价值链视域下的制药企业成本管控策略

王忠伟 浙江华润三九众益制药有限公司

通常而言，价值是企业管理中包容性和可塑性最强的概念，其渗透到管理领域的各个核心部分。企业的发展往往是以价值为核心来展开相应的竞争。随着现代经济社会的发展，价值管理在空间上得到了有效的拓展。20世纪末，迈克尔·波特提出价值链的概念，认为企业生产中独立的环节组合成企业价值链。通过对价值链的分析和控制能够有效地实现对企业成本的管理和控制。

随着我国社会主义市场经济的不断发展，制药企业之间的竞争越来越激烈。低附加值的药品生产难以满足国家对于高价值产业链的需求，制药企业的生存和发展将会面临重大的挑战。制药企业必须要对现有的生产方式和研究方式进行相应的变革，促使其能够获取更多的高端市场，符合国家战略发展的需求。制药企业必须要对现有的成本进行相应的管理控制，确保能够有效地提高其盈利点，促使企业得到稳定的发展。从价值链的视域下对制药企业的成本进行相应的管理和控制，能够有效地从上中下游的价值中心进行相应的分析，找出企业成本过高的原因，同时能够有效地提出相应的解决方案。基于此，本文从价值链的视域下对制药企业的成本管控进行了相应的分析，同时给出了相应的意见和建议。

一、制药企业成本管理控制中存在的问题

(一)缺乏明确的战略目标

目前，我国部分制药企业在成本管控过程中缺乏明确的战略目标，没有能够有效地根据市场变化的需求进行战略性的调整。在现阶段，我国制药企业普遍存在重复性药品生产、制药层次水平较低的问题。大量的药品盈利点被西方制药公司所获取，缺乏相应的药品专利。在成本管控的过程中，往往着眼于从一般性的成本进行管理和控制，没有能够有效地提出针对性的战略方案，通过产品升级的方式来提高其盈利点，降低成本。在战略目标的制定过程中，没有能够有效地根据国家战略发展规划进行相应的调整，注重研发高尖型药物产品。大量的研发经费用于西方已经淘汰的药品或者领域之中。没有能够有效地把大量资源用于高尖端药品之中，而是安于现状，对于高尖端的药品研发和生产不足。然而，制药企业运行过程中往往研发部门需要花费大量的成本进行相应的研发。在成本管控方面应当注重对其展开进行控制，要确保在保证研发质量的同时控制研发费用的支出，保证成本得到有效的控制。

(二)忽视上下游成本控制

制药企业生产是一个系统化的过程，牵涉到不同的部门和产业链，需要通过专业化的方式来实现对企业成本的管理和控制。从现有的成本管理控制来看，制药企业成本管理控制的重点为企业花费较大的研发和生产环节所耗费的显性成本。没有有效地考虑到企业价值量上游材料采购和下游产品销售过程中所产生的隐性费用。近年来，制药企业的原料成本采购和市场营销成本的份额越来越高，甚至占据了总成本费用的一半以上，直接影响到了企业的成本控制成效。在价值链的视域下，必须要从制药企业的全流程进行相应成本管理和控制，要对现有的成本花费进行相应的调查研究，不能够仅仅着眼于现有的产品研发层面，必须要注重价值链上下游环节，确保能够全方位地控制制药企业的成本。

(三)研发模式较为落后

研发工作是制药企业发展的核心所在。新药的研发是一个长期的过程，投资周期长，并且具有一定的风险性。在很大程度上药企研发投资可能难以在短时间内进行回收。药品研发工作在制药企业的成本中占据了大部分的内容，并且难以进行相应的消解。究其原因，除了制药企业本身的研究特点以外，制药研究模式较为落后，现有的研究模式难以长期地支撑药企的研发工作。在现有的模式中，药企的研发工作通常都是自己设立研发部门展开相应的研究，缺乏与外界展开相应的沟通和交流，利用高校、科研院所等研究机构或者同类型的制药企业展开相应的合作研发。独资研发模式往往意味着高回报，但是风险过高，制药企业难以在短时间内收回成本，不利于企业的长远发展，导致企业的成本管理控制失效，企业难以产生新的增长点。

