层级威胁视角下员工向上异议对主管阻抑的影响研究

刘文兴 祝养浩 王海江 刘旭东

(1. 中南财经政法大学工商管理学院； 2. 华中科技大学管理学院)

1 研究背景

面临着外部环境急剧变化和产业升级所带来的诸多挑战，管理者要想把握组织革新的最佳时机，就必须在决策时充分听取和考虑员工的意见，不能仅凭个人经验一意孤行。通过让员工充分表达不同意见，管理者能够获得更加丰富的信息和观点，有利于降低组织决策风险、提高组织决策质量以及推动组织的可持续发展[1]。在组织中，员工主要通过向上建言与向上异议等方式来向主管表达有关工作问题的建议，但是这两者在表达内容方面存在着的较大的差别。相较于只是表达自身对于工作看法或建议的向上建言，向上异议则更多体现在员工针对组织的“政策、运营和实践”表达与上级主管不同的看法或观点[2, 3]，属于破坏型发声行为[4]。目前，学者对于向上异议的研究大多基于西方组织情境，国内研究尚处在起步阶段，故基于我国组织情境探讨向上异议的研究具有一定的理论和实践价值[5]。

回顾向上异议相关研究可以发现，以往研究更多关注积极领导行为会通过增加员工心理安全感提升向上异议[6～8]，以及消极领导行为会通过降低员工的满意度减少向上异议[8～10]，主要聚焦于探讨员工向上异议发生的条件。学者呼吁相关研究不仅需要关注员工向上异议的形成原因，而且也需要深入了解员工向上异议行为的效果，尤其是上级接收者的行为反应(采纳或拒绝)[4, 11]。鉴于此，本研究旨在回应学者们的呼吁，考察员工向上异议这种破坏型发声行为“是否”和“为何”，以及“何时”会引起主管的阻抑反应，以推动有关研究的发展。

为了揭开员工向上异议对主管阻抑影响的黑箱和边界条件，本研究将基于社会层级理论[12]和主管谦逊研究[13]，探究员工向上异议与主管阻抑之间的作用机制及边界条件，以丰富员工向上发声行为对主管行为影响效果的实证研究。社会层级理论表明，当高层级主管接收到来自于低层级员工的向上异议时，主管可能会将此种行为看作是对自身层级的威胁和挑战[12, 14]。为了维护自身层级不受威胁，主管会通过采取阻抑行为去阻碍员工获得职业成功或取得良好声誉，达到消除自身层级威胁的目的[15]。此外，社会层级理论也指出并非所有的主管面对员工向上异议都会感到威胁，这会受到主管个体品质的影响[12]，尤其是在我国文化情境下备受推崇与赞扬的谦逊品质。当谦逊的主管接收到来自员工的向上异议时，会认为员工的该行为是为了提升组织效能，不会将其视为对自身层级的威胁，更不会对该行为实施阻抑行为。

综上所述，本研究基于社会层级理论，重点探讨员工向上异议对主管阻抑的影响，并对主管层级威胁感知的中介作用以及主管谦逊的调节作用进行检验。以期不仅回应学者关于深入了解员工发声行为对主管行为影响的呼吁，而且也能揭示员工向上异议对主管阻抑的“黑箱”及边界条件，进而为组织管理提供理论借鉴和指导。本研究的整体研究模型见图1。

图1 研究模型

2 理论基础与研究假设

2.1 员工向上异议研究现状

所谓向上异议是指员工针对组织的“政策、运营和实践”表达与上级主管不同的看法或观点[2, 3]。向上异议与向上建言都是指员工针对工作相关问题向主管提出建议，但是两者在表达内容方面存在着较大差别。在向上建言时，员工只需向主管表达自身对于工作的看法或建议即可，不考虑自身的看法是否与领导者相同或不同；而向上异议则是指员工表达与主管预期相反的看法或建议，相比于向上建言具有较高的风险和挑战[5]。

