商业银行全面预算管理存在的问题及对策研究

■张 军

（北京银行股份有限公司）

近年来，我国的宏观形势、市场、政策和监管环境发生了较大的变化，商业银行的经营管理面临着四重挑战。一是中国经济由高速增长进入高质量发展阶段，商业银行的业务规模已不具备高速扩张的条件。二是2017年以来，我国进入严监管和去杠杆的金融周期，同业、资管、表外业务、房地产受到严控，商业银行业务结构亟待调整优化。三是2019年以来，贷款市场报价利率（Loan Prime Rate，LPR）改革加速推进利率市场化进程，商业银行的净利差、净息差收窄，进一步压缩盈利空间。四是经济下行周期和结构性调整阶段，不良资产面临加速暴露风险，银行资产质量承压。在这样的经营形势下，商业银行运用全面预算这一连接战略、经营和资源配置的重要管理工具，进一步提升前瞻性管理能力和精细化管理水平已经迫在眉睫[1]。

1 商业银行全面预算管理概述

1.1 商业银行全面预算管理的概念

商业银行全面预算管理，是指以研判宏观经济和政策要求为前提，以经营发展战略为导向，以年度为单位，以业财匹配为原则，对未来经营活动进行的规划，对财务结果进行的预测，对各项资源进行科学、合理地配置，对预算执行过程进行跟踪与监督，对执行结果进行评价与考核，从而助推战略目标和经营目标的实现。商业银行全面预算管理包括资本预算、经营预算和财务预算[2]。

1.2 商业银行全面预算管理组织架构

商业银行全面预算管理遵循公司治理管理程序，已形成“股东大会—董事会—高级管理层—预算管理委员会—财务部门—各相关部门”的多级管理机制，并根据“三重一大”制度要求，履行重大事项党委会前置审议程序。全面预算工作由全行上下共同参与制定[3]。

1.3 商业银行全面预算管理体系

全面预算管理主要包括预算编制、预算控制、预算控制、预算调整和预算考核评价四个环节。

1.3.1 预算编制

（1）编制原则。全面预算的制定应遵循全面性、一致性、真实性、合理性原则。

（2）编制方式。商业银行预算一般由三级构成，包括全行预算、条线预算和分支机构预算，一般采用“自上而下”和“自下而上”综合的方式进行编制。另外，根据预算项目类型的不同，采用零基预算和增量预算相结合，滚动预算和弹性预算相结合的编制方法。

（3）编制流程。商业银行的预算编制综合考虑宏观经济政策、监管政策要求、企业战略布局、实际经营水平及市场表现等客观因素。

1.3.2 预算控制

商业银行预算管理部门需要对各个环节进行全流程的控制，确保预算管理有效和经营目标达成。

（1）审议流程。在全面预算制定过程中，需严格执行审议流程。各级预算方案应履行党委会前置审议程序，并报预算管理委员会、高级管理层审议。全行整体全面预算方案应遵循公司治理程序，提交董事会、监事会、股东大会进行审议和决策。

（2）动态监测。全面预算的执行监测按月、季、半年、年进行。各业务部室和分支机构作为预算执行主体，应实行全过程自我监控，定期向预算管理部门汇报。而预算管理部门则负责对全行的预算执行情况进行跟踪评价，若发生预实差异较大的项目，预算管理部门需及时与执行主体进行沟通、反馈和预警，并定期向高级管理层进行汇报。

1.3.3 预算调整

商业银行定期对全面预算执行情况进行滚动预测，如果宏观形势、监管政策、市场情况及预算编制的假设条件发生重大变化，对全行的经营情况产生重大影响，则需要根据滚动预测结果对年度预算进行调整，并提交预算管理委员会、党委会和“三会一层”进行审议，审议通过后执行。

1.3.4 预算考核评价

（1）跟踪评价。预算管理部门定期对全面预算工作和预算执行情况进行评估。

（2）考核督导。商业银行应将全面预算编制、过程管理及执行结果纳入全行绩效考核体系，设置具体考核指标和权重，定期开展综合评价，并通过考核激励工具来保障预算管理实施质效。

