境外EPC工程项目属地管理面临的问题及对策研究

张昶

（中国电力建设集团有限公司华东区域总部，江苏南京 210019）

1.境外EPC工程项目提升属地管理水平的重要性

1.1 促进职工本土化

EPC工程项目的战略规划中，最重要的就是人力资源规划，而人力的本土化也是降低企业用人成本的一项必要工作。

相比于其他国家的外派人员，本国的当地人员将会更占地利优势。因此，在工程项目建设中的作用远比国际职工的作用更大，为此通过完善的项目属地管理就可以在引进当地专业能力强、个人素质高的本地职工，让其感受到被重视感，并将外资企业看作自己的企业，还可以促进国际企业更为快速地融入当地发展，降低人力资源成本与语言沟通障碍，更为顺利地解决国际企业在本国发展的各项难题，促进工程项目的顺利发展。

1.2 加速融入当地环境

国际企业可通过完善的属地管理策略更快地融入当地，并为当地人提供更多的就业机会，带动当地经济发展，同时这也是境外企业在当地实现可持续发展的一项必备路径。而在很多情况下，A国企业在B国某一地区中，在当地的A国人越多，就越容易引起B国当地人民群众的反感，B国群众会认为A国人抢了他们的工作机会，并在B国本土为A国赚取B国的钱，这也是一项人之常情。例如，我国在玻利维亚进行公路建设，玻利维亚当地政府规定外国建设队伍中外国人数量不可超过15%，否则就会被遣返，这也恰恰是当地政府对于当地人民的就业保护，并实现在当地的依法经营，将国际工程项目更为快速地融入国内，促进项目的发展[1]。

1.3 控制风险对外转移

境外EPC工程项目的属地管理还可以将各项风险进行转移，如果一个国家在当地的本国人过多，国家就会担心当地职工的人身安全，且随着群体的不断变大，更是会增加当地工程项目的管理难度，但如果通过属地化管理，一方面可以降低本国职工的投入，招聘更多的当地人，实现风险的分散；另一方面还可以通过这种属地化管理降低对集团总单位的冲击，规避该国家的各项风险。

2.境外EPC工程项目的属地业主管理

2.1 属地业主管理的问题

国际上各个国家均拥有不同的人文环境，且在工程项目的设计方式、设计理念、实践落实等也均有差异，如果照搬一个国家的项目管理经验，就很容易出现难以适合的情况，导致对项目的建设工期、工程质量等造成影响。例如有些业主国家对于计划的要求比较高，且项目建设流程同样复杂，如审批流程、检验流程、发货许可等均有复杂的缓解，其中还会涉及业主方、咨询方、供应商、承包方等多个方面，按我国举例，我国火电站工程在印度建设中项目量较大，但原本在我国境内较短的审批流程，到达印度就会被拉长，特别是项目建设初期，很容易由于“水土不服”等造成影响，双方之间存在较大的语言沟通障碍，导致项目面临很大的延期风险[2]。

2.2 属地业主管理的对策

面对与业主方面的各项问题，为促进项目建设的正常发展，当地现场团队就应积极与业主方商量，更改工作方式，首先应加强对当地职工的聘用，并对审批流程中的每一项缓解进行跟催，加快业主的审批速度，同时应鼓励当地建设团队可以掌握当地语言，尽可能缓解与当地的言语沟通障碍，并加强对当地文化、民俗、政策法律等方面的学习，提升对业主国家的了解程度，充分尊重当地的各项生活习惯及管理模式，与业主方保持良好的沟通与互动，取得业主方国家的信任。

另外，还应结合该国家的市场情况认真审核业主方的各项要求，并以获得更大的认可为前提，逐步获取业主国家的项目收费支持，同时也应做好本国的文化宣传，并向他国展示良好的管理实力与技术实力，并配合业主方政府的各项政策，积极融入当地环境，共同进行项目的设计，促进项目的良性发展。