在员工向上异议的影响因素方面，以往研究更多关注领导行为对员工向上异议的影响，一般聚焦于探讨积极领导行为(如变革型领导、真实型领导、高质量领导-成员关系等[6～8])如何增加员工向上异议，以及消极领导行为(如辱虐管理、低质量领导-成员关系等[8～10])如何减少员工向上异议。虽然这些研究发现对于理解如何提高员工向上异议具有一定启示，但是到目前为止，对员工向上异议的研究还是更多地集中在对于其影响因素的探讨，对于员工向上异议的影响效果方面仍然关注较少。

在有限的员工向上异议影响效果方面，现有研究主要探讨了向上异议对员工自身、成员关系以及组织的作用。当向上异议被采纳时，有助于提高员工的程序公平、工作满意度、工作投入、组织承诺与组织认同[16～19]，并且降低离职倾向[20]，同时也会改善主管-员工关系质量以及提升组织绩效等[21]。而当向上异议被否定时，则会增加员工被报复、辞退的风险，降低主管-员工关系质量，以及加大组织内员工离职倾等[22, 23]。

尽管目前有越来越多的研究开始关注员工向上异议的影响效果，但遗憾的是，关注员工向上异议对主管影响的研究仍不多见。此外，有学者呼吁未来研究需要更仔细地考虑员工向上异议会如何影响主管的行为反应[4, 11]。由此，本研究将响应有关呼吁，探讨员工向上异议行为对主管阻抑的影响机制和边界条件。

2.2 员工向上异议与主管层级威胁感知

由于员工向上异议对主管而言具有一定的威胁与挑战，因此，可能会威胁到主管的社会层级，使主管产生层级威胁感知。首先，主管相比于团队中的其他员工往往绩效较为优异且能力较为突出，使得其具有较高的地位以及拥有较多的权力与资源，导致其会有较为强烈的权威意识以及较为重视层级秩序，更期望员工对于命令是坚决服从，而不是在团队中存在着与自身不同意见的声音[24]。鉴于此，当高层级的主管面对来自于低层级员工对自身意见的质疑及挑战时，便会认为这是对自身能力的质疑、权威的挑战以及层级的挑衅[25, 26]，并将其视为一种“以下犯上”的行为，导致主管产出层级威胁感知。其次，当组织中出现与主管不同的意见时，会直接损害主管的威信以及使主管难堪。尤其是当员工向上异议被组织采纳，且被证实可以有效提高组织绩效时，组织可能会提拔异议者，赋予其更大的权力和责任[14]。同时，团队中其他员工也会认为异议者不畏权威、坚持己见，进而表现出簇拥异议者并期待赋予其更高的地位。当原属于较低层级的员工将来可能与自身层级相当甚至超越自身层级时，主管对于组织中重要资源的占有比例将会缩小，这必定会冲击原有的主管-员工关系，使得主管产生较为强烈的层级威胁感知。由此，提出以下假设：

假设1员工向上异议与主管层级威胁感知正相关。

2.3 主管层级威胁感知与主管阻抑

所谓主管阻抑是指主管在组织当中刻意地阻止和妨碍员工建立和维持积极的人际关系，阻碍员工在工作中获得成功和取得良好声誉的负面行为[27, 28]。主管阻抑具有两种典型的行为方式，一种是直接方式，包括故意谈论员工贬损性的事件(说坏话)，完全排斥员工或者贬低员工的观点；另一种是间接方式，包括隐藏员工工作所需的信息和减少对员工资源方面的支持与帮助等[15, 29]。根据社会层级理论，当层级受到质疑和挑战[12]，主管会通过采取负面行为反应去消除层级威胁，维持自身层级稳定性。一方面，层级威胁感知会降低主管控制感，进而诱发主管通过直接的负面行为增强控制感[30]，以达到维护自身层级稳定性的目的；另一方面，主管也会通过隐藏信息并减少资源支持等较为间接且隐蔽的方式，保持与异议者之间的相对优势，弱化异议者组织中的地位和价值，从而降低异议者对其层级威胁[31]。此外，陈伍洋等[29]也发现，当主管感知到来自于员工的地位威胁时，主管会通过采取阻抑行为去回击员工对主管造成的地位威胁。由此，提出以下假设：