2 商业银行全面预算管理的重要性

首先，全面预算是落实商业银行战略目标的重要工具。商业银行开展全面预算管理，可以提升预算管理工作的系统性和前瞻性，有利于更好地推动战略目标的达成，保持战略的连续性，实现业务的可持续发展。其次，全面预算是实现资源优化配置的重要手段。商业银行全面预算管理有利于提高资源配置效率和统筹管理能力。最后，全面预算是开展考核评价的主要依据。强化各级机构的预算管理，有利于在充分发挥预算的刚性约束的同时，更好地开展绩效考核评价，更好地推动银行经营、转型目标的实现[4]。

3 商业银行全面预算管理存在的问题

3.1 预算管理制度不健全，预算编制方法单一

目前，商业银行虽已建立基本的预算管理制度体系，但是精细化管理不足。一方面是分层管理不足，全面预算管理制度的落地实施更多地停留在总行层面，分支机构重视不够，分层分级的具体实施办法不具体；另一方面是差异化管理不足，在实际落地过程中，对具体业务的指导性有待进一步提升。此外，从预算编制方法来看，由于银行业务类型复杂多样，盈利模式不同，预算编制时需要考虑的因素也各不相同，因此，单一的增量预算或者零基预算编制方法可能会造成考虑因素不全面、预算与实际差异较大的情况[5]。

3.2 预算目标多重，综合平衡难度大

在复杂多变的宏观、市场和政策环境下，商业银行在全面预算管理层面需要平衡多重预算目标。在经营方面，需要关注规模、结构、盈利和成本等多个经营目标。在监管方面，需要关注资本、流动性、风险、公共管理硕士（Master of Public Administration，MPA）考核等多个监管指标。在社会责任和政策要求方面，商业银行在经营发展过程中还需要兼顾支持实体经济的社会责任，以及稳企业保就业的政策性要求。除此之外，商业银行还面临着业务结构调整和转型发展的战略目标，并且这些预算目标在管理过程中会存在相互矛盾，顾此失彼的情况。这些问题说明目前商业银行全面预算管理综合平衡多重预算目标的能力还有待进一步提升[6]。

3.3 资本、经营与财务预算独立性较强，全面预算控制力差

商业银行的资本管理、预算管理和费用管理一般分属于不同的团队，这样的管理方式细化了分工，增强了管理的专业性，但是也会在实际工作工程中出现相互独立、割裂的现象。例如，各专业团队应在所用基础数据上围绕管理需要进行加工和推算，若跨团队协作不充分，结果会出现差异，从而造成评价结果有所偏差，削弱全面预算的控制力和管理效果。

3.4 预算精细化程度不高，成本分摊应用有待深化

目前，部分商业银行的预算管理相对粗放，间接成本管控意识不足，如部分商业银行总行业务条线和分支机构更多关注直接成本，全成本管理的意识有待进一步加强。另外，由于科技力量薄弱，成本分摊系统的建设和结果应用不足，以及自上而下的理念传导不到位，业务条线和分支机构对全成本管理的理念接受程度不高，无法接受总行管理成本纳入管理评价。

3.5 全面预算管理和考核评价衔接不够，预算执行力弱

在全面预算管理过程中，部分商业银行预算编制和目标确定环节重视度较高，而对预算过程控制和考核环节重视不足，没有将预算执行工作流程、预算准确性、预算实际执行情况纳入评价和考核工作范围。另外，预算编制工作主要呈现阶段性、事后评价的特点，并且业务条线和分支机构对预算管理与员工绩效考核评价衔接的关注度不够，也未建立总结机制，从而导致下一年度预算管理工作出现问题。

3.6 预算管理人员业务理解不深、沟通协调能力有待提高

目前，商业银行预算管理人员的综合能力还有进一步提升的空间。预算管理人员的知识储备和工作经验以财务教育背景为主，而对银行具体的业务了解不够深入。同时，全面预算管理要求预算管理人员在整个预算管理流程中，预算管理人员作为链接高层、中层与基层、战略与经营的枢纽，即需要向上做好沟通和汇报，也需要向下做好传达与协调，因而对预算管理人员的沟通协调能力提出了更高的要求。

