领导者逆向追随下属的时代需求、现实困境及策略建议

2022-02-26陈子

工业技术与职业教育 2022年4期

陈子

（江西农业大学南昌商学院，江西九江 332020）

追随问题是近10年来国内学术界关注和研究的热点。曹元坤认为追随问题是管理学前沿问题[1]，韩树杰等认为追随问题是一个新兴研究领域，呼吁学界与业界开展探索。在传统管理学及业界的一般观念中，尽管不是所有的下属都是有效的追随者，但“追随”通常是下属对领导者的单向行为过程，是组织系统中低职位角色向更高职级个体的能动选择行为。然而，法国启蒙思想家卢梭认为，学会追随是学会领导的必由之路；Ken Blanchard则进一步指出，领导者应当逆向追随员工及其需求，帮助与支持员工完成其工作，最终实现组织绩效；Douglas同样指出，领导者必须扮演追随者的角色，追随所有那些实现组织目标的人，包括下属[2]；国内学者姚怀山等基于组织内外部需求的支持视角，也认为领导者要追随员工，发挥员工的积极性和创造性[3]。现有研究已经发现领导者逆向追随下属对实现组织目标的意义，但没有系统探讨在面临重大组织环境变革的新时期，领导者逆向追随的时代需求、现实困境以及策略建议。

1 时代需求

今天的组织内外部环境正在发生着重大变革：世界经济取得高速发展，信息化手段日新月异，文化教育水平有了较大提升，全球化的进程进一步提速，这些组织环境的变化让组织传统的科层制趋于扁平化，传统的权力距离正在发生变化，领导权力呈现下沉、下移的趋势。在此背景下，作为领导者一侧，越来越多的领导者正在重新审视传统的追随路径；作为下属员工一侧，新生代员工则对传统的追随路径产生一定的“对抗”性。

1.1 组织环境变革：对传统追随路径带来冲击

在组织内外部环境变化的影响下，一些新的领导理论如共享领导、自我领导及领导替代理论等开始出现[4]，共享领导主张由领导者及其下属成员组成的管理团队共同行使领导职权；而自我领导及领导替代理论则认为随着环境的变化以及下属受教育程度、工作能力及综合素质的提升，在许多情景下，下属可以实现自我领导或替代领导者的部分职责。

伴随着组织环境的新变化及变化带来的组织结构与权力距离的演变，传统追随行为发生的路径开始发生变化，领导者出于对自身信息不对称、更多的授权需要或组织目标与绩效实现的需要，对组织中低职位成员的逆向追随和下行追随正日益增多。

1.2 领导者：对传统追随路径重新审视

越来越多的领导者正在重新审视传统的追随行为方式，他们努力以“平衡的视角”不断寻求建立宽松、自由、民主的组织文化，并在由传统的管理角色向组织运行的支持角色转换，这是领导者在适应不断变革的组织环境。另一方面，来自下属的“对抗”行为也让领导者进一步正视其与下属关系出现的新变化，在下属拥有某项特殊的专业技能，掌握关键技术、核心信息等重要资源的情景下，下属的话语权增加，领导者对下属的依赖性增强，此时，领导者出于组织整体绩效的考量，往往实施对下属的逆向追随，尽管这一追随意愿有一定的被动性。

1.3 新生代员工：对传统追随路径心存对抗

80及90后新生代员工逐渐成长为职场中坚，其职场核心价值观呈现出“个人主义倾向、权力差距容忍度较低、不确定性规避减少”[5]等代际特点，原因主要来自其成长的时代背景及社会环境发生的变革：改革开放让市场经济充分活跃，继而带来更为短视的观念变化；计划生育政策实施后，独生子女以自我为中心的个人主义价值倾向更为突出；互联网时代，信息与知识获取更加便捷与多元，让新生代群体对事物的判断更加多维；数字劳动创造的丰富劳动场景重构了传统的劳动关系；随着高等教育普及化、大众化进程的提速及经济全球化带来国际交流的日益增多，“民主、平等、平衡型成功等观念普遍得到80、90 后认同”，因此，80及90后新生代员工在职场对领导者有更多的“对抗”行为。

2 现实困境

在现实中，虽然领导者已经意识到组织环境与管理情境变化对逆向追随提出了迫切需求，但职位、身份及可能带来的困扰与风险会让领导者缺少逆向追随的主观意愿，产生畏难情绪；在逆向追随的实践中，如果领导者没能让下属在追求组织共同愿景及目标中与自身达成共识，逆向追随的实施可能引发组织成员的相互猜忌甚至反感，新增矛盾或隔阂；当领导者缺少对下属充分的信任、容错及资源支持时，逆向追随会面临“上热下冷”的困境，难有预期成效。