假设2主管层级威胁感知与主管阻抑正相关。

2.4 主管层级威胁感知的中介作用

根据社会层级理论，高社会层级可以为个体提供更多的机会和资源，从而能够满足个体的发展需求和帮助个体应对挑战。当社会层级受到质疑和挑战时，个体会产生层级威胁感知，并通过实施防御行为以维持自身社会层级不受影响[12]。员工向上异议旨在表达与主管预期相反的看法或建议，因此，当高层级主管接收到来自于低层级员工的质疑与挑战时，会使得主管产生层级威胁感知[14]。此外，为了抵御自身的层级免受更多威胁或者降低现有层级威胁的程度，主管通常会采取防御行为以回击员工向上异议[15]。在回击员工向上异议的过程中，主管不仅会采取直接的防御行为(如完全排斥员工或者贬低员工的观点等)，也会采取间接的防御行为(如间接隐藏员工工作所需的信息和减少对员工资源方面的支持与帮助等)[29]。简言之，主管层级威胁感知会促进主管实施阻抑行为。由此，提出以下假设：

假设3主管层级威胁感知在员工向上异议与主管阻抑之间起中介作用。

2.5 主管谦逊的调节作用

谦逊作为一种传统美德，是指个体认为自己平凡、不追求别人关注、低调处理自己成就的一种特质[32]。OWENS等[33]将谦逊纳入到领导领域，首次提出了主管谦逊概念。后续有学者对谦逊的概念进行了定量研究，并提出了主管谦逊的3个维度：清晰的自我认知、欣赏他人以及可教性[13]。其中，清晰的自我认知是指主管愿意客观评价自身，形成一个较为准确的自我认知；欣赏他人是指承认他人优势，不会限制优秀员工的发展；可教性是指主管对新思想、新观念保持开放和接受，并虚心向他人请教[13]。

根据OWENS等[33]的研究，即使在森严的层级制度中，谦逊的主管在完成任务之后往往会表扬其他员工，虚心听取员工建议，并始终表现出谦逊的态度。由此，本研究认为主管谦逊品质可能会弱化主管在面对来自员工向上异议所感知到的层级威胁。具体而言，当主管的谦逊水平较高时，会具有清晰的自我认知，清楚自身能力可能无法完美地解决团队中的相关问题，因此，会鼓励优秀的员工提出新思想、新观念，并且更愿意向员工虚心请教以获得更多的改进组织工作效率的方法[13]。当谦逊的主管接收到来自员工向上异议时，其会将向上异议视为提升组织效能的方式，并不会认为是对自身层级的威胁与挑战。而当主管谦逊水平较低时，主管不会承认自身的不足，也不会欣赏他人的优势，而是会形成一种自身能力最强的错误自我认知[13]。而这种错误自我认知会导致主管不会主动地向员工请教问题，也更加排斥和打压其他员工的不同意见[34]。鉴于此，当谦逊水平较低的主管接收到来自员工向上异议时，其会认为向上异议是对自身能力的质疑、权威的挑战以及层级的挑衅，更容易感知到层级威胁。由此，提出以下假设：

假设4主管谦逊负向调节员工向上异议与主管层级威胁感知之间的关系，即当主管谦逊水平较高时，员工向上异议对主管层级威胁感知的影响较弱；反之，则较强。

根据前文的研究假设，主管层级威胁感知在员工向上异议与主管阻抑之间发挥着中介作用(假设3)，以及主管谦逊调节员工向上异议与主管层级威胁感知之间的关系(假设4)。基于此，本研究进一步提出被调节的中介效应假设，即员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接作用受到主管谦逊的调节。具体而言，当主管谦逊水平较高时，主管会认为员工提出的向上异议是为了提升组织效能，因此，员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接影响较弱。然而，当主管谦逊水平较低时，主管会认为员工提出的向上异议是质疑其能力和挑战其层级，因此，员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接影响较强。由此，提出以下假设：