4 商业银行全面预算管理的发展方向和改进举措

4.1 树立全面预算意识，平衡短期目标与长期战略的关系

商业银行要建立全员预算的意识，各条线、各部门、各分支机构需要构建“自上而下”和“自下而上”相结合的预算编制方法，鼓励全员参与预算编制和实施，促使全行上下形成通畅的信息传递和沟通协调机制，有序推进预算管理工作，从而实现预算管理效率的最大化。

要想进一步优化指标分解流程，就要做好以下几方面的工作：一是要细化分解战略发展规划，加强综合平衡，兼顾好战略目标与阶段性经营目标的关系；二是加强统筹，在指标分解过程中，更加突出预算管理部门的统筹作用，提升全行目标与条线、分支结构指标的匹配性；三是强化资源匹配，进一步细化各类经营指标与社会、运营、人力、资本、业务和费用资源的挂钩关系，坚持业财匹配，优化资源配置；四是强化差异化管理，在指标分解过程中充分考虑各经营单位的区域差异、经营特色，实行一业一法，一行一策。

4.2 健全全面预算管理体系，提升集团化管理能力

商业银行应逐步建立健全集团化全面预算管理体系。一是在经营上推动不同行业经营模式的深度融合，形成在标准化管理流程下，兼顾机构特色的差异化管理模式。二是建立协同发展机制，结合金融行业各领域的特点，明确集团内业务联动目标。例如，母公司层面需建立业务协同推动管理部门，促进母公司与子公司沟通，破除壁垒，确保协同发展计划实施无阻碍；子公司层面要进一步提升站位，摒弃“等、靠、要”思维，遵循母公司规划导向，共同推动集团化管理能力提升。

4.3 推动信息化系统建设，提升精细化管理水平

商业银行应根据自身的科技能力，加快推动信息化系统建设，通过自主研发或者委托开发的形式建设全面预算管理系统，并且应根据实际业务管理需求的变化，有针对性地更新调整预算管理系统，提高跟上下游系统的兼容性。此外，还要深化对资产负债管理系统、内部定价系统、管理会计系统和成本分摊系统结果的运用，加强系统间的联动，进一步提升预算管理的精细化水平。

4.4 强化执行评价和动态调整机制，提升滚动预测能力

首先，要强化预算执行与考核评价的结合，将预算编制、工作流程、预算准确性、预算实际执行情况纳入评价和考核工作的范围。其次，要建立完善滚动预测机制，定期对全行经营情况进行滚动预测，全面分析市场形势和监管政策变化对经营发展的影响。最后，要建立刚性约束和动态调整相结合的管理机制，在确保监管达标及刚性约束目标不动摇的基础上，结合滚动预测结果，及时对全行经营管理目标进行调整，确保预算管理目标与实际经营情况相适应。

4.5 完善人员培养体系，提升预算管理人员的专业能力

商业银行要想培养出专业性强，视野开阔、知识体系全面的团队，以提升预算管理水平。除了具有一定数量的财务会计、管理会计人员，可以优先选择业务背景的专业人员，有助于客观、准确判断业务发展逻辑。团队可以吸纳科技人员、统计人员，可以通过及时总结业务发展趋势，开发相应系统，来支持预测需要的数据和标准，提升工作效率及预测数据的精准度。强化管理人员沟通能力，有助于讲解预算执行及目标的分解思路、资源配置方法，便于政策的传导。同时要为团队人员建立良好的培训机制，确保其定期更新知识体系，培训内容包括同业的案例、经验分享，政府、行业政策制度修订解析等，并注重强化同业交流，及时学习优秀的实践经验

5 结 语

商业银行全面预算管理是一个覆盖面广、专业性强、既需要宏观统筹思维，也需要微观落地能力的系统性工程。提高全面预算管理能力，其价值不仅仅体现在提升管理水平，优化资源配置上，也会体现在经营管理的各个层面，有助于推动商业银行实现稳步健康发展。