二、价值链视域下制药企业成本管理控制的策略

(一)上游价值链成本控制改进策略

1.采购注重信息收集

在价值链的视域下，制药企业的成本管控首先要从采购信息的收集做起。具体来看，采购信息的收集主要分为两个方面。一是原材料的供货商。二原材料的采购内容。从原材料供货商来看，要保证药品材料的稳定性，要确保同供货商达成有效的战略合作伙伴关系。在药品的原材料采购过程中，不能够仅仅以价格作为主要的衡量因素，要注重原材料的质量。采购人员要对合作单位的药品原材料进行相应的背景调查，收集有关合作单位的材料，确保没有因为药品原材料的问题造成的医疗事故。同时，要从信誉状况、生产能力、产品质量、产品价格、服务能力、战略目标等层面进行划分，明确不同的产品供应商的等级，保证及时调整伙伴关系。从药品原材料的采购清单来看，原材料的采购必须要配合制药企业的战略发展规划来进行相应的采购规划，要及时调整采购方向。除此以外，要积极根据国内外先进制药企业的步伐，要注重对制药前沿领域的信息收集，明确未来药品原材料变化发展的重点方向，配合国家创新药品的战略步伐。

2.采购模式变更

通常而言，市场的资源配置往往是基于利润最大化的方式来加以实现的。但是，市场的调节往往具有一定的局限性，在采购过程中容易出现采购黑洞或者采购员以权谋私等问题，从而导致制药企业的成本难以进行管理和控制。从价值链视角来看，应当注重通过构建新的采购模式，要对原有的采购模式进行相应的变革。具体而言，可以从以下方面着手准备。在以往医药采购过程中，往往采取的是“一次性”的采购模式，制药企业难以对制药原材料进行有效的控制，难以保证原材料的质量和价格。在原有的采购的基础上采取利润分成的方式能够有效地解决上述问题。制药企业可以事先参与到原材料的种植基地建设，对原材料供货商提供相应的技术准备和支持，甚至可以采用投资入股的方式来参与原材料的生产中去。制药企业根据自己的制药需求和国家的战略发展规划来要求供货商提供相应的制药原材料。同时，制药企业邀请供货商参与制药工作中去，并采用股份分红的方式来进行战略合作。在付款上，制药企业根据供货商提供的产品质量来进行回款份额的确定。通过这种采购方式，能够有效地控制采购价格，减少市场波动对其的影响，减少采购黑洞的发生。

(二)中游价值链成本控制改进策略

1.注重产品创新工艺

对于制药企业而言，其发展的核心在于产品。制药企业的产品要确保具有一定的创新性，能够在市场中具有一定的竞争力。只有这样才能够保证其有效地控制市场，降低企业的成本管理。制药企业在产品的生产过程中，要积极对原有产品进行相应的技术和工艺改革，将现代的生产技术运用到产品的生产中去，确保能够为企业有效地控制人力成本，提高企业的竞争能力。

目前而言，市场对于新药的需求量较高，希望能够通过新药来获取新的利润点。制药企业要增加对新药研发和生产工艺的改进，提高其生产质量和效率。药品的生产研发和工艺的改进通常都是研发人员在实验中完成的，但是在试药和扩大生产的过程中必须要积极听取一线生产车间的意见和建议，要结合生产车间和研发部门的集体意见和实验结果，确保能够根据实际的生产需求来构建最合适的工艺生产方案。车间员工是直接接触到工艺生产的，他们的意见和建议能够有效地减少生产线调整过程中所带来的损失。制药企业要积极主动激发生产车间和研发人员的积极性，注重通过物质奖励的方式来促使相关人员参与到药品的研发和工艺改进中去，从而实现对每道生产工序成本的控制，进而实现对生产成本的控制，提高企业的利润点。