假设5主管谦逊负向调节员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接作用，即当主管谦逊水平较高时，员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接影响较弱；反之，则较强。

3 研究设计

3.1 研究样本

本研究采用问卷调查法，从湖北省12家中小型企业中收集了员工及主管的配对问卷。首先，课题组与被调查企业人力资源部门取得联系，表明研究目的并沟通调查时间。然后，在企业人力资源部门的配合协调下，由课题组采用现场发放并回收调查问卷的形式，以确保调查问卷填写的规范性和完整性，同时在填写问卷之前告知每位被试此次调查的目的并强调了调查数据的保密性。此外，为了尽可能减少共同方法偏差的影响，本研究采用时间滞后的数据收集方法，在两个时间点收集主管与员工的配对数据。具体而言，在第一阶段，收集了主管和员工的基本信息，并让主管评价员工的向上异议行为，同时让员工评价主管的谦逊水平，该阶段共收集到有效问卷426份。在第二阶段(大约一个月后)，收集了主管层级威胁感知，以及让员工评价主管的阻抑行为。通过两个阶段的数据配对，并删掉一些具有严重倾向的问卷(连续8个及以上题项选择同一答案)，最终共获得351份主管与员工的配对数据，问卷回收有效率为82.4%。

在所有被调查的主管样本中，性别方面，男性占比58.7%；平均年龄为35.83岁(SD=8.16)；平均任职期限为8.66年(SD=5.68)；教育程度方面，本科占56.4%。在所有被调查的员工样本中，性别方面，男性占56.4%；平均年龄为28.73岁(SD=6.30)；平均与主管共事时间为2.69年(SD=1.87)；教育程度方面，本科占64.4%。

3.2 研究工具

本研究所采用的测量量表都是发表在国际期刊上且被验证为成熟有效的量表，为确保量表在我国组织情境下的适应性，采用翻译-回译程序对量表进行处理。所有量表均采用Likert 6点计分，其中，主管阻抑量表中，1表示“从未有过”，6表示“每天都有”。其他量表中，从1～6表示从“非常不同意”到“非常同意”。具体的量表信息如下。

(1)员工向上异议该变量的测量采用KASSING[3]开发的量表，共9个题项，如“当我的下属质疑工作场所的决策时，他会和我或其他管理人员交谈”。在本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.902。

(2)主管层级威胁感知该变量的测量采用KHAN等[14]开发的量表，共3个题项，如“我觉得这个下属对现存的层级制度构成了威胁”。在本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.881。

(3)主管阻抑该变量的测量采用DUFFY等[15]开发的量表，共13个题项，如“我的主管会故意伤害我的感受”。在本研究中，主管阻抑量表的Cronbach’ sα值为0.953。

(4)主管谦逊该变量的测量采用OWENS等[13]开发的量表，共包含9个题项，如“我的主管承认他人有超过自身的知识和能力”。在本研究中，主管谦逊量表的Cronbach’sα值为0.847。

(5)控制变量根据已有研究结果，本研究控制了包括主管的性别、年龄、教育程度和任职期限以及员工的性别、年龄、教育程度和与主管共事时间等人口统计学变量。

4 数据分析及结果

4.1 验证性因子分析

在本研究中，由于个别变量的测量题项较多，考虑到模型中有大量需要估计的参数，可能会增加标准误[35]。同时，由于本研究更加关注的是被测变量之间的区分性，而非变量内题项的内在相关性，因此，从理论上而言，将题项进行打包处理是恰当的。鉴于此，本研究将超过3个题项的向上异议、主管谦逊以及主管阻抑进行打包处理，每个变量的测量题项随机打包成3个题项。

