基于“三点共面”的航天项目管理探讨

翁东山 牛相林 祁公祺

摘 要：近年来航天事业的高速发展，对星载光电载荷的性能和研制周期提出了更高的要求，而传统的项目管理方法难以满足需求。本文通过航天新研系列化光电载荷项目的长期管理实践，不断总结和完善，提出了一种基于“三点共面”过程管理方法。

关键词：航天;光电载荷;系列化;过程管理

中图分类号：TB     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.06.082

0 引言

随着国力的增长，近十余年来中国航天迎来了高速发展和日益激烈的国内外竞争，大部分项目需要通过竞争择优而获得的。特别是系列化、批量批产的项目竞争尤其激烈。这些新研系列化光电载荷项目的特点是，产品系列化、周期短、经费低，体积重量功耗等资源严重受限、产品功能复杂、技术成熟度不高，研制进度风险大。传统的项目过程管理方法难以满足项目需求，需要优化创新管理模式，本文介绍一种通过项目过程管理实践，总结了“三点共面”的管理方法，以便更好推动项目的研制进展。

1 “三点共面”的管理方法简介

星载光电载荷研制过程主要分为立项论证阶段、方案阶段、初样阶段和正样阶段。项目过程管理贯穿整个研制工作。笔者通过XX项目全生命周期管理的具体实践，总结出“三点共面”精细化过程管理与控制方法，也就是才从计划控制、风险控制和状态控制三个方面为着力点，形成一个面并行推进，使得项目研制从技术状态、风险和计划进度可控。具体如图1所示，从计划控制开始精心策划，统筹安排，明确节点，并行推进。风险控制：组织梳理风险，制定措施，有效防控。状态控制：如转阶段、专项试验等。编入研制计划、实施并组织评审确认。 过程控制：动态跟踪、风险分析、针对问题、协调落实。管理的核心是：精细管理、全程参与。通过这个过程管理和控制方案，有力地推进了项目的完成。

2 计划管理：精细策划，动态管理

某光电载荷项目体积重量等资源严重受限、产品功能复杂需要切分成光机电热各类探测器，热控和薄膜等专业、技术成熟度不高如国内没有相关基础，研制进度风险巨大，用户对装备计划要求极其严肃。项目管理者需顶住外部的巨大压力，根据卫星总体计划要求，策划多角度并行研制工作流程，形成搭载组件鉴定检验和整机研制并行、初正样投产并行和实验与试验并行。按卫星总体下达的计划节点要求，进行光电载荷设计、研制过程、性能测试、环境试验等研制过程中的综合协调。对研制实现节点涉及的技术状态更改、过程控制、光电载荷组部件配套技术文件及保障措施，根据既定协调意见形成可执行文件，依据研制流程相关依据文件，组织实施与跟踪管理。制定光电载荷研制计划并进行动态跟踪和调整，依据各子系统研制进展，分解相应工作并协调落实，组织各子系统初样研制总结及正样设计评审，系统设计以及组织专家组评审;提前策划组织软件工程化、正样元器件订购、正样长周期先行件部组件投产工作。

在研制过程中，由于鉴定件力学试验发生质量问题，迫于计划压力，积极与项目办协调，优化流程，通过鉴定件在北京某所进行热真空试验，并另外安排结构件进行归零验证两条线并行开展工作，最终按计划圆满完成研制任务。团队通过加强项目策划和过程控制，在研制过程中设置质量控制点，实现计划与质量管理精准控制，合理优化流程、多层次精细管理细化衔接，人员分班24小时连续奋战，团队在研制过程了创造了多个内部纪录，实现了又好又快又省的完成项目目标：1天完成常规需要3天才能完成的大型力学振动试验、10天完成光电载荷5次系统测试、1天完成常规需要3天才能完成的系统光校和测试、7天完成原本需要15天才能完成的真空热光试验、18天完成原本需要一个多月才能完成的真空辐射定标试验等。高效率且无质量问题的研制，来自光电载荷团队的质量深入人心、强烈的岗位责任意识和零缺陷质量理念，不因为进度压力而放松对质量要求，依靠团队通力协作，优化再造高效流程，压缩等待衔接的无效环节、快速完成了研制任务。相比采用传统管理方法和研制流程的类似载荷，研制进度缩短了近一半周期，且研制过程受控，光电载荷性能优异，打破了本单位光电载荷的研制记录。在24个月完内完成了从方案设计到在轨飞行的全过程，圆满完成全寿命考核任务。

