养护“内包”加速企业“内循环”

文 刘力维 陈玲

凭借全长约276公里，概算总投资约430亿元的体量，都安高速——这条贵州高速公路建设史上投资规模最大的单体工程，正探索实践着一套全新的养护模式。

作为都安高速的运营管理单位，贵州高速公路集团有限公司（以下简称“贵州高速集团”）通过引入集团内部企业，以“内循环”的方式将其纳入集团运营路段日常养护业务范畴，一改外包养护工程的传统模式，朝着周期性降本增效的目标，围绕主业协同联动发展，实现资源整合、优势互补和质量可控。

创新管养模式迫在眉睫

回顾“十三五”时期，贵州省高速公路发展在不经意间悄悄发生转变，养护管理逐渐成为高速公路发展新的战略重点。纵观贵州全省，高速公路正朝着从“建设为主，养护为辅”，向“建养并重”甚至“养护为主，建设为辅”的方向发展。“车在路上行，路在景中延，人在画中游”的美好体验，是贵州持续发力管好、养好、护好公路的奋斗目标。

“养好路、护好路是我们的职责。目前，贵州省已建成7600多公里高速公路。”贵州高速集团营运事业部总经理凌海峰说。不难发现，作为省内交通行业的中坚力量，贵州高速集团如何走好“养护管理转型提质”这步棋，不但十分重要而且迫在眉睫。

如今，贵州高速集团已发展成为贵州省重点公路及其他交通基础设施的资本运营平台和建设经营管理主体。创新养护模式在都安高速上的试点，仅仅只是个开始，其推广价值更值得期待。从长远来看，这将是一次整合现有资金和人员，建立健全养护作业流程化、标准化体系，实现效益最大化的生动实践，更是一次“后高速时代”结合运营事业养护改革拓展全产业链战略的有益探索。

“过去高速公路建设任务繁重，养护管理很容易被忽视。但道路养护其实是非常关键的工作，是道路运营的核心，尤其是日常的管理养护，不能等公路的使用年限到期后再大修大补。否则，对于运营管理来说，养护成本将是很大的一笔开销。”凌海峰坦言，现在关键的问题是控制养护成本，实现降本增效。

长期以来，高速公路传统的运营是管养分离的。省内高速公路的日常养护、小修保养按照贵州省交通运输厅核定的养护费用标准外包给养护单位，路况巡查、桥隧经常性检查、现场养护工程管理等由贵州高速集团运营事业部基层桥隧站组织实施。“唯有敢于打破，才能开新局。”凌海峰话语坚定，“我们想合并日常监管的一些职责和原来养护的职责，让养护成本降下来。”

都安高速惠水路段 刘叶琳 摄

基于这个想法，贵州高速集团将都安高速2021年至2025年的日常养护、小修保养与路况巡查、桥隧经常检查工作等交由集团控股企业的下属公司负责具体实施，日常养护、小修保养按照年度签定工程委托合同。

这一举措的背后，意味着贵州高速集团内部企业资金压力的降低，新模式下桥隧站、养护站的一体化设置，总体上简化了管理层级和管理流程，降低了资源配置及运行成本。用凌海峰的话来说，“背手的人”变成了“干活的人”。

“以前，监管是运营中心负责，养护是外包公司做，无疑增加了人力成本和管理成本。创新养护模式之后，把养护工作承包给子公司，把监管职责融入养护职责，监管的人也是养护的人，运营管理效益大大提升。”凌海峰举了个例子，以前监管和养护都需要巡查，需要派两辆车出去，现在只需要1辆车就能搞定，而且发现问题能够快速处理，省去了任何一个养护事项都要报单、审核、再下单的繁琐环节。

创新养护模式之后，优势显而易见——从成本管控来看，日常养护和桥隧工作任务合并，养护站与桥隧站管理合并，可实现资源整合、优势互补，预计5年综合降低成本815万元，较传统模式节约资金投入10.3%；从效益增收来看，集团内部企业围绕主业协同联动发展，通过承接以上工作，子公司年产值预计可增收1100万元，这是传统模式无法实现的增效目标。