3.境外EPC工程项目的属地采购管理

3.1 属地采购管理的问题

3.1.1 供应商问题

以境外EPC工程项目中的火电站项目建设为例，项目中需要运用大量的电缆、阀门、变压器、管道、工业电视等设备，各项设备都应符合质量检验标准，但在进行属地采购的过程中，普遍都会遇到各项问题，如果属地国家市场缺乏竞争力，市场供应商并不积极，再加上对于外国项目缺乏熟悉与信任，降低了合作的意愿，因此也难以找到合适的供应商，就算找到供应商，也需要在设备采购方面中花费漫长的时间。另外，很多国家也会推行“本国制造”，但如果遇到国家发展水平不相称的情况，其国家的制造工艺就难以符合制造方的标准，且市场供应商也会参差不齐，增加了合同执行及项目质量等方面的风险，同时在设备采购中，还需要与供应商、市场等做好沟通，但语言交流、文化理念等均会对此造成障碍[3]。

3.1.2 合同签订流程复杂多变

在境外EPC工程建设中，设备物料的采购是一项重要工作，但国家之间在各方面均有着较大的差异，例如政府审批、税收政策、货币、合同签订等，这种采购团队往往需要更为专业的人才，对各项环节提前进行相近的规划。例如，在采购中应使用业主国家的货币进行支付，且还应通过分公司与当地有关部门签订采购合同等进行考量，并与当地供应部门商定建设规划等，确保项目的进展。

在审批过程中，业主方的供应商也需要将设备资料、检验质量报告等各项文件进行审批，而有很多工程由于建立在业主方国家，因此在审批过程中也会出现临时变更项目计划的情况，业主方国家也时常会立足于自身的发展情况，对设计方案进行变动，为建设项目造成更多的不确定性，增加项目成本投入等各项风险。

3.2 属地采购管理的对策

3.2.1 强化团队建设

属地采购环节的管理中，首先应做好团队的建设，由于业主国家与本国差异性较高，难以要求项目建设人员在具备专业素质的同时，也具备与业主方国家过硬的沟通能力，为此就应构建素质较强的专业队伍，对涉及当地较为复杂的环境以及不同的技术标准予以规划，并与当地各级部门做好交流与互动。

首先应具有复合型采购管理员，其主要应做好与当地供应商的谈判工作，以及整体采购工作的规划，还应配备技术负责人与审核人员等，应严格对供应商出具的各项合同进行审查，并做好谈判沟通的辅助工作，还应做好与项目设计人员的协调，并积极对当地供应商进行货物催缴、货物巡检等，提升采购工作的进度，确保项目的顺利开展，通过完善的团队降低采购过程中的各项风险。

3.2.2 优化采购流程

各个国家综合环境差距较大，在设备物资等采购方面也拥有较大的差异，因此，境外建设单位不应照搬国内的管理及规划方式。在属地采购管理中还应对采购流程予以优化，针对采购模式、付款方式、供应商筛选、合同审批等各项流程中都应结合当地市场，在本国的管理制度上进行一定的调整，最大限度地与当地国家贴合，全面落实因地制宜地优化[4]。

另外，还应注意到由于各个国家中对于材料质量的要求方面也有差异，为了避免在该流程中浪费过多时间，在大多数情况下，应通过联合当地政府部门对供应商进行一定的管理与调整，并通过有关部门的帮助与推荐，选定合理的供应商，控制材料与项目质量的风险，提高现场团队的项目开展效率。

3.2.3 做好供应商工作

属地采购管理中，还应做好针对供应商的各项工作。首先应确保价格的合理及产品的质量，为此现场团队应积极拓宽供应商的寻找渠道，不应仅仅依靠单一的供应商，应与业主国家加强合作，积极进行市场寻找，并建立相互合作、相互信任的关系，提升在当地市场中的影响力，促进更多的供应商的合作意愿。其次设计团队还应加强对于当地习惯、管理模式等方面的学习，重视设计交流阶段的资料审核工作，避免在规划设计图提交时业主方做出各项较为不合理的变更，导致增加成本。

4.境外EPC工程项目的属地职工管理

4.1 属地职工管理的问题

职工是项目建设的核心，而境外EPC工程项目往往会由于国家之间经济、政治、文化、宗教信仰、法律政策等方面的不同，本地人员与外派人员之间会产生较大的差异，而由于在其他国家进行施工，难免会选用聘用本地职工进行项目建设，而由于各方面的差异，将会显著增加项目管理的难度，且本地职工对于项目建设队伍或分公司也会缺乏归属感与荣誉感，导致本地职工流动性较大，如果单位出于便于管理的角度考虑，少量雇佣本地人员，还将会让项目建设在本地人员心目中的形象大打折扣，本地人很容易认为外来人员抢走了工作机会，又或是在项目工作安排中，职工出于语言障碍等还会对于工作任务缺乏理解，导致工作中需要不断进行指导，难以保证项目的如期进行。

