如何有效融合全面预算管理与资金集中管理

◎文 陈立勤

近年来，随着国企改革的进一步深化，财务管理工作正在不断趋于完善，国企财务管理逐渐向全面预算管理与资金集中管理结合的方式发展。通过二者的融合，以期提升企业资源配置和资金使用效率，并全面提升国企的整体管控能力。

随着国有企业的改革发展，企业对资金管理的重视程度也在不断提升，对资金管理方式的改革势在必行。虽然当前，国企已经从传统的管理模式向现代化企业管理模式过渡，但管理机制仍然不健全。特别是对于集团企业来说，在财务预算以及资金集中管理等方面仍然存在一定问题，导致资金管理和利用效率不高。为了降低企业运营风险，促进企业财务管理战略目标的实现，需进一步对企业财务管理工作进行改革，采用全面预算管理与资金集中管理相结合的方式，提升企业的预算水平及资金使用效率，为国有企业的健康、可持续发展奠定基础。

优势明显

集团国有企业在运行中需要先设定企业的战略目标，并将目标分为长期和短期两种。其中，长期目标指的是企业发展的最终目标，要求各项活动都需要以企业长期战略目标为核心开展。全面预算管理在企业的长期发展目标中尤为重要，能够对企业中的各项经济活动性质进行分类，并结合具体成果进行成本预算。通过对全面预算管理的应用，能够提高资源的配置效率和有效性，为企业日常经营活动的开展和中长期战略目标的落地奠定基础。资金集中管理的应用对集团型国有企业的发展尤为重要，资金集中管理有利于对集团企业资金的整合，使资金得到科学配置，提升资金的利用率，有利于企业战略目标的实现，同时有助于防范风险。

通过将全面预算管理与资金集中管理结合，有利于促进国有企业财务管理工作的顺利开展，实现资源利用的最大化，有效预防挪用公款以及资金浪费等。此外，还有利于提升企业的财务实力，为企业的后续发展提供充足的备用资金。

问题分析

全面预算执行力度不足全面预算管理的工作内容多而且复杂，需要所有部门的配合。需要各业务部门在实施过程中密切跟踪计划实施与预算的偏差，及时结合计划预算对预算执行情况进行分析，探究预算执行差异的影响因素，并提出相应的整改建议。

然而，在实际执行过程中，由于各部门的预算执行意识不强，对预算差异分析不到位，难以结合预算差异问题做好后期整改，再加上考核机制不完善，导致执行中控制力较弱，难以充分发挥预算管控作用。

全面预算管理与资金集中管理机制不健全从当前国有企业的全面预算管理与资金集中管理融合工作的开展现状来看，在管理制度的制定方面仍然存在问题。

首先，部分国有企业预算管理机制和管理体系不合理，编制预算往往参考上一年度的经营数据，没有和企业的最新经营情况和发展规划相结合，导致编制与经营相脱节。同时，由于预算管理体系和机制不完善，也会影响预算编制的科学性和有效性，无法发挥预算管理效率。而全面预算管理的形式化必然会影响资金集中管理工作的开展，容易造成企业资金的流动分散，加大资金风险。

此外，部分国有企业未制定独立的资金管理制度，无法对资金的使用过程进行规划，或者资金的使用审批随意性强，无法形成规范的制度，进而影响到了全面预算管理的开展。

企业全面预算与资金集中管理联系不紧密企业全面预算管理主要以经营成本以及经济收入等为管理内容，经营预算、投资预算为管理的重点，往往忽视了对于现金流预算的编制。集团型国有企业大多分级管理，下级企业也往往重视经营指标而忽略资金管理。当前，部分国有企业在资金集中管理中落实不彻底，资金管理集中性不强，资金计划编制随意与预算结合不紧密等，导致企业的预算管理与资金集中管理出现脱节的现象，造成预算管理效率较低。

资金计划的编制需要业务部门的参与，但很多企业认为，资金计划就是财务部门的事情，资金计划编制大多通过对财务系统中的已入账数据进行分析测算，数据信息滞后且准确性低，从而导致资金计划失真。同时，由于国有企业对预算执行的管理不够严格，未及时结合预算执行情况做好评估和反馈，从而影响了预算执行的效果和力度。

融合策略

以资金管理为参考 编制全面预算在全面预算管理中，要想保证预算编制的科学性，需要从长远的眼光出发，保证一定的前瞻性。从当前国有企业的全面预算管理情况来看，最大的问题就是预算编制中缺乏全面性和前瞻性，导致后续的资金利用效率降低。因此，国有企业可以以长远战略目标为基础，对企业各项管理职责进行细化，促进全员参与，带动各部门间的联动。同时，要注重现金流的预算编制，以资金集中管理为基础，在集团企业的下属企业中逐级推进，对发现的问题要及时上报，并根据资金集中管理工作对预算管理体系进行改进，完善周期性预算效果，提升预算控制能力。企业全面预算管理需要实现全员参与、全过程控制和全面实施。但是部分企业在全面预算管理中仍然以财务部门为主，业务部门仅仅起到协助作用，甚至部分子公司并不参与。针对这些问题，需要提升企业业务部门对全面预算管理的关注程度，加强其对预算管理的学习，促进企业各部门的全面参与。

以集团管理为核心 促进全面预算与资金集中管理的统一在国有企业全面预算管理工作实施过程中，要结合资金集中管理开展预算活动，对集团的资金进行集中整合、统一规划，并利用现代化管理手段，提升财务、资金的处理效率和准确率。

结合现代管理理论和企业实际，统一资金结算、凭证和存贷款等，并融入到全面预算管理中，保证预算管理的事前、事中和事后控制质量，做好对全面预算管理情况的实时分析，优化全面预算管理的事后审查，充分发挥预算监督作用。各子公司要结合集团公司的预算编制、审批等程序，做好对资金支出与收入等方面的计划上报。集团财务部门应对全面预算管理情况进行及时跟踪，掌握各子公司和分公司的预算执行现状。一旦发现资金执行问题，及时发出预算警报，采取相应的控制措施，保证资金的安全性。

构建考核机制 提升管理效率全面预算管理需强调全员参与，要想实现全面预算和资金集中管理相结合，就必须建立和完善相应的考核机制。企业应该构建科学合理的预算管理考核机制，结合预算管理职责和管理权限，对各部门的预算管理进行量化，设置任务目标，提升企业职工参与全面预算管理和资金管理的积极性。

国有企业全面预算管理与资金集中管理融合发展有利于提升企业的各项资源，尤其是资金的利用效率，合理控制企业运营成本。因此，需要加强对国有企业全面预算管理与资金集中管理的有效融合，探究二者间的关联度，优化融合路径。