基于“一切为了一线”服务导向的人才梯队培养与建设

徐刚刚

（国网洛阳供电公司，河南 洛阳 471000）

1 实施背景

随着“两个转变”的不断深化，公司的运营模式、组织架构和业务流程向集约化、专业化和精益化加速转型，同时市县业务的末端融合使得同时掌握多种技术技能，身兼上下游业务经验的复合型人才需求加大，这些都对公司人才的培养与使用提出了更高的要求。特别是技术专家职业发展路径开拓以来，员工成长成才愿望非常迫切。因此亟需建立人才梯队，充分挖掘员工潜力，搭建员工发展平台，提高员工职业生涯获得感、发展感和成就感，激发广大干部员工的工作活力和创造激情，有效促进工作目标任务达成，实现员工和企业共同发展，将员工个人成才与企业成长紧密结合起来，实现企业和个人的双赢。

2 管理理念或策略

坚持“一切为了一线”理念，以解决突出问题为突破口，因势利导补短取长，疏通职称技能晋升通道，提升员工整体职称技能水平；长期来看，以人才梯队培养与建设为根本，制定员工职业发展规划，以提升学历职称和专家人才评定为双翼，改善公司的人才比例结构，打造梯次合理的人才培养体系，营造尊重人、关心人、培养人、发展人的文化氛围，全面激发公司人力资源活力，促进员工成长和实现公司人力资源战略。

3 主要做法

3.1 梳理“职责制度”，确定服务的标准和流程

业务流程是核心、职责体系是保障、制度标准是依据、考核是导向，只有全面梳理本岗位的职责、制度、流程、标准和考核，方能高效稳妥的开展工作。以职责明晰为原则，量化具体、全覆盖、无重复、不交叉。以制度标准学习为基础，充分学习掌握公司、省公司关于本岗位的制度标准，梳理出本岗位制度标准，进行学习。以考核量化为保障，坚持过程和结果双考核的原则，结合战略落地对标、年度重点工作和“二十四节气表”中工作进行考核。以流程梳理为核心，结合工作实际对本岗位的9 项工作流程进行修订完善、优化固化，使之更加符合服务一线员工的需要。①从部门和岗位两个方面进行梳理，结合岗位实际情况，对典型流程图进行简化优化，绘制关键业务流程图。②梳理本岗位职责、制度、流程、标准、考核、风险点、指标、重点工作、配合部门和管控措施。③加强横向协同、纵向贯通和末端融合，注重与关联岗位的衔接和联系，消除职责“矛盾点、空白点、交叉点”，确定本岗位职责以及服务的标准和流程，如图1 所示。

图1 梳理职责制度，确定服务的标准和流程

3.2 数据诊断，明确服务的关键和重点

（1）依托“大数据库”，建立一个公司系统员工的“体检报告”，一张张表格，一幅幅图片，可以非常直观地显示员工的基本信息、学历状况、职称情况、技能等级等信息，据此生成公司员工技能等级整体走势曲线图，分析出公司员工素质提升的瓶颈，明确服务的症结、关键和重点。

（2）依托“大数据”分析，对职工进行全面梳理，分析诊断职称技能晋升通道，将人才当量密度分解到市公司各部门和县公司，确定了各部门负责人，建立了全员素质提升工作团队，制作出“员工素质提升路线图”，将指标落实到了每一个人，根据每个人的实际情况，制定出最优提升方案。

3.3 “贴心式”服务，推动人才梯队培养与建设

疏通员工职称技能晋级通道，持续提升全员素质关系到一线员工的切身利益。广大员工有需求、有愿望、有期待，但是对相关管理规定和政策又缺乏必要了解和正确认知，无法有效整合自身资源、明晰素质提升渠道、提高素质提升效率。唯有提供“贴心式”服务，用心持续不断的宣贯培训、讲解政策和动员宣传，才能使一线员工了解职称技能提升的“发力点”，避免陷入少知而迷、不知而盲、无知而乱的困境。

3.3.1 建立胜任能力提升团队，提高服务效率

确定各部门负责人员，充分利用“互联网+”时代带给我们工作和生活的便利，建立“全员素质提升微信群”，制定了严格的群规“约法三章”，将员工需要的职称技能信息及时发布、答疑解惑、动员宣传，极大地提升了服务效率和上传下达的速度，能够第一时间解答员工的困惑和问题，极大提高了沟通的有效性，使得员工能够第一时间了解公司全员素质提升行动的动态，并广为动员宣传，从而推动了全员素质提升行动达到预期效果。

3.3.2 服务基层服务员工，提高服务人性化水平

一方面，利用多种渠道提供“温馨提醒”贴心服务，将职称技能提升信息通知到一线员工，确保通知到位，动员到底。同时，将员工外出培训和举办培训班的各类审批表由6 张优化整合成3张，优化了流程，简化了程序，方便了一线员工。通过提升服务质量，充分调动员工提升自身素质的积极性，并以此为契机，营造“终身学习，全员培训”的氛围，最终促进员工胜任能力提升。

