浅论大型施工企业区域经营管理模式

李 佳 云南省建设投资控股集团有限公司

在“十三五”规划时期，国内建筑企业迎来了快速发展的机遇，为了实现自身的良好发展，很多建筑企业都进行了区域经营。但是在实际发展的过程中，由于受到各种外界因素的限制，企业在区域发展和经营方面并不是非常乐观，遇到了许多问题。因此如何解决当下在区域经营和发展中存在的问题，已经成为建筑企业亟须着重考虑的问题。

一、大型建筑施工企业区域经营的目的和特点

区域经营的经营单位就是在全国范围内划分的若干区域，由企业设立常驻机构，再派出专门人员代表企业负责相关区域的市场维护与任务承揽工作，统筹全企业经营要点，落实经营管理，达到管理目标。这种模式不仅能够全面满足市场发展需求，又能使建筑企业与区域经济的联系更加紧密，是建筑企业未来发展的必然趋势。建筑企业的经营开发工作是公司发展的源泉、龙头和灵魂。建筑施工企业的区域经营具有经营客户相对固定、资源整合利用率高、快速应对市场变化等特点和优势。

二、大型建筑施工企业区域经营的现状

为适应建筑市场发展，深化生产经营管理体制机制改革，提高企业的生产经营能力，建筑施工企业普遍推进区域化经营。当前，在区域经营过程中企业的一些显著问题主要有三个方面。

(一)外部市场竞争日益激烈

随着建筑企业规模不断扩大，为了提高企业的生产经营能力，大多数企业选择开展区域经营。为了拓展经营范围，各大型建筑施工企业纷纷进行资质增项和资质升级，彼此间的差距越来越小，而且传统基建市场已逐渐饱和，随着区域经营的逐渐深入开展，区域市场的竞争势必日益激烈。另外，目前国家的相关法律法规仍不健全，行业管理制度不完善，综合执法体系也有待进一步优化，因此建筑市场竞争中的不规范、不合法的恶意竞争、无序竞争时有发生，制约了建筑业良性竞争秩序的建立。

(二)内部集团各子公司同质化

大型建筑施工企业一般持有子公司或分公司，子分公司在主营业务、目标市场方面存在不同程度的重合和交叉，这样就很容易在集团公司内部出现不必要的同质化竞争，造成资源的浪费，因此集团公司区域指挥部在整合内部资源、形成经营合力、推进企业一体化经营上处于至关重要的核心地位，必须准确、到位、全面地履行好经营统筹职能。

(三)区域经营的成本管控压力增大

目前，控制经营成本成为建筑施工企业增加利润的有效途径，也是企业发展的基础。在区域经营的过程中，尤其是初期阶段，很多企业会适当放松地方债务要求，甚至不惜大幅度降低利润，以获得相应的竞争优势。但在这种情况下，会给企业成本管理带来风险隐患。另外，企业在拓展区域经营的过程中，成本管理制度很可能与当地一些政策存在冲突，这样也会给企业实际成本管理带来不利的影响。

三、充分利用总部平台优势

(一)加快资料收集，实现快速布局

信息是经营开发的基础。利用区域总部信息中心平台，收集本企业、合作伙伴、竞争对手、重点区域的各种信息资源，消化兄弟公司市场信息。针对招标新规则，应用SMART原则提前研宄对策、掌握规律，制定具体的应对措施，提高中标率；坚持“二八原则”，对层次高有决定权的重点业主加大经营力度，对重点项目、重点区域、重点领域舍得投入，获取核心信息。加强标前策划，研究投标各个环节，加强对竞争对手的研判，提高经营成功率。

(二)加强客户维护，建立良好关系

人脉是经营开发的保障。利用区域总部人脉资源优势，选择发展前景好、在建项目多、各类资源广的地区布设营销点，做强做大区域市场；充分调研区域市场，了解区域市场的发展形势、市场规划、发展前景、潜在竞争对手，制定本地区经营开发战略及策划，长远策划区域经营开发；加大对一线城市的经营力度，对一些财政收入较高的中小城市要精心开发。用好集团的区经平台、投资平台。与相关单位建立良好关系，也要和竞争对手建立信息沟通；分公司在集团的统一协调下，做到讲合作、讲大局、讲纪律，确保各兄弟单位不发生内耗。