2.1 缺少主观意愿

2.1.1 存在“职位包袱”心理，缺少逆向追随的勇气

在中国人的组织情境中，组织成员有着清晰的职位与等级界限，职位等级赋予了领导者法定权力，这体现在奖赏惩罚、资源调配、信息与关系支配等诸多方面，而对下属的逆向追随势必会使领导者让渡部分权力与资源来支持拥有一定“对抗权”的下属，这个让渡的意愿需要领导者主动表达，而有些领导者缺少魄力与勇气，不愿承担被分权或疏离的风险。

2.1.2 担心被下属架空，缺少逆向追随的动力

让领导者追随的下属，通常拥有较突出的能力或业绩，如掌握关键技术或核心信息等重要资源，或具有前瞻性眼光和解决困难的能力，或具备过人的号召力与团队凝聚力等。逆向追随是一种非常规路径的追随行为，需要领导者与下属相互默契地配合，下属如在解决问题与实现组织目标之余流露权力与利益的私心则容易招致领导者猜忌与打压，当领导者担心下属可能架空自己时，则缺少实施逆向追随的动力。

2.1.3 组织氛围不支持，容易诱发矛盾

在传统组织中，实施逆向追随行为往往与组织的整体氛围格格不入，需要领导者突破较大的外部阻力，这些阻力可能来自同级别其他领导者、被追随的下属及团队中其他下属等。首先，与领导者同级别的其他领导者可能无法理解也不愿有人打破既有等级与权力平衡，实施逆向追随的领导者通常由于尊重与信任下属而收获更多的拥戴与支持，这容易招致其他同级别领导者的忌妒与疏离；其次，在传统组织氛围中，如下属突然得到领导者格外青睐或被逆向追随，下属可能产生被领导者拉拢的错觉，或感觉领导者过于依赖自己而认为领导者无能，继而产生非分之想；最后，当领导者追随其愿意追随的下属后，容易让其他下属产生危机感，这会让团队内部出现猜忌与裂痕，最终影响组织整体绩效。

2.2 缺少正确方法

2.2.1 支持不足，逆向追随实施不力

领导者实施逆向追随，其目标是团队绩效与组织共同愿景的实现，因此，领导者应对包含下属的整个团队提供全方位的支持，这包括社会情感支持与工具性支持。社会情感支持包括亲密支持、尊重支持和网络整合[6]，在价值观与态度上，领导者能充分尊重并支持下属的意图、目标及实现目标的路径方法，并能让团队在此达成深度共识，同时给予下属容错空间；工具性支持主要包括信息支持、物质支持和人员支持，这些主要是业务开展所需的工具性资源。领导者在逆向追随的支持过程中，往往只注重工具性支持，体现在人、财、物及信息的充分配给上，却容易忽视在亲密、尊重及网络整合等方面的社会情感支持。

2.2.2 迷失自我，组织面临失控危险

有的领导者没能把握追随下属的方式与尺度，在涉及原则、目标、流程、范围或时限等关键问题上过度放任，疏于有效监督，陷入行权失控，导致权利、义务角色错乱，继而将逆向追随偏离至过度授权或越权、夺权，组织或将面临失控危险，如核心团队出走、关键知识丧失、商业机密泄露、外部利益输送等。

2.2.3 流于表面，逆向追随不够深入

领导者的信任不够、支持不足，真实意图与组织目标偏离等都会让逆向追随流于形式，会议上意见的统一可能并不是组织成员追求与认识上的深刻共识；另一方面，组织成员的行动往往依赖具体事务驱动或领导者推动，这样的逆向追随无法获得组织成员的认同，也难有成效。

3 策略建议

3.1 实施原则

3.1.1 以组织目标实现为共识

随着时代的变迁及组织内外部环境的变化，今天组织中的领导者往往同时兼具领导者与追随者的双重角色。领导者选择追随什么人或事、何时追随以及如何追随，其驱动力是组织共同目标的实现。姚怀山等认为“领导者要扮演追随者角色的简单理由就是追随能够提高领导者的领导效率，进而提高个体绩效、团体绩效以及组织绩效”[3]。

3.1.2 以领导者主动开明为前提

领导者逆向追随下属首先需要领导者自身具有主观意愿，认识到逆向追随的必要性，给予下属社会情感及工具性支持，充分信任并给予下属足够能动性，淡化职位层级的交流障碍，给予下属实施逆向领导的机会，这些都要以领导者的主动开明为前提。被动型逆向追随的出现可能源自领导者在业务、资源、沟通或领导力等方面的无法掌控或放任，失控风险骤增。

3.1.3 以下属积极响应为关键

下属在面对领导者逆向追随时，受传统思想束缚及职权身份差异影响，前期会面临心理障碍和担心顾虑；中期可能担心因言语、行为或身份不当引起领导者猜忌防备或同事质疑疏离；后期担心业绩成果偏差诱发或加剧职场障碍。换言之，下属如不能在领导者逆向追随过程中充分领会领导者意图，不能积极响应、全身心投入，则领导者的逆向追随效果无法达到预期。