养护“内包”模式下，集团内部企业资金压力减轻，桥隧站、养护站的一体化设置总体上简化了管理层级和管理流程，降低了资源配置及运行成本。

养护试点激发职工干劲

毛健来到都安高速大龙养护站的工作岗位才2个月，对于每天的日常工作已经非常熟练。“工作职责从监管延伸到养护后，最大的收获一定是动手能力更强了，个人成长更快了。”

毛健正在执行养护任务

原先只是贵新桥隧站一名普通工作人员的他，工作按部就班，积极性没有被完全调动。在“都安高速公路养护工程各行试点实施方案”下发之后，他便主动申请从桥隧站来到养护站，让自己“跑”起来。

2021年9月10日，毛健在都安高速莲花山隧道、云雾一号隧道徒步检查，发现原施工单位在路段上遗留垃圾未处理。他坦言：“现在在路上跑多了，以前我们都不用自己亲自干的，现在业务性更强，个人也比以前更有主动性。”

对于这个选择，毛健觉得是“赚到了”。毛健表示，来到这里之后，个人的能力得到了锻炼，在巡路过程中一旦发现情况，可以第一时间开展养护处理程序，节省了大量时间，做到即检即管即养。

窥斑见豹，对于贵州高速集团来说，在有限的人力、物力、财力的环境下，有效的资源规划，推进了养护管理从被动性到预防性的转型升级，大大解决了当前养护资金投入较低、养护人员技能亟待提高和机械设备配置不足的问题。

“如今养护站离家近，仅15公里，对于我们这种常年在路上工作的人，很是欣慰。而且，每天上路巡查两次，长度100公里，工作内容比以前更为充实，实践性更强，能力提升更快。”毛健笑着说。

和毛健一样，杨荣兴也是主动申请调往养护站的一员。2021年7月以前，杨荣兴主要从事管理方面工作，尽管2018年毕业至今，工作才3年多，但他感觉工作似乎到了一个瓶颈期，晋升机会渺茫，他急需找到一个突破口。

作为一名90后，杨荣兴更看重个人的成长空间。“都安高速公路养护工程各行试点实施方案”下发后，杨荣兴看到了这次改革发展的机遇。

经过申请，杨荣兴来到都安高速养护工程项目，主要负责合同、计价等方面的内容，短短两个月实践，杨荣兴的工作得到养护站及上级单位的肯定，迅速晋升为项目计合部副部长。

人尽其用，让员工更具自主性、积极性，在工作岗位上发光发热，这也是贵州高速集团在创新养护模式中的一次率先尝试。在凌海峰看来，上级单位已经下派了第一批人员到养护站工作，他们的工作内容增加了，身份从监管变成了自管，而养护单位也从被监管的身份变成了自管，这是一个很大的转变。

这一尝试，让内部企业确保养护工作响应及时，工程质量可控，更有利于建立健全养护作业流程化、标准化。更大的意义在于，从企业发展来看，子公司吸纳的转岗桥隧技术人员至少有15人，实现了人员分流，既调动员工积极性，培育养护施工技术基层队伍，也为上级单位围绕主业发展全产业链起到了先行先试作用。

杨荣兴在都安高速养护工程主要负责合同和计价等工作。

适应变革谋划长远发展

如果说“要想富，先修路”是公众对出行和发展的迫切需求，那么“管长远，重养护”就是公路行业持续发力的深远共识。

在深度参与贵州交通建设过程中，贵州高速集团致力“投资建设”与“运营管理”两大核心业务并重，加大产业板块及链条的整合力度，以公路资产核心资源为主线，向产业链上下游和价值链高端延伸，推动业务拓展整体设计和实施，实现建设、投资及经营管理一体化发展。

“我们以前负责环城高速的养护，环城高速车流量大，管理模式也与许多高速公路不同。进入都安高速这个项目后，上级单位给我们下属企业打开了业务板块的‘新大门’，未来的效益很值得期待，我们要积极适应集团运营管理的新模式、新挑战。”贵州高速集团下属公司项目总工瞿智超激动地说，这对于他们企业不断壮大，进军更大的养护市场是一次千载难逢的好机会。

都安高速公路云雾大桥 刘叶琳 摄