专家谈2022年：实体书店将面临“二次革命”？

文｜黄小菲

四阅书店 南海大沥店

实体书店该如何稳固自己的“江湖地位”？

2021年，书业总体保持在相对平稳运行的状态。因疫情在2020年遭遇新世纪以来首个负增长的图书市场，2021年出现小幅回升，虽然整个图书零售市场尚未恢复到疫情前的水平，但依然让从业者对后疫情时代图书行业的回暖充满信心。

在这个充满变数的时代，对于实体书店而言，“稳住”基本盘更加不易。过去一年里，实体书店在历史的偶然和时代发展的必然下曲折前进，当艰难维持的平衡开始出现隙罅，作为传统渠道代表的实体书店，终究需要思考如何才能不被“后浪”拍在沙滩上，如何稳固甚至重拾自己的“江湖地位”，如何通过不断地变革寻求生存和发展之路？

在2022年开年之际，《出版人》杂志记者采访了四位来自行业一线的专家，冀图与书业同仁共同探讨书店未来发展之路。江苏凤凰广场商业管理有限公司副总经理曾锋曾操盘多个大型文化综合体项目；昆明璞玉书店顾问蒋磊曾先后任西西弗副总、广州学而优常务副总和当当网高管，是广州方所创始人之一；华润万象生活前檐项目顾问王芳是资深文化生活空间运营专家，曾任深圳中心书城创始总经理；以及行业大数据企业北京开卷副董事长、总裁蒋艳平，四位专家共同带来了对线上、线下书店的通盘观察。也许正如这些行业专家提到的，实体书店将迎来或不得不面临“二次革命”。

您对实体书店当下的整体发展情况有何判断？对其未来的发展持何态度？

中性态度。从现在往前五六年看，是实体书店发展的一个阶段性高潮，新华书店转型升级，民营书店求新突破，但受疫情带来的市场影响、消费者习惯变化及图书销售渠道的多样化，实体书店可能正处于一个拐点中。

就新华书店而言，没有生存压力且有一定实力，未来可以稳中求进。即使门店销售有波动，但文化服务功能仍然可以体现，这就是存在的价值。民营书店有可能出现分化，一部分书店找不到生存路径，不得已选择闭店。能活下去的民营书店都有办法，除了自身和市场的办法，也会有政策等外部因素的助力。实体书店在市场环境变化下所做出的任何举动都应该被理解，因为这是市场行为。

实体书店具有线上销售不可替代的价值。首先，在图书的购买决策中，由五感综合而来的决定产生的购买，会让人增加对图书的珍惜与珍藏之心。书的五感有图、文、色的视觉；有油墨、纸张、年代的味道；有肌理、质地、手感的触觉；有翻书声、内心朗读声的听觉；有品味书卷气韵的味觉。其次，在马斯洛需求金字塔中，自我实现是最顶层的需求，人的认知需求和审美需求需要被满足。顶层的自我实现与超越，是人在可触的生活元素中综合有机交互，滋养心灵而成。在实体书店的流淌婉转中，整个空间对人心的抚慰、思想的启迪、情感的呼唤，存在着诸多的可能性与美好。

实体书店不可替代，但需要每一家店与时俱进找到与时代交融生长的那个专属自己的密码，并提早构建通往未来的通路。在未来，这些活下来求发展的实体书店，将百花齐放地呈现出图书零售业态更丰富多姿的模式。

乐观态度。书和阅读是最为基础的文化生活形态，也具备包容性、延展性和全时段属性的商业运营元素。人们对精神文化生活和提供休闲与社交功能的公共空间，有越来越多的需求。商业空间也在从“以商品为中心”转变到“以生活体验为中心”，注重打造促进人和人连接的“公共空间”、提升顾客逗留意愿、强化用户心智认同与心理依赖。这些都为实体书店提供更多机会与可能。

乐观态度。书店业最重要的是“人”和行业品牌公信力。绝大多数书店人都有非常强的事业心、专业性和学习能力。未来，书店越来越多的是提供一种解决方案和生活方式。其中，社区店可能是未来重要的发展趋势之一，在“双减”政策下，社区店承载着非常大的刚需；实体书店具有天然的公信力，不管做什么业务，都更容易被读者接受。

从2022年开卷发布的数据看，目前实体书店在图书零售市场的占比仅为20%，对此怎么看？

看到这个数据，第一反应是实体书店的价值以后如何体现？从销售功能看，实体书店已经被边缘化，出版单位自身很清楚。从社会文化功能看，实体书店有存在必要，但如果只剩阅读功能，和图书馆又无法完全区分开。实体书店在社会大变局中如何破局，现在看来是迫在眉睫。前几年，实体书店进行了很多尝试，部分尝试是成功的，但也有很多尝试脱离了市场，且不具有持久性。我认为实体书店将面对“二次革命”。