数据打包完成后，本研究采用Mplus 7.4软件进行验证性因子分析以检验变量之间的区分效度，分析结果见表1。由表1可知，四因子模型拟合指标(χ2=195.359，df=48，χ2/df=4.070，CFI=0.950，TLI=0.931，RMSEA=0.095，SRMR=0.074)不仅达到了推荐的标准，而且明显优于其他3个备选模型。这也说明，本研究所测量的4个主要变量具有良好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

4.2 共同方法偏差检验

本研究通过多时点与多来源数据收集方法来降低共同方法偏差对研究结果的影响，并采用以下两种方法对可能存在的共同方法偏差进行检验：首先，利用SPSS 24.0软件进行Harman单因子分析，根据PODSAKOFF等[36]的建议，单因子累计方差解释率低于40%是可以接受的。本研究结果显示，第一个析出因子的累积方差解释率为31.929%，未超过40%，因此，初步认为本研究测量数据的共同方法偏差较小，不会导致数据结果的虚假相关。其次，通过Mplus 7.4软件进行验证性因子分析之后，在四因子模型的基础之上加入了一个共同方法因子。结果显示，加入共同方法因子后的五因子结构模型在Mplus 7.4软件中无法拟合，这也就意味着本研究的确不存在严重的共同方法偏差问题。

4.3 描述性统计与相关分析

采用SPSS 24.0软件对所涉及的变量进行描述性统计和相关性分析，各变量的均值和标准差以及变量之间的相关系数见表2。由表2可知，员工向上异议与主管层级威胁感知呈显著正相关关系(r=0.245，p<0.01)，主管层级威胁感知与主管阻抑呈显著正相关关系(r=0.448，p<0.01)，员工向上异议与主管阻抑呈显著正相关关系(r=0.223，p<0.01)。由此，假设1和假设2得到了初步支持。

表2 描述性统计与相关分析结果(N=351)

4.4 假设检验

本研究采用多层线性回归对假设进行检验(见表3)。表3中：由模型1b可知，当控制了所有控制变量之后，员工向上异议对主管层级威胁感知具有显著正向影响(β=0.269，p<0.01)，因此，假设1得到支持。由模型2b可知，当控制了所有控制变量之后，员工向上异议对主管阻抑具有显著正向影响(β=0.256，p<0.01)；由模型2c可知，当员工向上异议与主管层级威胁感知一起放入回归方程预测主管阻抑时，主管层级威胁感知对主管阻抑具有显著正向影响(β=0.332，p<0.01)，因此，假设2得到支持。由于员工向上异议对主管阻抑的影响效应变弱(β=0.167，p<0.01)，这表明主管层级威胁感知部分中介了员工向上异议与主管阻抑之间的关系，因此，假设3初步得到支持。此外，表3中，由模型1c还可知，员工向上异议和主管谦逊的交乘项对主管层级威胁感知具有显著负向影响(β=-0.236，p<0.01)。由此，假设4得到初步支持。

表3 多层线性回归分析结果(N=351)

本研究通过SPSS 24.0软件的PROCESS 3.0插件进一步检验中介效应，并运用Bootstrapping进行了5 000次的放回抽样。结果显示，员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接影响是显著的(效应值为0.099，标准误为0.030，95%置信区间为[0.044，0.161])，即主管层级威胁感知的中介作用显著。由此，假设3得到了再次支持。

为了能更加清晰地表明主管谦逊在向上异议和层级威胁感知之间的调节作用，本研究以均值加减一个标准差区分主管谦逊水平的高低，对交互作用的效果绘制效应图以具体分析(见图2)。由图2可知，简单斜率检验结果表明，当主管谦逊水平较低时，员工向上异议对主管层级威胁感知的正向作用较强(β=0.337，p<0.001)；当主管谦逊水平较高时，员工向上异议对主管层级威胁感知的影响不显著(β=-0.009，n.s.)。由此，假设4得到了再次支持。