4.2 属地职工管理的对策

人员问题一直都是各个境外工程项目最为担心的方面之一，因此在属地职工管理中，为了组建国际化项目部，强化工程项目的顺利开展，就应采取各项策略。首先应结合岗位需求，做好动态化招聘，并应积极拓宽人员招聘渠道，在当地法律政策制度下，与更多的高质量本地职工签订用工合同，同时日常也应做好相关培训工作，指派各岗位管理人员对本地职工进行培训，提高本地职工的专业素质。

另外，在福利方面也应确保本地职工与建设外派人员的同等待遇，应定期开展旅游、节假日及加班补贴等，提升本地职工的归属感，促进本地职工的积极性，还应对本地职工的带头人员进行重点培养，全过程应充分尊重当地的风俗习惯，促进职工的平等待遇与文化相融，为工程项目提供强有力的保障。

5.我国境外EPC工程项目属地管理工作的发展方向

5.1 及时转变经营理念

当前，我国也有很多境外的EPC工程项目，因此，我国单位的管理理念应积极贴合国际化发展情境，将境外项目管理从被动转化为主动，发挥国际化经营水平。首先应转变经营理念，由于我国在境外项目建设中还处于发展阶段，对比美国、英国等发达国家在建设经验方面还有一定的差距，如果再以传统的经营理念看待问题，则难以起到对于境外工程建设的帮助，为此项目单位的管理人员应加深对于境外国家的各方面认知，并积极在业主国家建立分公司，强化与业主方当地政府的沟通与交流，同时应注重招聘业主方国家本地工作者，减少我国派遣人员，以此来降低业主方政府对工程项目的怀疑感，提升业主方国家的信任，从而促进境外项目建设的发展。

5.2 建立国际化管理团队

在境外工程建设中，应考虑到国家之间的差异，做好国际化专业管理团队的建立，首先我国在相关境外工程建设中，应选用拥有国际化视野的技术人才，并与业主方国家展开合作，提升团队境外属地管理能力，避免通过自身思想及经验方面的局限性对属地管理造成的影响，同时应着重提拔属地当地职工，创建一个较为和谐、高效的管理团队。同时，我国各施工单位也应认识到，仅仅依靠项目建设人员是难以在外国进行有效沟通与交流的，而出于节省人力成本的目的，想在短时间内加强其沟通能力也是不现实的，反而会造成更多的资源浪费。因此应通过组建团队的方式细化分工，让建设队伍与管理团队各司其职，建立适宜的管理与沟通等各项制度，确保工程及建设队伍可以更快地融入属地市场，为项目建设提供帮助[5]。

5.3 完善各方面管理体系

属地管理工作的完善性可以直接提升国际项目建设的顺利程度，为此应完善各方面的属地管理体系，深化境外项目各流程的管理。这也要求我国在进行项目建设中，应结合境外属地国家的各项制度政策，并针对不同的国家与地区，实现对业主方、职工、供应商、分包商、管理团队等全方位的规划，并应细化到职工人员招聘、采购制度、日常管理等多项流程中，从而应对项目在各个国家中由于政治、经济、文化、宗教等不同而引起的各项风险，强化对属地资源的利用以及建设项目的抗风险能力。例如，应对重要物资的供应商进行严格的甄选、参与分包商评审的全过程、推进图纸报审、变更、审核等流程效率，强化索赔、谈判等能力，为项目建设的顺利提供有力保障。

6.结语

境外EPC工程是国家发展经济与国际各个国家相接轨的重要工程，为了降低不同国家中不同环境所带来的风险，就应做好各项属地管理工作，应对属地职工、属地采购、属地业主方等做好各项措施，逐步提升建设队伍的适应能力，从而更为快速地融入业主方国家，提升境外工程项目属地管理水平，为工程项目在当地的长久可持续发展提供帮助。