新时期企业人力资源管理路径探究

金开济

摘要：新时期正处于知识经济时代，这是一个“以人为本”的时代，企业管理活动需要紧紧围绕“人”这一中心展开，人力资源管理模式创新应是企业管理者所关注的重要工作领域。新时期企业人力资源管理工作要关注每个员工的全面发展，为他们创造获取知识、提升技能、发挥能力、挖掘潜力的各种平台，使员工最大限度地发挥自己创造性、积极性以及主动性。基于此，本文对新时期企业人力资源管理路径进行探究，以期为现代企业管理模式的发展建言献策。

关键词：新时期;企业;人力资源管理;路径

随着社会主义市场经济体系的快速发展与逐渐完善，人力资源管理工作在企业可持续发展中发挥着越来越重要的作用，企业管理者要关注人力资源管理工作模式的创新与优化，围绕“人”这一中心提升企业运营效益。合适的人才放在合适的位置，在企业发展的特定阶段采取个性化的管理措施，才能使员工最大限度地发挥自己的能力、发掘自己的工作潜力。

一、新时期企业人力资源管理面临的问题

提升企业绩效，是改革企业人力资源管理模式的最终目的，其中提高员工素质、激发员工工作热情是实现管理目标必要途径。新时期企业人力资源管理需要考虑三个问题：首先是企业与员工之间如何在目标与实现途径方面达成共识，其次是强调实现目标的过程与结果，最后是员工能力的提升、相关人员之间的沟通、领导层的辅导作用。基于此，笔者调研发现新时期企业人力资源管理面临的问题主要有以下几点。

（一）激励机制不健全

虽然企业人力资源管理工作逐步受到重视，但是部分企业仍然存在激励机制不健全、缺乏系统考核体系、考核标准描述不够详尽的情况，导致员工实际贡献度与绩效考核关联度较低。同质化的绩效考核模式下，考核主体往往给被考核主体“打满分”，无法体现出不同职工岗位工作内容与员工工作效率的差异性，影响了激励机制效能的发挥。在人员选拔任用方面，相当一部分企业还存在按资排辈，影响了晋升方案与员工实际职位晋升情况的一致性，导致一些优秀员工晋升周期较长，难以实现奋斗目标，挫伤了基层员工的工作积极性。

（二）企业培训机制不够完善

企业培训与员工个人发展、企业人力资源建设需求相比，还存在一定程度上的滞后性，很多企业忽视员工的岗前和员工中后期的管理教育，没有为其提供相应的深造机会。比如，部分企业在入职培训前，未能充分了解新员工的具体需求和长期发展规划，在员工中后期的管理教育方面也缺少长期、可行培训计划，因此很多培训工作并未达到预期效果。在培训过程中，相当一部分管理者未将员工培训和继续教育纳入正常的轨道，导致很多培训活动流于形式。企业培训机制不够完善、培训内容不具备针对性，员工创新精神、风险意识、工作技能、专业知识水平、思想素质难以提升，他们的工作潜力未能得到有效发掘。这种培训方式不仅不能发挥对员工职业生涯规划的指导作用，而且会一定程度上影响企业管理目标的达成。在培训工作完成之后，相关管理人员忽视薪酬待遇、职位晋升与培训考核结果内在联系，无法调动员工参与培训并学以致用的积极性。

（三）人才配置问题有待解决

每一名员工都有自己优势与特长，也有自己的劣势与缺点，完善人才配置，将工作岗位转变为员工发挥自身特长与工作优势舞台，是新时期企业人力资源管理的重要任务。人才配置优化包括技术、能力配置优化，以及人才配置方式的人性化。就目前而言，大部分企业注意到员工优势的发挥，而忽视了员工工作心态与乐趣，也就是说人才配置方式未能兼顾人性化。员工长期相处过程中难免产生各种各样的小矛盾，相关管理人员需要通过人力配置促进人际问题的缓和，为员工工作营造良好的人文环境。人才配置是否合理关系到企业日常运营与长远发展，人才配置不合理，员工不能很好地投入日常工作中，可能会使其产生跳槽的冲动，这对于企业人才队伍稳定与长期发展不利。

二、新时期企业人力资源管理路径

为了实现企业人力资源管理体系的设计目标，企业应关注职能部门绩效管理过程、员工培训机制完善、人才配置问题的解决，以促进人力资源管理模式科学化。

（一）健全激励机制

1.通过绩效面谈健全激励机制

在进行人力资源管理时，企业一般会将绩效结果与薪资挂钩，根据员工的劳动成果与劳动量计算薪资，以此来激励员工，并指导其下一阶段的工作方向。针对激励机制缺失问题，企业可通过绩效面谈，提升员工对人力资源管理的参与度。

首先，企业要在每一个考核周期结束之后，组织管理层针对员工个体的考评结果开展绩效面谈活动。一般而言，相关管理者可为谈话设置1～2个侧重点，并保证谈话内容要体现考评结果与员工职业生涯发展的融合，促使绩效结果对员工产生更为有力的激励作用。企业要根据相关管理者的工作能力实际发展情况为其安排培训，促进其面谈能力与技巧的提升，具体来说培训内容主要包括下一个阶段绩效周期的目标设定、绩效方式修正策略、向下沟通的技巧、面谈主题的确认技巧以及面谈话题引导技巧。

