施工项目成本影响因素及其控制

文/张瑜（北京市政路桥股份有限公司工程总承包一部）

成本管理是企业发展的重要核心内容，有效的成本管理工作可以提高企业盈利能力，具有提升企业经济效益的作用。项目建设作为企业盈利的主要手段，是企业的核心效益来源。尤其是建筑施工单位，更依赖于项目的建设，施工项目的成本管理直接考量企业盈利水平，是相关企业必须重视的管理内容。事实上，施工项目成本受到各方条件制约，尤其是项目施工范围、质量、价格、工期等因素，由于各类影响因素具有不确定性，因此在实际的施工项目成本管理工作中，执行过程较为复杂，执行结果具有动态性。成本管理作为施工项目中重要的一部分，做好成本管理，分析影响因素，平衡控制影响因素与施工成本的关系，才能有效完善施工项目成本管理工作，使其发挥出应有的执行效果。

一、影响施工项目成本的主要因素概述

（一）技术人员因素

技术人员作为施工项目的主要参与者，其施工技术会间接影响到项目施工成本，体现在使用材料是否高效等方面。通常来说，具有较多经验的技术人员，结合专业的技术手段，在进行项目建设中，会节省材料开支等不必要的成本支出，进一步为企业施工项目节省了开支，控制项目成本。

（二）材料因素

高质量的建筑材料可以降低施工中的误差，但一些企业对施工材料的控制不到位，导致了后期出现返工现象，从而大大提高了施工成本。另外，由于原料市场的变化，建筑材料的市价波动也会对施工项目建设的各种费用产生一定的影响。

（三）施工方案因素

不同的施工计划对施工项目成本带来一定的影响，从而使其在建设过程中产生不同的管理费用。如果企业不能合理地制订和优化施工方案，缺少对项目施工方案各个因素的考核，就会在不知不觉中增加项目建设的成本。

（四）技术因素

项目开发中需要多种设备、系统软硬件等的支持，因而技术水平会影响到单位内设备工作效率或是管理效率，如果技术水平不高，既容易因为设备精度受限而出现数据误差，也会影响到项目信息交互效率，增加项目施工成本、管理成本等。

二、施工项目成本管理中存在的问题

（一）成本责任划分不清

公司总部是施工项目成本管理的主要负责人，子公司则是控制单位，项目经理是实施成本管理的主体，但是，在施工项目成本管理工作执行过程中，缺乏相关的管控制度与措施，各部门层级之间职责划分模糊，出现管理要求重复、管理存在漏洞等问题。在实践中，对成本管理信息数据无明确划分，总部对子公司或部门成本管理管控松散，也没有对子公司的完成情况进行评估，导致了管理上的漏洞；事实上，总部对项目审核过于盲目性，使成本审核成为一种形式，致使原来的成本控制部门沦为旁观者；原本应该由总部制定的制度，如今都是分公司自己制定或者完善，这就造成了各个子公司对项目的管理要求不同，管理效果也就各不相同。这些管理问题都是因为职责划分不清楚、权利不统一导致的。

（二）成本计划不够科学，责任目标未有效分解，分包管理较为粗放

子公司签订的责任书，大多作为领导小组最后业绩评估的基础，并未将成本责任划分给各个部门或个人，因此，除了项目领导成员之外，责任目标与其他管理者没有任何关系，无法调动全体职工的积极性。主要原因在于，一是子公司对项目经理进行的考评仅限于项目的领导干部，而非其他部门的管理层；二是由于项目经理没有建立对各职能部门和所有项目员工的成本评价体系，由于缺乏对成本的统一评估，导致项目运营的好坏对于其他管理者而言，没有利益关系，也就无须承担后续的责任，因此成本目标责任也无法细化到个人；三是缺少目标成本管理体系，从总部到子公司到项目经理的各个层次，并没有建立目标成本管理体系，导致了成本预测、确定、分解、执行、考核等方面的管理工作缺少制度依据。另外，在分包商的流程管理中，依然坚持以分包商为甲的概念，而不将分包商视为项目的一部分，视为项目成本的延伸，更没有划分与分包商的商业管理，以及对转包商的关键控制，导致项目的生产组织模式，由分包商自己的能力和状态来决定。

（三）成本管理手段落后

科技技术更新迭代速度较快，这也使得设备、管理软硬件等都在快速改革中，先进的管理设备、系统，可以更好地提升成本管理质效。比如可以通过引入功能更强大的测量设备，提升前期项目工程成本测算准确性；在管理中可以构建共享系统平台，提升成本核算效率以及成本数据交互质量。但实践中，不少企业为了节约成本，在旧设备还能使用时，不愿意进行更新、优化，极大地制约了企业成本控制效果。