目前，整个行业已经形成斯德哥尔摩效应，出版单位很难短期内改变被线上大通路挟持的局面。近几年，从供应链端可以明显看到，出版单位发行端的组织结构发生变化，分管实体书店的业务员人数减少，而经营线上端口的编制、人数增加。图书的定价已充分考虑线上经营所需的折扣成本，对线上图书销售打折留出了折让空间，而实体书店的发货折扣，大多仍遵循传统机制。这都让实体书店间接输在了起跑线上，处在一个不公平竞争的格局里。

在我国，目前基础教育所设立的各门学科中，从没有对孩子进行过财商教育。这也许是受了中国一句老话“君子言义，小人言利”的影响，人们总觉得孩子的主要任务是学习，离金钱越远越好；至于理财能力，长大了可以无师自通。似乎只有这样学习才能专心，才能纯洁心灵。但事实远非如此，大多成年人都有这样一种体会：改革开放以后，突然感觉自己在消费、金融管理等知识面前一片茫然，不得不花几倍的力气去补习，否则就难以适应快速发展的时代潮流。

图书行业的特征是微利行业，实体书店缺少专业的零售高级人才和资金投入勇气，在图书零售整体的大盘发生变局时，未能果断及时应对，迎上时代变化果敢厮杀，也导致其失去做行业变化领袖的最佳时机，在局势的大变中举步维艰。实体书店的商业逻辑与线上完全不同，没有资金储备和延展的利益机会果断打折售书。内忧外患，导致实体书店的市场份额愈加减少，这是必然。

未来线上线下书店会越来越走向融合，实体书店的线上销量在增长，线上书店也在开实体店。有的销售是因线上做的引流与宣传，线下购买；有的是读者在店内消费时，在这家书店的网站发生了购书行为，或者因喜欢某个实体店品牌而在它的网店购买；还有的是加入会员后，线上线下都有购买行为发生。实体店和网店不是独立存在的，也不是对立的，只是同一个书店不同的服务方式。

随着线上渠道与营销方式日益多样、销售折扣力度进一步加大和常态化，实体书店市场份额占比20%的数据并不意外。虽然图书销售市场份额下降，但实体书店依然是创造人们与未知的好书、有趣的灵魂、有启发的观点更好遇见并创造意想不到惊喜的最强场域，是传播知识、交流思想、沟通心灵、激发灵感、滋养精神的最佳平台，实体书店里“发现式购买、体验式消费”的体验感与获得感，也是线上难以替代的。实体书店的存在意义与想象空间都很大。

实体书店的核心在“书”，如果书不能支撑其生存，势必实体书店会集中有限的人力以非书经营为主要重心，这似乎与实体书店自身的核心逻辑产生了矛盾。实体书店应如何平衡“书”与“非书”的问题？

近些年实体书店码洋规模变化情况

开书店前，首先需要问自己六个问题：为什么开这家店？谁是核心用户？动态竞争环境如何？拥有哪些关键资源和能力？商业模式、项目及财务模型怎样？书店运营长中短期目标怎样？只有弄清这些，才能在前行道路上不迷失。第二，无论怎样都要坚定地把书与知识服务做好。第三，保持对目标用户真实需求与动态竞争关系的洞察。第四，书店实质上是以书为媒、以人为本的社区运营。第五，书店不是简单的买卖图书的地方，书店是商业项目及城市公共空间的好担当，是营建高质量社群的好担当。

卖书不赚钱，但必须倾注足够的时间精力，沉下心，对准目标客群真实需求，把书做好，这是书店赖以存在的先决条件，也是一家书店规划设想的商业模式得以落地实现的基础要素。把书做好，由此营建出社群价值、空间价值、服务价值、品牌价值，创造新连接，才能达成新价值，获得好回报。

如何平衡“书”和“非书”，对于实体书店这是一个非常难的商业命题。我认为每一家实体书店，都应用资金能力复盘和确认，自己的店是否还要继续做；如果要做，以利润为导向梳理清商业模式。

具体来说，第一，重新思考书店的商业模式和盈利模式，做出果断的判断与选择；第二，精打细算，精准算清盈亏状况，从财务层面，将图书部分的盈亏值单独呈现；第三，结合保本点，考虑好图书在店里的价值、意义及功能；第四，针对书店服务的半径、核心客层，以盈利为目的，重新设计全店的产品体系；第五，对每一条产品线，用波士顿矩阵原理，厘清各自的利润率和利润额，形成严谨、专业、目标管理严格的工作模式，从品牌和利润额层面，将图书的功能界定清楚；第六，在团队及可整合的第三方资源能力范围内，确认营运模式；第七，用体系化和结构化的思维，汇集当下零售业的完整打法及潮流趋势，纳入到工作体系中；第八，在团队内，建立学习型组织，积极学习及掌握技能体系中的每一个业务点，同时深入挖掘在地资源，积极寻找第三方合作，用项目制弥补团队能力不全的短板；第九，每月研究财务报表，果断做出对应的调整与研究，反复稽核自己的商业模式及盈利模式是否成立可行，并做足现金流管理，既能处理得了日常经营中的灰犀牛，同时也能应对得了有可能出现的黑天鹅。最后，从财务报表的利润分析中，结合品牌建设思路和诉求，再最终决定选择什么书，需要设计哪些产品和服务，深度到什么程度，非书与书之间的关系和杠杆模式是什么，构建厘清全店整体的品类角色和利润额贡献。