其次，公司层面要对面谈工作流程与工作方式提出要求，促使管理者明确绩效面谈目标、细化面谈的结构。比如，企业可提出相关工作建议，指导管理层在绩效面谈之前明确整个面谈过程中需要涉及的话题、各个话题的安排顺序、语言引导方式等。

再次，管理者要重视绩效面谈内容设计。第一，管理者开展绩效面谈之前，还要对各类资料进行充分准备，比如在考评周期内，该员工工作目标的达成情况、考评表格、工作记录书面资料。如此既能促使整个谈话过程有所依据，也可以防止在面谈活动中给员工留下谈话内容掺杂管理者个人主观想象的印象。第二，引导员工回顾目标绩效周期内的工作內容，而后以此为基础和切入点与员工展开交谈，通过共同分析考评结果，对其优秀之处加以肯定，并说明该员工在下一个绩效周期的工作目标，指导其明确改进工作方式的方向。第三，在谈话的最后一个环节提出对员工的工作期望，与其讨论工作方式和计划，引导其探究自我提升、工作潜力挖掘措施。

2.通过丰富绩效管理模式激发员工活力

首先，企业要对绩效管理的精神激励作用引起重视。员工可以通过绩效管理看到自己的工作成果与个人成长。企业可通过绩效管理了解人力资源管理工作成效，并通过奖励优秀员工引导其工作努力方向。因此，企业要重视绩效管理的精神激励作用，针对企业人力资源管理工作目标和计划丰富绩效管理模式，从而有效激发员工活力。

其次，企业要设计针对性的奖励机制，借助绩效管理工作激发员工活力。比如，公司可以给员工一定的股权或者其他物质类的激励，将员工个人工作与企业发展捆绑到一起，将员工个人利益与企业利益捆绑到一起，促使员工产生归属感与主人翁意识，激励他们更好地努力工作。员工的学习成长、职业生涯培训、职位晋升，也可以与绩效管理相联系，借助这些激励措施促使员工积极参与绩效管理，推动员工个人与公司的双赢发展。

（二）完善企业培训机制

企业人力资源管理计划实施是否可以获得预期效果，主要取决于参与者的工作素养和态度。如果企业人力资源管理工作的实施者的能力不足，那么即便是管理计划足够健全和完善，也难以得到贯彻执行，并取得预期效果。企业人力资源管理属于系统性的工程，为了确保该系统保持有效周转，企业明确管理工作定位和目标，结合企业的具体运营发展情况，加强员工培训工作。通过细分职责和员工培训，可以使全体员工特别是管理人员更为清晰地了解企业人力资源管理工作内容与个人职业发展方向。首先，企业要加强对管理层的培训，增强其对于人力资源管理意义与内容的认知度。只有在管理层充分认可和参与的前提下，才能保证他们积极参与管理工作、拟定工作计划，并在管理计划实施过程中协调个人目标和组织目标。因此，加深管理层对人力资源管理的认识，对于企业人力资源建设工作进一步发展有着深远意义。其次，企业要重视基层员工培训工作。企业可借助研讨会、讲座、集体培训等方式，加深其对人力资源管理的认识，培训内容主要包括人力资源管理内容和规章制度，通过制度引领员工思维，消除他们对人力资源管理的模糊、错误认知，明确他们在相关管理措施实施中的作用，使其明白人力资源管理对自身职业素养与职业生涯发展的好处。再次，企业要培训过程为员工构建自我发展的平台，帮助其学习前沿工作理念与技能，为企业战略发展目标的顺利达成奠定基础。

（三）合理设置岗位

企业根据人力资源管理目标设置岗位设计方案和职务等级序列，明确各个岗位的岗位职责与人才聘用标准，有效理顺各个职能部门的工作内容和工作关系，将各项人力资源管理目标与工作职责落实到个人。其次，完善绩效管理系统，岗位数量设计、优化岗位职能设计、绩效考核模式，促进人力资源管理系统的有效运行。第一，企业要明确整体战略目标，即明确在未来某一阶段内需要达成的社会服务能力发展目标，以及产品或者服务质量的提升方向。第二，企业在明确人力资源管理整体目标的基础之上，完成目标细化与分解，制定阶段性目标，将各项工作内容落实到部门以及个人。一般来说，一个管理周期为三到五年，如此既可以保证人力资源管工作灵活性，又可以保证新管理模式的有效实施。第三，企业要详细划分最近一个管理周期涉及各个部门和个人的工作任务，从而进一步明确其工作职责、流程和标准，为实施绩效管理提供依据。

三、结语

总之，人力资源管理工作应为战略发展计划服务，在具体管理工作实施中要保证部门和个人的参与程度，力争沟通到位、科学管理，促使人力资源管理成为企业阶段性目标与战略性发展目标的重要支持力量。人力资源管理是一个连续的、系统性过程，相关人员要采取积极措施效激发员工工作热情，促进其人力资源管理职能的有效发挥。

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