(三)加强项目监管，做强区域市场

高端对接是经营开发最有效的途径。利用区域总部对接的优势，把在建项目做成企业展示的平台“窗口”，实现项目的滚动发展。在建项目部充分发挥自身优势，利用建设单位、设计单位、分包单位、政府监管单位等关系网，积极开展二次经营，保住并扩大市场。每个项目得之不易，要有发展的眼光，不仅局限于本项目的管理运作，还需进行企业的持续经营、创新发展，要有培育并做大现有市场的决心，探索出项目发展的经营模式和管理模式。区域公司要多方听取业主、政府监督部门等的评价和意见，及时反馈给项目部，整改存在的问题；区域公司要对辖区内在建项目的工程进度、安全、质量和存在的问题进行定期检查，及早发现问题，及时反馈和汇报；提前与地方安全质量监督管理部门加强联系；要研究当地市场信用评价管理办法，有针对性地进行监管，争取在信用评价上取得好成绩。

四、大型建筑施工企业区域经营管理模式

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》(简称《建议》)公布，《建议》指出要统筹推进基础设施建设。因此，建筑施工市场具有较为广阔的发展前景，大型建筑施工企业应根据自身特点和国家在重点区域交通运输领域的战略目标，不断调整产业布局，优化区域经营安排，抓住市场机遇，迎接发展过程中的问题和挑战。

(一)创新经营策略，区域经营与立体经营相结合

对于国家重点发展的区域，企业在区域经营过程中，更要深耕立体经营，做好区域经营与立体经营的有机结合，确保守住企业的传统主业。在具体操作中，可以从三个方面采取相应的措施。第一，企业内部应协同经营，凝心聚力，共同促进公司区域良好经营。集团子公司需要充分了解自身的优势和不足，加强子公司之间的交流和合作，做到优势互补、资源共享，只有这样，企业才能在区域经营中增加自身的市场竞争优势，保证市场经营活动的良好开展。第二，企业在进行区域开发时，要做到统分有序。各级公司都要将企业利益放在首位，自觉服从企业发展的大局，最大限度地提高资源的利用效率，实现资源科学配置。第三，根据市场实际情况，打造立体经营平台。在区域经营过程中，要抢占市场先机，然后凭借重大项目，针对各区域打造立体经营平台。在这个过程中，要求各板块、各层级积极地进行立体跟进，改变之前的单一经营方式，建立全方位的立体经营体系，实现多元化、多角度、深层次、全方位、全过程的经营模式。

(二)结合新基建进行区域经营的宏观规划

经营工作的重点不仅仅是巩固扩大传统经营领域，增加企业主产业的核心竞争优势和技术含量，同时还要积极拓展新的市场领域和效益增长点，努力培育战略性新兴领域，形成协调可持续发展的经营格局。随着5G、互联网+、物联网、云计算、大数据、人工智能的加快发展，新基建逐渐走入人们视野，比如智慧车站、智慧小镇、大数据中心、智能运维等，智能化和信息化技术在交通运输方面的应用逐步深化，并已深入乘客服务、企业管理和生产运营的方方面面，交通数字化转型的步伐正在加速。在这种新形势下，企业应顺应时代的发展，根据市场的实际需求拓展新领域。首先，需要对当下区域市场进行研究，根据政府相关部门对该区域的整体规划，寻找新市场，如交通与旅游/现代物流融合的新型项目（风情新干线、文旅项目、物流园项目等）、大数据中心等。在市场还处于空白的时期，抢占市场先机，为自身区域经营和发展赢得优势。其次，加快战略性新兴业务的发展，提高自身的管理水平，严格按照生产要求建设品质工程，同时做好品牌宣传工作，树立良好的品牌形象，以点带面，实现区域经营良好发展。

(三)创新经营机制，实现和谐共赢

经营开发是一项系统工程，要进行经营开发机制、经营开发责任体系的研究，对经营开发领域、经营开发区域、经营开发方法、经营开发层次作进一步研讨，转变固有思路，形成“大经营”战略格局。建立良好的经营开发责任体系，逐渐健全公司各领域及负责人的自身职能，做到在经营开发工作中的分工明确；构建局、区经公司、各子分公司立体式经营开发责任体系。区经公司应强化地方政府的联系沟通，将前沿阵地作用全面体现出来，提高信息收集追踪能力，进而达到经营开发目的。经营开发领域方面，不但要对现有市场的巩固的同时，突出基建主业，还应拓展新兴领域，重视对新经济增长点的培育，实现产业链的纵向延伸；经营开发区域方面，要对具有潜力的新区域加大开发力度，并重视对老区域的强化；经营开发手段方面，要注重对市场新规定、新情况的掌握，研究各地招标与评标新方法，科学制定投标指导书，以此来提升中标概率；经营开发层次方面，基于合格供应商管理、宏观战略合作伙伴关系等前提下，以合作共赢思维、精细化理念，努力构建品牌经营开发、设计施工相结合的产业链，坚持打造产业链管理，为实现企业由过去施工承包商投标竞争逐渐迈向产业链模式竞争方面发展助力。