这个问题在五六年前谈和现在谈，环境已然不同。先放下实体书店是不是以“书”为核心的问题，现在的问题是整个实体零售业同样面对着困难的局面，品牌资源向头部渠道企业集中，向城市核心商业体集中，互联网公司打造的新商业模式也获得了社会认可。

在整个传统零售商业在艰难转型突破的时候，实体书店在“非书经营”方面进行突破，这个难度可想而知。目前，商业铺位资源明显处于供大于求的局面，实体书店的带客能力如果下降，就无法进行流量变现，这些都是不得不去思考和面对的问题。目前在非书方面做得好的书店，很大程度上都是借势，借各种人流量的势，而不是自己的非书体系有多厉害。为什么有些模式是难以复制的，不是因为无法复制产品，而是无法复制经营环境。同样是西西弗，在同一个城市，同等规模的店，销售额可能出现倍差。

国家一直对实体书店有扶持政策，但社会给单纯卖书的实体书店以靠书盈利的生存可能了吗？实体店6折进货，网店可以4折卖，而绝大多数读者基本是哪儿便宜在哪儿买书。实体书店是一个经营实体，要考虑生存问题，能坚持做围绕“书”的生意，就已经很不错。

我认为，书店要有“产品经理”思维，图书不是书店的产品，书店的产品是围绕目标客群，对内容做的产品整合。比如，针对新晋宝妈做孩子的分龄书单、课程、育儿问题咨询和交流等整体的产品服务。有的书店目前有项目经理，可以对产品和服务做整合。但项目经理不是产品经理，项目经理考虑的是单个项目，很少考虑如何复制。产品经理需要从一个客户的需求出发，设计的产品可以卖给更多同类客户。

2021年，实体书店等商业零售领域有哪些典型案例值得学习？这些案例在哪些方面做了探索和创新？

实体书店不应着急学习或借鉴，而要先内观。商业零售领域的探索和创新层出不穷，实体书店处于一个迭代和裂变的阶段，对自身精微的思考和小心翼翼的探索极为重要。因此，建议在向业外学习和借鉴上，谨慎和保守一些，复盘自己在零售业上的基本功是否扎实，是否有很稳的底盘接受新东西。

近两年，新华书店不断破局，如安徽、湖北和浙江的新华省店，在网店通路搭建上，都投入了专业的人才；此外，还紧跟时代发展，如广东新华，从团队到店面的呈现都非常年轻化。第二，许多连锁书店做得非常扎实，如深圳友谊书城和韬智书店，都是踏实做好本地市场，开始往外拓展的典型案例。第三，垂直细分领域的书店独具活力，如广东樱漫书店、人文考古书店等。

2021年书业值得关注的品牌项目：第一是茑屋书店。自2020年10月在杭州天目里开了第一家店后，接连开出了上海上生·新所店、西安迈科中心店、天津仁恒伊势丹店、上海前滩太古里店。五家店基于所在城市、商圈和项目特点，风格各异，在城市里所扮演的角色、所吸引的人群与内容合作等也有所不同。茑屋书店的品牌力、提案力和商业资源整合力使其每一家店都有亮点。

第二是卷宗书店。卷宗书店是栩栩华生媒体集团的书店矩阵项目，目前有以建筑设计书籍为主的黑标系列店，关注艺术、摄影、泛设计和生活方式等文化艺术领域的蓝标系列书店。未来将于厦门鼓浪屿榕舍开设绿标系列，聚焦园艺、自然与可持续议题；还将推出乡村书店和儿童书店。卷宗书店是一个满足不同文化消费群体特定需求的细分场景与专业阅读空间，为目标受众精细挑选专业书籍，走专业、精品的小众路线，有较强的买手气质和策展气质。

第三是多抓鱼。多抓鱼是一家将二手书做到极致的书店，经营理念前卫，从线上到线下实体，都深受年轻人喜欢。

第四，前檐。前檐是华润万象生活旗下的书店品牌，首店于2018年12月18日与深圳湾万象城同步开业。前檐创新地融合了精品综合书店与东方生活美学零售及体验，以现代设计语言，构建全新高品位阅读场景。契合高格调客群需求，以人文和美学为基础并突出财经和科技科普，专业深耕图书选品、主题策展、新知分享，打造知识社交目的地，成为强情感联结的明亮的知识生活社区。至今与200多位知名嘉宾、90多个社会机构，合作举办了270多场活动，覆盖超过400万人。

我更关注书店背后的故事，是经营在支撑还是其他因素在支撑。目前想要去打卡的：一是西西弗在重庆的总部店问闻书店；二是茑屋在上海开的前滩太古里店和天津的伊势丹店（小店型）；三是西安的方所。如有机会，想复盘的是深圳的前檐和北京的度刻。■