3.3.3 以员工需求为导向，提高服务针对性

以员工需求为导向，以专业部门为主导，采用灵活多样的培训方式，提高培训针对性、适用性。针对传统集中授课方式学习时间刻板，工学矛盾突出，无法满足不同水平员工的需要，经常是“听的时候，感受不少；听完之后，忘记不少；用得时候，走样不少；实际效果，基本很小”。组织“技术大讲堂”“班组微讲堂”，送培训到基层、到一线，提高员工岗位履责能力，满足员工成长成才需求。

3.4 “标准化”服务，推动人才梯队培养与建设

3.4.1 工作计划“标准化”，提高工作质量

实施二十四节气管理，提升计划能力，每年按照二十四节气制订标准化员工素质和胜任能力提升的重点工作年历，仿照农民依据节气进行播种、除草、收获等农事，明确谁在什么时间应该做什么事。通过将工作逐层梳理，确保了工作目标从上到下的落地，更使工作目标不断循环纠偏，紧紧围绕目标方向。建立工作跟踪、纠偏机制，提高工作效率和管控能力，强化日常管理，持续推动人才梯队培养与建设。

3.4.2 工作方式“标准化”，提高工作质量

因为工作性质原因，需要面对公司全体员工，主业的、集体的、县公司的，职称技能动辄就是数百人报名，员工提报的资料五花八门、参差不齐。因此标准化就比较关键，一方面把凡是能标准化的东西统统标准化，方便员工，他们只需要往里面填空就行了。另一方面制作标准化的模板和样本，员工参照填写，整齐划一、标准统一、规范整洁。

3.4.3 工作流程“标准化”，提高工作质量

流程是工作开展的核心，尤其是一些便民、对客户、面向一线员工的流程，要尽量上墙、上网，这样员工一看就明白、一目了然、一读便知，能够避免口口相传、一口对多口的低效率局面。既从根本上方便员工，又把管理人员从常规的、烦琐重复性劳动中解脱了出来。职称技能申报涉及资料准备、审核、修改、系统填报、提交等往往比较复杂，制作出详尽的“傻瓜式”《操作流程》，有截图、有步骤、有解释。通过将每一项具体的工作流程标准化，简单明了告诉员工怎么做、工作步骤和达到的标准，员工就能高质量、高效率、按图索骥、按部就班地开展工作，提高工作质量和标准。

3.5 “一切为了一线”服务导向，推动人才梯队培养与建设

到群众中去，服务群众。以员工切实受益为根本，最大限度为员工提升职称技能、申报专家人才提供更好的服务。考虑到一线员工工作性质，组织开展“巡回宣讲”送培上门，考虑到机关员工工作性质，为机关员工举办"夜课堂"。通过向员工宣贯职称评定政策，指导员工进行系统操作，与员工面对面交流，答疑解惑，既避免了口口相传、一口对多口的低效率局面，从根本上方便了员工，切实在全员范围内普及了职称政策，有效提高了职称申报的质量和效率，形成“人人关心，人人用心”的良好氛围，巩固提升公司全员素质提升，提升了服务质量，使员工从根本受益，从而推动了人才梯队培养与建设。

4 成效评估

4.1 人才梯队培养“梗肠阻”得到有效疏通

基于“一切为了一线”服务导向的人才梯队培养与建设促使公司各技能等级分布更加科学，晋升通道更加顺畅，“梗肠阻”得到疏通，职称技能晋升的成就感和获得感激励员工立足本职岗位，致力于个人胜任能力的提升，着力于一点一滴的改善，努力于一天一天的进步，通过每一个岗位的改进、每一个专业的提高，促进指标的有效改善、业绩的持续提升，从实质上提高公司运营效率。

4.2 人才梯队培养与科技创新交相辉映

将专家人才的培养和使用与科技创新密切结合，一方面通过科技创新项目孵化出一批专家人才，另一方面充分利用现有专家人才资源参与科研项目。依托科技创新进行人才培养，以科技创新项目为载体，为员工成长成才铺就道路，努力造就公司发展与人才成长双赢的良好局面。

5 结语

基于“一切为了一线”服务导向的人才梯队培养与建设，使得公司职称技能晋升通道得到了有效疏通，素质等级分布更加科学，队伍素质得到明显提升，人才梯队日趋合理。员工进一步明晰了自身职业发展规划，享受了素质提升方面相应培训，得到更多的“获得感”“成就感”和“发展感”，增强了工作的积极性、主动性和创造性，队伍活力得到进一步激发，为公司提供了强有力的人力资源保障，形成了公司发展和员工自身发展的良性循环和辩证统一。