（四）成本分析不到位

在进行施工项目成本分析时，总部经济活动分析会的重点是各子公司的利润、营业收入等财务指标的实现，而对成本控制的重视程度较低。企业财务活动分析的重点是各子公司成本分析评价，在执行成本分析过程中，子公司以自身利益角度考虑，往往忽视指标，采取制度外的一系列措施进行规避，或人为干扰业务经营效益，采用不正确的方式完成年度考核制度，造成财务报表的真实性不高。总部各部门对各个子公司的经营状况也没有进行有效的比较和分析，无法发现管理上的不足，无法总结出好的管理经验，职能部门缺乏对子公司的成本监督。

（五）成本考核缺位

总公司对子公司进行业绩评价中，只按利润为导向的年度业绩考评方式，子公司作为总公司实现利益价值的重要部分，以利益为基础开展考评无可厚非，但实际上，这种评价机制导致子公司在进行成本考核时，无法发挥出考评激励作用。

从源头追溯，企业在设置成本考核指标时，总公司参考的数据依据以上一年度指标完成情况为主，再基于决策层制定的绩效增长量，通过简单的增量或减量设置考核指标，由于对实际情况缺乏考查与调研，以至于没有达到目标的公司没有任何压力。指标完成程度越高，目标压力就越大，导致被评估对象对考核的公平性产生怀疑。

根据上一年总部制定的考核目标值，依靠往年业绩增长速率设置考核目标，忽视了环境因素和现实经营情况的变化，致使子公司无法完成目标，也就造成业绩考核制度流于形式，无法发挥出绩效考评对业绩评价的约束和激烈作用。

三、施工项目强化成本控制的策略

（一）总公司层面

1.建立标准化成本管控体系

标准化成本体系的建设离不开信息技术的加持。首先，施工建设单位总负责部门需要统筹规划成本体系建设，从顶层设计入手，实现系统分层控制的局面。子公司和项目管理方面要根据项目进行情况作出整体规划，建立以业务特点、流程、管理模式为主要内容的标准化成本管理子模块。该模块与其他管理模块数据口径一致，可以实现信息共享，并利用系统预警功能对责任成本指标完成情况进行动态监督。其次，充分发挥项目成本管理系统应用效果，在典型项目中建立BIM团队，进行工程实践的探讨，并对 BIM技术的应用进行总结，以构建符合项目管理需求的 BIM技术应用平台。最后，推动系统智能化转型，即发挥物联网、大数据、云计算等技术的应用。例如：企业在开展资产管理时，可以借助二维码与物联网技术，对各资产进行编码处理，有效提高了资产信息录入速度，也能够对资产流转状态进行实时跟踪。

2.编制成本管理责任清单

根据“四有”原则，依据施工项目单位实际情况制定责任清单并分级管理。对各类授权决策和文件及时评价，保障授权、运营、业务考核指标一致。根据各级成本管理需求，建立分层级管理的成本责任清单，各层级、部门、岗位要履行好自身的职责，明确工作中的任务，避免产生职责交叉、责任划分不清晰、产生漏洞等现象。理顺职责、明确界限需要做到三问，即做什么、怎么做、做得如何。前者需要明确项目工程中的工作内容，权限，将责任目标划分到个人。后者需要明确工作关系，明确考核指标，根据责任清单划分责任主体，各级施工单位明确自身职责，岗位和权责体现在责任清单中，根据清单管理内容，约束相关管理者不良行为或不作为等。

3.优化分包商评价体系

在选择分包商时，要从源头把好关，细致规范分包商的准入考核标准，施工项目单位根据信用等级，划分分包商信用库，设立优质、合格、不合格层级，根据信用等级对供应商开展全面评估工作，选择能够满足企业需求、物优价廉的供应商。对于分包商的评价应当从以下几方面入手：一是分包商资质，按照分包商的专业能力，进行信息归类，并将其作为选择分包商的基础，只有合格的分包商，才能参加，对发生重大安全事故的分包商，实行一票否决。二是对分包商的业绩评价，即以半年为期，按照项目合同履约情况对分包商开展评价，在指标设置方面应重点考虑安全、质量、施工进度等。三是加强对分包商的管理，建议企业采取分级动态管理模式，事前对分包商按照资质、业务内容等进行分类，并将其信用级别分为 A、 B、C、 D四个级别。分包商的信誉评级并非不能改变，根据内外部环境变化，可将评级期限设立为一段时间内，根据后续业务开展情况进行动态调整，采取相关制度来约束分包商行为，进一步完善双方之间的合作模式，建立长期合作关系。

