松下幸之助的经营哲学

无论在哪个国家的企业界，能获得成功的企业家都不计其数，但能够提炼出经营之道的却为数不多，能够成为众人推崇的“经营之神”的更是凤毛麟角。而松下幸之助，无疑在企业界建立起了一座丰碑，他不但创立了一家享誉全球的成功企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。

自来水经营哲学是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心产品观，关于自来水经营哲学的起源，我们来看一则故事：有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。

这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗？自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。

由此他开始思考：经营者的使命是什么？是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给，这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为自来水经营哲学，但随着它的广泛流传，街头巷尾，人们普遍将其称作自来水经营哲学或自来水哲学。

我们给它下一个定义：所谓自来水经营哲学，指使产品像自来水一样充足而廉价是每一位经营者应该追求的目标，也是其义务和使命。经营者的使命就是要克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。

经营者、企业家如果不向“大量生产物美价廉的产品”这个目标发起挑战，技术就不会得到进步，也不会产生新的创意。接下来，企业就会像温水煮青蛙，一定无法实现持续经营。

松下幸之助一生都在实践着自来水经营哲学。

在市场上的自行车电池灯普遍存在寿命太短、性价比低的情况下，松下幸之助带領技术人员对电池车灯进行改良。经过6个月的反复尝试后，一款可以持续照明30—50个小时的炮弹形电池灯诞生。这是划时代的产品，售价比传统的蜡烛灯还要便宜。

当市场上的熨斗在全国的年销量不足10万个，并且价格很高，普通家庭使用不起的时候，松下电器设立电热部，计划生产熨斗。松下电器的开发制造人员仅仅用了3个月时间，就开发出新产品，销售价格比原来降低一半，这种新型的熨斗被冠以“超好”商标，深受消费者喜爱，市场销售远远超出预期。

松下幸之助总结说：“但凡做事，先不要考虑事情的难度，秉持‘只要去做就一定能做好’的信念，事情就能做成。”可以说，松下电器的成功，是不断通过技术突破，然后大量生产物美价廉产品的自来水经营哲学的实践成果。

1965年，松下幸之助曾向日本中小企业的经营者传授一个极其重要的经营法则。他说：“经营一家企业，应该像在河边修建水坝来储存水一样，要做到从容不迫。”

言毕，在场的约400位经营者中，有一位举起手来提问说：“松下先生，您讲的虽然有道理，但是这很难做到。怎样才能建起经营的水坝呢？如果我们连水都没有怎么办呢？”

松下幸之助从容地答道：“最重要的，也是首要一点，是你真的想要从事水坝式经营。”他的回答引来现场一片笑声，大家纷纷议论：“这算是什么答案啊？”

然而，在现场约400人当中，却有一个人受到了极大的震撼，他就是刚刚创立京瓷不久的稻盛和夫。那时，稻盛和夫正为如何开展经营一筹莫展。后来，他回忆道：“当时，我真的有所感悟。如果抱着让人传授一些模棱两可的简单方法的念头，你是不可能做好经营的。重要的不是如何实现，而是自己首先要有预期，有思路，有强烈的愿望！”

所谓水坝式经营，就是像水坝那样去拦阻和储存河水，随着季节或气候的变化，经常保持必要用水量的功能。有这种调节和运用的机制，事物才能稳定发展。企业经营也必须像水坝一样具有调节机制，即使外在形势有所变化，也能做到永续经营。

经营要留有余地，是水坝式经营的核心理念，也是松下幸之助成功经营的秘诀之一。这一核心理念落实到应用层面，建立水坝可使经营具有调节机制、转换机制和缓冲机制三项核心功能。

一是调节机制

通俗地讲，当市场行情好公司经营景气的时候，企业就要适当地储存资金，更新设备，引进优秀人才，同时增加对技术的研发投入，增强企业的整体竞争力，保留一定的后备力量。换言之，在经营核心要素上要保留宽裕的“水”作为储备。

关于资金问题，松下幸之助发表过他的建议。日本在一段时期内流行这种做法，即银行要求公司把贷款的一部分再存入银行，许多企业指责银行这样做毫无道理。松下幸之助却说：“50多年来，我每次从银行贷款，假如需要100万日元的话，我会借200万日元，然后多出的100万日元我会原封不动地放入银行作为定期存款。这样做看起来好像不划算，但我不这么认为，我把这100万日元当成保险金，在急用的时候可以随时提出来，而且银行也会十分信任我。”

