解往来款项的具体状况，及时收回应收账款，以提高企业的资产安全。做好坏账管理工作，实施科学化评估和核销，提高企业的运转效率。再次，应该构建完善的费用管理制度。由于电影项目不断扩大，投资也随之增长，在业财融合中还需要明确费用管理的重要性，以财务共享中心为核心，提升账务处理效率，做好各类凭证的复核，防止其合法性和合规性受到影响。最后，还应该建立完善的财务报告管理制度。在编制财务报表的过程中实施全面监督，明确审计人员的职责，防止其完整性和真实性受到影响。

（六）构建考核机制

在业财融合体系下，还应该提高财务管理的精细化水平，尤其是要以完善的考核机制为核心，强化对各项工作的约束效果。在绩效管理体系构建时，应该制定切实可行的考核标准，保障整个考核流程的严谨性和透明性，奖惩措施要符合企业的生产经营特点。财务管理人员应该充分发挥自身的职能，做好全面化监督，对操作流程实施优化与改进，避免出现预算严重超标等问题。平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）、360度考核法等应用得较多，应该结合企业财务管理的具体需求加以选择，更加客观地评价员工的业绩和工作态度等。此外，考核权重的合理分配也是提升考核结果实用性的关键，对于管理层而言，组织业绩目标和个人业绩目标可以分别占比60%和20%，对于基层员工而言，组织业绩目标和个人业绩目标可以分别占比20%和60%，个人综合能力指标可以设置为20%。

（七）提高人员素养

逐步提高财务管理人员的专业能力，使其在业财融合中发挥自身的优势，为电影企业的转型发展提供可靠的人才保障。需要增进管理层和一线员工的交流沟通，了解财务管理中的具体问题及原因，在培训机制构建中制定更加切实有效的方法和内容，使财务管理人员的专业技能得到全面提高，将先进理念和方法融入实践工作当中。确保管理队伍具备较强的商业洞察能力、财务会计能力和管理会计能力。注重对财务数据和业务数据的整合利用，在业务部门和财务部门之间建立桥梁和纽带。此外，还应该逐步提高财务管理人员的职业道德素养，使其深入学习国家相关法律法规，在业财融合中严格约束自身的行为，避免出现违法现象。

结 语

业财融合是电影企业未来发展的主要趋势，可以实现财务工作和业务活动的密切协同，体现财务管理在企业管理中的重要价值，增强电影企业的可持续发展动力。但是，在实践工作中的管理手段滞后、制度体系缺失、人员素养不高等问题，也会对业财融合成效产生影响。为此，应该通过完善组织机构、明确工作目标、促进深度融合、引入先进技术、健全管理制度、构建考核机制和提高人员素养等方式，积极顺应时代潮流和趋势，提高业财融合度，发挥财务管理的作用，防止电影企业面临较大的风险。