（二）子公司层面

1.加强成本管理策划

首先，建立一个成本预测模型，特别是预测材料的价格变化对成本支出的影响非常关键。运用材料价格预报模式，对材料价格变动趋势进行预测，以引导企业或项目对主要工程物料进行采购，避免盲目决策。其次，成本管理计划要有效地识别建设阶段成本控制的关键和风险，明确成本控制的重点、管理流程和对策，并制定出相应的成本控制指南，以指导工程现场的成本管理工作。最后，在成本管理计划中，除了要确定目标费用以外，怎样实现目标成本，是成本管理中必不可少的环节。实现目标的过程，就是实施相应的管理措施，只有采取成本管理策划，才能达到减少成本支出的目的。

2.加强成本管理过程监管

改变企业的成本管理观念，即通过减少项目的直接和间接费用，使项目获得较好的运营效益。管理者需创新自身管理理念，采取成本管控工作的同时也要改进规避风险方式，创新技术方案，改进组织形式，减少生产环节的费用开支，实现对成本的控制。此外，要加强对项目生产组织评级执行力度，建立符合企业发展战略的业务措施，轻资产在项目生产组织中影响力较大，因此，加强成本管理监管过程中，要结合现阶段发展需求，对分包商进行细化，满足项目生产组织方式。在项目进行时，对分包方案进行预估，找出适合项目特点和质量的分包模式，以便满足企业需求。

3.建立过程成本考核机制

企业建立过程成本考核机制，并将考核工作细分为六个环节：（1）完善考核指标库。结合施工项目从财务与非财务维度分别设置考核指标，共同构成对项目的年度绩效考核。（2）分配计算指标权重。结合施工项目整体的绩效目标，划分不同施工阶段差异化的考核指标，不同指标划分不同年度指标，设立科学的考核权重。（3）下达目标值。成本管理部门下达年度指标值，根据审核会议结果，在项目责任书中明确责任目标值。（4）监督目标执行。对子公司进行动态监控，对无法达标的项目公司提出预警。（5）考核完成情况，考核管理部门根据最终考核数据，进行计算，并提交上级审议。（6）关联激励政策。由绩效考核部门编制出具考核报告，结合既定的激励政策兑现奖励与惩罚。

（三）项目层面

1.合理分解成本目标

成本目标分解遵循基本原则，按照项目内的工作任务和职责，对项目成本进行分解，分为分包、材料、机械、临时设施、间接成本等，将不同成本按职能部门划分，将成本指标分解到各个部门。此外，量化成本目标分解。一般而言，项目成本中的各种费用都可以量化，人工、材料、机械、间接费、财务费用、税金等，这些可以量化的费用，按照项目的月度生产计划和资源分配方案，分解到各个部门，并将其纳入各个职能部门的每月费用管理中。对于不能直接进行成本量化的部门，可以将成本目标与部门目标进行融合，避免产生实现成本目标是以牺牲其他成本为代价的想法。

2.构建覆盖全员的成本考核机制

在成本考核评估中，要实现权责利三者之间的真正统一，才能实现成本评估。在这个项目中，除了业绩考核的奖励和惩罚，还应该包括所有人共享项目的超额利润，以及根据子公司对项目领导层的考核，对项目剩余人员的额外收益分配。按照不同的岗位和责任的大小，设定不同的分配系数，并在项目实施过程中，按照项目的月度评价，将超过利润的50%分配给项目的其他部门。通过对项目过程成本进行评估，使各个部门的责任和义务得到统一，从而增强员工对成本的认识和责任，并积极参与到项目成本的管理过程中，把成本变成利益，达到项目运营目标和个人收益目标的完成。

四、结语

总之，施工项目成本管理直接影响企业经济收益，进行成本控制需要从两个方面入手，从公司总部管理方面，要建立成本管理标准体系，通过制定统一的管理手册，实现成本管理的精细化。子公司方面，要重视总部下达的成本管控目标，重视项目成本规划，规划方案中增加对未来成本的预测，加大风险防控，提出预警机制。此外，施工项目各单位要树立成本管控意识，参与到成本管控工作中，实现利益双赢。相信在多方的努力下，施工项目的成本管控工作会越来越完善。