实际上，这是松下幸之助建立资金水坝的一种做法。此外，企业的设备应留有一定的剩余储备，如果只有当生产设备达到100%的使用率时企业才会赢利，那对该企业来讲这将是非常危险的。倘若必须让使用率达到100%才能赚钱，那么当市场需求一旦增加，或在紧急时刻机器出故障无法运行时，这将会对企业造成重大的损失。同样，人才也应该有一定的剩余储备，留出一定的人才做创新或必要时的替补。这就是“设备水坝”和“人才水坝”。

二是转换机制

松下幸之助曾经在商界研讨会上说过，河水是老天赐予的礼物，不能让河水不创造价值白白流走。修建水坝不仅可以蓄水，还可将水力转换为电力。企业面对各种各样的外部资源，建立相应的转换机制是将资源有效利用的重要途径。雷军因为“小米社区”的建立，将大众的建议转换为有效的消费需求，从而指导产品的研发设计，便是水坝式经营智慧的有力诠释。

商业环境动荡多变，企业若想维持稳定的客流量，可以将水坝式经营智慧引入企业，建立一种机制，留住顾客，培育并转换客户群。在建立水坝并转换客户方面，全球知名零售巨头美国Costco（好市多）公司就是利用会员制度，把松下先生的水坝式经营理念展现得淋漓尽致。

Costco的预付费会员模式，一方面通过获得客户的先期会费投入，在一定程度上形成“将顾客像河水一样储存起来”，建立起企业的水坝，提高了客户转向其他平台的转换成本；另一方面，Costco的客户定位是中产阶级，这部分人群的特点是时间宝贵，Costco通过聚拢同质人群，优选商品品类，致力于产品少而精，降低采购成本，同时培养会员的消费习惯，培育稳定的客户群体。

三是缓冲机制

经济有涨有落，市场瞬息万变，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。因而，水坝的建立在一定程度上缓冲了恶劣环境带来的冲击。

与之相契合的是，企业可以建立“心理水坝”，从企业创始人、高层管理人员到基层员工，每个人都应存有忧患意识，要对环境变化有足够的心理准备，以不变应万变，遇到困难或问题时才能迎刃而解。

所谓玻璃式经营法，简而言之就是企业经营要像玻璃那样透明。

玻璃式经营法诞生于松下电器创业早期，是松下幸之助影响世界的另一个重要经营法则。松下幸之助把企业经营公开透明化的做法概括为玻璃式经营法，后来上升到经营哲学的高度。

起初，松下电器还是由几个人组成的小作坊，生产与销售混在一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。在这种情况下，白手起家的松下幸之助，没有老板与雇员之间的界限，所有人都可以说是合伙人。所以，松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的玻璃式经营法的经营习惯。

松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。”

玻璃式经营法实际上主要是关于企业内部管理的内容。松下幸之助曾经解释说，最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，便让会计把每个月盈亏情况向所有员工公布。在松下电器，这是习惯和常态，与当时的其他企业相比，这是一种特立独行的做法。

松下幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备透明公开的基础。松下幸之助则不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时公开每个员工的贡献情况。这一举措，正面效应十分明显，相对于其他企业的员工，松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此催生出员工的主人翁意識，员工的士气也得到提高。

还有技术公开，也是松下电器的一大特色。在许多大企业里，技术是严格保密的，普通工人只在流水线上操作一两个工序，技术机密是不允许他们过问的，而松下幸之助却主张将技术公开并传授给普通工人。

福耀玻璃的曹德旺，演绎了中国版的玻璃式经营法，他立志要为中国做一家像玻璃般透明的企业。

信奉事无不可对人言的曹德旺，将这一性格烙印于福耀玻璃身上，以做到规范、做到公开透明为经营原则。曹德旺说：“我把真实情况都公告了，怎么判断是你的事。”福耀玻璃从不预测利润，也不做业绩承诺，但会努力将公司各方面信息进行公开披露。

松下幸之助所主张的玻璃式经营法，其实质就是对人的尊重与信任。而构成一个企业，其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素，企业就会充满生机与活力。从另外一个角度看，企业是属于全体投资人的资产，是全体员工赖以谋生的工作平台，是国家财政的基础，更是社会供应链上不可或缺的一环。

（本文内容由本刊编辑整理自郑义林老师的《攀登者：松下幸之助的经营哲学》一书，机械工业出版社出版）