3 风险控制：识别风险、制定措施，有效控制

研制风险识别与控制特别是技术风险控制是一个动态的管理过程，是星载光电载荷研制活动的重要组成部分，各参与部门应以光电载荷研制阶段为产品风险分析与控制的研制周期，并按年度汇总、识别、分析、上报新增研制风险情况;并将相关内容纳入项目阶段和年度研制计划，嵌入型号研制管理过程。根据光电载荷产品系列化强、所内配套多的研制特点，将外协件控制、关重件控制和质量信息管理等重要风险控制点与光电载荷研制全寿命周期的管理做到点面结合，以所质量管理体系为基础，将风险管理的各项要求融入产品研制的业务流程中。按光电载荷研制流程记录光电载荷设计、部件研制、系统装校、整机试验、整机交付等所有生命周期内的过程，并使用过程方法对每一个部组件研制过程按流程展开，明确各研制过程的责任部门和责任人，对各研制过程的完整性和符合性进行比对判定并详细记录;型号项目应从方案立项论证起开展风险管理工作。项目立项论证时应组织项目建议书和立项论证报告的评审，列举研制过程中可能出现的进度、技术、成本、人员、物资保障和外部風险，并进行分析，论证解决的可行性，找出应对各种风险的途径;方案研制起组织开展风险管理工作。应依据产品特点，形成产品风险分析报告，制定产品全周期风险管理计划;依据研制阶段特点，明确风险管理内容，跟踪、检查风险控制措施的落实情况，建立闭环反馈机制，确保各项风险控制措施落实到位，具体各个阶段风险控制主要内容如表1所示。

4 状态控制：技术状态的有效控制

技术状态在光电载荷研制过程中的某特定时刻，被评审确认，并作为后续研制、研制工作依据的技术状态文件。主要有三种技术状态基线：功能基线、研制基线和生产基线。根据光电载荷的特点，编制“光电载荷部组件配套表”将光电载荷的所有配套组部件逐级展开，详细记录各组部件的配套数量、研制进展情况、验收及质量记录情况等信息，并将方案、初样、正样三个不同阶段光电载荷配套信息同时记录在该记录表上，以便于及时准确把握光电载荷技术状态的变化情况。严控技术状态的更改，对于更改影响域分析进行详细的论证后并逐条跟踪和落实，通过部组件专项试验、单机对接和环境试验、光电载荷总装总调、性能测试、环境试验和专项试验、装星电测试、参加整星力热试验等过程，对全流程的数据进行跟踪比对，确保光电载荷研制技术状态可控，有力消除了因技术状态更改分析不足和测试不充分导致的研制流程反复。通过上述过程管理方法，将光电载荷研制过程中的各种问题和隐患尽可能消灭在前期，有力保障了光电载荷的研制任务。

5 结论

某体系在5年内需交付5种12台套高难度产品，同时计划又相当紧张。并非只是工作量概念，性能指标都接近“极限”，量变可能带来质变，对项目管理能力提出了极大挑战;作为该体系项目管理人员，通过体系融合，技术资源共享，人员调配互助，利用 “三点共面”项目管理管理方法，有力地推进了多项目并行研制，取得了较好的效果。在后续研制工作中，需要继续完善和拓展，并争取形成立体结构计划流程管理的一种模式;深刻体会到项目管理是一门很深的学问，结合自己经验和专业知识持续学习，加强风险识别与控制，并积极在项目管理中实践、总结与提高。

参考文献

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