图2 主管谦逊调节效应图

本研究通过SPSS 24.0软件的PROCESS 3.0插件来估算在主管谦逊高与低的条件下，向上异议对主管阻抑间接效应的置信区间，以及两者间接效应差异的置信区间(见表4)。由表4可知，在主管谦逊处于较低水平时，员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接效应为0.109，标准误为0.030，95%的置信区间为[0.058，0.176]，不包含0，表明间接效应显著。在主管谦逊处于较高水平时，员工向上异议通过主管层级威胁感知对主管阻抑的间接效应为-0.003，标准误为0.026，95%的置信区间为[-0.057，0.046]，包含0，表明间接效应不显著。主管谦逊高低两个水平下的间接效应差值为-0.112，标准误为0.036，95%的置信区间为[-0.198，-0.056]，不包含0，表明间接效应差异显著。由此，假设5得到了支持。

表4 被调节的中介效应分析结果

5 结语

本研究主要得出以下结论：①员工向上异议会引起主管的阻抑行为；②员工向上异议是通过使主管产生层级威胁感知进而引发主管实施阻抑行为；③主管谦逊在其中起调节作用，即主管谦逊水平越高，员工向上异议对主管层级威胁感知影响越弱；同时，主管层级威胁感知的中介作用也越弱。本研究的结论有助于理解员工向上异议与主管阻抑之间的作用机理以及情境条件。

本研究的理论贡献主要在于：①探讨了员工向上异议对主管阻抑的影响，进而丰富了员工向上异议影响效果研究，以及回应了有关学者提出的关于未来研究中需要考察员工向上发声行为对主管行为影响的呼吁[4, 11]。②基于社会层级理论，澄清了员工向上异议对主管阻抑的作用机制，发现员工向上异议会引起主管层级威胁感知，进而促进主管实施阻抑行为。③基于中国文化情境下的主管谦逊品质，进一步厘清了员工向上异议与主管阻抑的边界条件，发现具有谦逊品质的主管会对外部信息与意见保持开放的态度。由此，主管谦逊会弱化员工向上异议对主管层级威胁感知和主管阻抑的影响。

根据前文所述，本研究的管理启示如下：①组织需要建立以及完善关于不同意见可以畅所欲言的规章制度来帮助主管对向上异议进行心理脱敏，使员工向上异议“合法化”，进而降低主管层级威胁感知与减少主管阻抑，并且组织要帮助员工正确认识到向上异议的风险和益处，消除员工对异议行为可能造成风险及后果的顾虑和担忧，以营造和创建勇于表达不同意见的组织文化。②组织需要重视谦逊的重要性，并告知领导者在面对员工向上异议时，要保持谦逊的态度。此外，组织更需要建立选拔与任用谦逊领导者的程序及标准，并对领导者进行培训和指导，以深化领导者虚怀若谷、兼听则明的思想境界。③组织要重点监管主管阻抑的发生并建立主管阻抑的规范和约束机制。例如，组织可以通过设定相关的培训课程对领导者的行为进行指导，规范领导者的言行举止，提高领导者的人际交往素养，降低阻抑行为的发生。此外，组织也需要建立良好的规章制度以约束领导者的负面行为，在组织中树立团结有爱、互帮互助的良好氛围。

本研究也存在以下局限性：①数据样本全部来自于湖北省内的企业，样本来源较为集中。未来研究可扩大调查的范围以提升研究结论的普适性。②由于员工异议行为存在持续性和双向性，当员工向上异议行为遭受到主管阻抑后，是否会对员工之后的向上异议行为产生影响？亦或是否会降低员工的向上异议还是会增加员工的侧向异议或替代异议？有关问题值得在未来研究中开展详细探讨。③只考虑了主管谦逊品质的调节作用。未来研究可以继续探讨其他情境因素的作用(如组织支持感知、主管-成员交换关系以及领导宽恕等[37])。④我国自古以来“进谏”文化浓厚且形式灵活多样[38]。未来研究需要继续加强异议策略的本土化研究，深入挖掘我国“进谏”文化中关于异议的认识，开发我国组织情境中的向上异议量表。