(四)强化标准化管理，实现“管理”与“经营”职能分离

对公司总部、区经公司、二级公司职责与权限中的各级组织机构职责分配、审批权限、项目投标分级管理内容等的相关规定、相关流程开展工作。实现“管理”和“经营”职能的分离，为科学经营提供组织保证，使经营工作朝着程序化、规范化、科学化管理迈进。采用绩效管理手段对经营开发过程进行全方位考评，并与经营开发结果挂钩，以经营开发过程的受控来实现结果的受控。“过程控制”是对各部门、各岗位工作质量的考核，使“执行层”在每个关键节点处都有工作标准，“管理层”掌握节点执行情况，及时纠正和改善偏离行为。“结果控制”是对总体经营开发成果的考核，使“执行层”明确每项工作的目标，“管理层”通过“执行层”与目标结果之间的缺口，及时提出修正措施，确保经营开发目标实现。通过绩效管理过程中的计划、组织、检查、评比，找出不足，再计划、再组织、再检查、再评比，不断循环，使管理精细地落实到工作中的每一个环节，经营层级均与目标一致，经营开发流程顺畅，管理手段更加规范，经营开发业务水平不断提高，从而实现工作效率的提升。

(五)区域经营中的具体实践策略

以华东地区为例，该地区经济发达，市场前景广阔，对此提出以打造“轨道上的长三角”为重点，全方位推进交通基础设施联网优化、运输服务提质升级、多种运输方式融合发展，实现更高质量的一体化发展。区域指挥部应聚焦新基建、拓展新领域、创造新模式；聚焦大项目运作和投资，带动大项目发展；聚焦企业内部多单位参与、多专业配合的重点项目，发挥牵头统筹和协助协调作用。各部经营人员应更新经营观念，针对具体项目调整经营策略，同时拓展经营思路，积极寻求优质的合作伙伴，以弥补经营人才短缺、新基建新领域软实力不足、资源欠缺、运营经验缺失等劣势，通过合理整合、利用高端政商资源，提高综合体项目运作能力，在完成经营任务的同时，间接完善新领域新基建业务的经营要素，从而确保区域经营向纵深推进，实现区域经营与立体经营的融合。

(六)开拓多元市场，实现多点支撑

持续关注房地产市场，充分理解传统基础设施领域相对完善但仍存在短板的现实情况。紧跟新基建领域的开发，注重数字化、智能化等硬核科技。根据市场形势变化，在做强传统业务的同时，全面推进相关多元化经营开发。这既是适应当前形势的需要，更是企业发展的必然要求。多元化经济开发，需要借助企业当前采取的施工管理模式及生产经营开发资源等各方面优势，不断拓展新兴领域，逐渐向建筑业周边业务发展，孕育新的竞争优势，实现产业链的纵向延伸。重点向矿产资源环境工程、机场航道、管道工程、水利水电以及军民融合等新兴领域拓展，利用外部合作，积极在新兴领域增强竞争能力，取得实质性进展，突破业务瓶颈。同时，还要积极追踪上游业务，实现纵向延伸产业链发展，不断强化项目研判，力争实现新突破，将施工企业管理水平真正发挥出来，提高企业品牌影响力，不断拓展市场范畴。

五、结语

综上所述，大型建筑施工企业要紧跟时代发展步伐，大力开展区域经营活动，结合自身实际情况，对区域市场准确定位，明确经营机构的具体分工；既要巩固扩大传统经营领域，还要积极拓展新的市场领域和效益增长点，努力培育战略性新兴领域，形成协调可持续发展的经营格局；不但应注重自身区域品牌的创建，而且要不断提升经营人员的素质，创新经营模式，最终实现区域的滚动发展，从而为企业的长期稳定运营奠定坚实的基础。