2.注重产品研发合作

制药企业的研发是一个长期化的过程，不仅需要聘请高新技术研发人员，同样还需要购买昂贵的实验仪器和药材。研发资金投入量较大。同时，药品的研发往往具有一定的周期性和失败性，需要长时间、大规模的试错才能够成功。但是，新药品一旦研发出来具有较高的新的利润点，能够有效地打动市场。产品的研发工作对于药企而言至关重要，但是研发资金投入较多，对于药企有着较高的资金压力。药企可以通过同药品研发机构、制药企业合作的形式来实现对研发资金的控制，减少投资成本，同时还能够有效地利用其他企业的研发技术。高新技术的应用能够有效提高药品的研发速度，缩短研发周期，实现对药品成本的控制。现在部分著名的医科大学对于药品的有机合成、新药药理分析、疾病的病理分析有着较为先进的研究成果。这些研究成果能够有效地推动我国医药行业的发展。目前我国的制药企业虽然成立了相应的研发部门，但是对于药品研发的新技术依然处于落后状态，具有一定的滞后性。制药企业通过同大学等科学研究机构的合作能够有效地促进药品的研发，降低研发成本。除此以外，制药企业还可通过行业合作的方式来进行资源共享，例如，将病理数据进行相应的共享，能够有效地提高研发效率。制药企业要积极利用自己的优势在行业内展开相应的战略合作，缓解自己的研发压力，尽可能缩短研发周期。

3.注重产品研发思考

在现代市场经济条件下，药品的研发工作虽然能够有效地提高企业的利润点，降低企业的生产成本，但是研发生产并不是最终的决定性因素。企业成本管控是通过合力的方式来加以实现的。制药企业必须要改变以往的研发经营模式，从以往的埋头苦干的工作模式向多元化的模式转变。研发工作人员要积极同其他部门展开相应的协作沟通交流。要注重通过利用采购人员、生产人员、销售人员、客户等方面的反馈信息来开展相应的研发工作，能够从全方位考量产品的表面成本和隐含成本，确保制药企业的管理层能够对企业的研发和其他环节有着较为全面的了解，从而实现对企业成本的管理控制。

(三)下游价值链成本控制改进策略

1.加强销售渠道管理

在整个价值链体系中，销售环节是其最终的环节，必不可少。通过对销售环节的控制能够有效地降低成本。制药企业要积极加强对销售渠道的管理，提高企业的销售能力，从而实现对企业成本的管理控制。制药企业销售有其自身的特性，主要的销售渠道就是医院和大药房。在销售方面要注重对其展开相应的管理。一是要强化同医院的联系。传统的医疗代表推荐采购的方式已经不适合市场发展的需求，需要减少这一销售渠道。未来医院等医疗机构主要是通过药品集中采购的方式来进行的。制药企业要适应这一变化，要积极通过公开招标的方式来参与进去。制药企业要尽可能地在保证其质量的同时，减少成本，确保其能有效地被纳入到国家集中采购的行业名单中去。二是注重对药房销售的管理。药房销售是零散性的销售，对于药品的需求量较大。制药企业要积极同大型医疗销售商展开相应的合作，共同建立医药品牌渠道，确保能够及时有效地提高其药品销售量。除此以外，制药企业可以通过入股的方式参与到大型零售商的销售中去，提高其药品的占有量，通过面的铺开来降低成本，提高零售点。

2.实践协同营销管理

协同营销指的是多个药企通过营销战略合作的方式，增强各自的市场渗透力、竞争力，从而达到扩大其营销额，增加利润的目的。通过这种协同营销的方式能够有效地实现资源共享，极大地降低营销费用，减少成本支出。在协同营销的过程中，制药企业要积极主动同合作型或者互补型的企业来展开协作，而不是同竞争型的企业来展开相应的协作。通过同互补性的企业合作销售能够共建销售网点和渠道，有效地降低销售成本。除了在销售商、药房、医院等常规的销售基础上进行销售以外，可以进一步地拓展其销售网络，在火车站、飞机场等人流较多的地方设置相应的销售点或者同相关管理单位进行相应的合作，扩大销售范围，进一步提高产品的销售量。

三、结语

价值链视域下的制药企业成本管理能够有效地实现对成本的控制，提高企业的利润点。制药企业的成本管理控制要注重明确其内容和方向，要以上中下三个阶段的价值为核心来展开相应的成本控制，确保能够有效地实现成本管控。除此以外，在管理控制的过程中，重点要把以往的研发模式进行相应的变革，要通过合作研发的方式来分散市场风险，提高研发成果，确保能够有效地实现对成本的管理控制。