浅谈教师队伍积极性调动策略

张庆明　于晓斌

[摘    要]学校工作的关键是管理，管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。在学校，要调动教师的积极性，重在激发教师内在的工作动机，通过满足教师发展需求、实施目标引领、建立鲜明的价值导向、构建良性竞争评价机制等策略，激发他们的内在动力，在促进教师专业成长的同时，实现学校的健康、可持续发展。

[关键词]教师;积极性;调动;策略

校以人兴，教以人立。一所好学校需要一名好校长引领，也更需要一支优秀的教师团队，因为他们才是学校优质发展的最根本的力量。如何打造一支优秀的教师团队？当然离不开好的管理策略。

一、瞄准教师发展需求，为教师搭建成长发展平台

马斯洛需要层次理论认为，人在某一个时期往往有一种需要占主导地位，而其余的则处于从属地位，占主导地位的需要叫优势需要。这一理论启示我们在学校管理中，要善于抓住教师的优势需要，急教师之所急，想教师之所想，这样才能激发他们的工作热情。

一是精准服务教师专业发展。针对不同教师群体，学校构建起了较为完善的“结构化”“层次化”教师专业发展体系。所谓“结构化”，是指从岗位、能力、专业三个维度建设教师集群专业发展体系，如，针对校级领导、系主任、处室主任，开展领导力等培训;针对班主任，开展班级建设与管理能力提升培训。所谓“层次化”，是指根据教师专业能力、专业级别和培训级别，以及教师成长发展层次、骨干层次、领导层次，构建国培、省培、市培、县培和校级培训相互补充、高效联动的培训机制，满足不同层次教师专业发展需求。自2016年开始，先后赴同济大学、浙江大学、华东师范大学、天津大学等知名院校开展信息化、教学能力、管理能力等高端研修培训，年培训经费投入近100万元。

二是搭建技能比武平台。学校每年定期举办技能文化节，所有专业青年教师为必须参加对象，围绕技能大赛考核点、春季高考技能测试点，现场命题、现场考核、现场评分，并将结果纳入教师教学评价，作为市技术能手推荐重要依据。在校级技能比武基础上，鼓励支持教师参加国家和省市级技能比武，不断锤炼教师专业能力，提升教育教学能力和水平。学校先后有3名教师获得“市技术能手”称号。

三是拓宽对外学习交流渠道。学校外派教师培训学习不仅仅局限于省内，而是将目光瞄准国内职业教育最发达地区，每个专业在全国范围内确定一个标杆，哪里先进去哪里学。同时，积极对接对标国内知名专家，学习了解本专业最前沿信息动态、知识技能。在培训人員安排上坚持 “三个优先”，即省级及以上培训除必须参加的骨干教师外，只要不限定名额，学校优先增派青年教师参加;市级及以上组织的业务比赛，优先让青年教师参与;校际教学赛课、研讨，优先让青年教师参加。目前，汽车专业、电子专业、机器人专业的3名学校“领军”人物已成为省内乃至国内该专业领域的佼佼者和引领者。学校有7名教师被认定为技能大赛国家级裁判、15名教师被认定为省级裁判。30余名青年教师在市级及以上赛课中获二等奖以上。

二、实施目标引领，激发教师发展的内在动力

目标是一种激励组织成员的力量源泉。只有在员工明确了行动目标后，才能调动其潜在能力，使其尽力而为，创造最佳成绩。员工也只有在达到了目标后，才会产生成就感和满足感。有学者曾研究了目标对打字员、司机、装卸工及某些服务人员的激励效果，结果显示，明确的工作目标可使工作绩效提高11%～17%。学校针对不同群体教师，制定不同培养目标，实施分层培养，激发他们内在动力，促其快速成长、特色发展。

一是对新入职教师。首先，制定五年培养目标。学校对新入职教师提出“一年出徒、两年成骨干、三年独当一面”的五年规划培养目标。新教师一入职，便召开“畅享10年后的自己”主题座谈会，引导他们认真思考，规划未来。在此基础上，通过专家报告和同伴结对引领，帮助新入职教师制定五年发展规划。其次，实施“倒逼”机制。学校将新入职教师的专业成长与转正定级挂钩，聘请第三方专家对他们的专业理论和实践操作进行考核，考核不合格的延期转正，经再学习、再培训合格后才能转正定级。从2014年至今，有3名青年教师因考核不合格推迟一年转正。最后，狠抓新入职教师“三课”建设，即入职后“亮相课”，学期后的“过关课”，一年后的“汇报课”，“三课”的考评成绩作为专业成长的重要内容。

二是对专业带头人团队。学校不仅关注他们的工作业绩，更看重他们未来发展的目标和方向，将三年发展规划作为专业带头人推荐评选的前置条件，以此引领专业带头人个性化发展、持续发展。学校副校长李春勤是齐鲁名师、省特级教师，作为全省职业教育方面的专家，以省级职业教育工作室为平台，发挥名师团队的领衔、示范、激励和辐射作用，带动成立了38个学校名师工作室，有效助推了各专业各学科教师的共同成长和学校教师队伍水平的整体提高。

三是对管理团队。要求他们制定中长期发展规划，内容既要包括专业发展目标，还要包括管理发展目标，学校组织专家对发展规划进行可行性论证，并成立专门处室对管理团队的规划实施进行评价，力促管理团队个人主动发展和处室、系部整体发展的双重发展。在计划落实上，借鉴《高效能人士执行四原则》理念，实行最重要目标和激励性指标管理办法，校级领导、系部主任等管理人员根据工作分工，确定1项年度最重要目标和2～3项激励性指标，学校每周召开工作例会，听取目标完成情况，并每周通过展板展示激励性指标达成度，强化过程管理。

三、坚持公开公平公正，构建良性竞争评价机制

教师对精神享受的追求胜过对物质利益的追求。但教师作为人类社会成员的有机组成部分，他们的工作积极性依然需要自身以外的推动力来激发。

一是实行双向选择竞争上岗，实现人力资源最优化。学校以充分调动教师工作的积极性、主动性、创造性为目标，以“双向选择、竞争上岗”为主要手段，每年8月底，开展岗位逐级竞聘，校长聘任中层干部，处室、专业系主任聘任教辅人员和专业教师。聘任分3轮选岗，落聘人员停职学习，极大地增强了教职工的紧迫感和责任感。

二是实行绩效工资制，实现工资收入层次化。学校彻底打破“大锅饭”，真正发挥绩效工资的杠杆作用，根据“统一考核、分类计酬、适当向一线倾斜”原则，按照课时量和工作质量、课外活动课时量及其他工作量进行量化，一线教师月工作量考核平均系数为1，职员月工作量考核平均系数为0.8，绩效工资最高与最低相差1000余元，有效解决了干与不干、干多干少、干好干孬一个样的问题。

三是实行公平的评价机制，实现教师活力最大化。学校以《教师教学工作量化考核方案》《系部量化考核细则》《教研组量化考核细则》为准绳，坚持看工作实绩不看人情关系，讲原则不徇私情，突出工作实绩。教师、处室的“评优、树先、晋级”等问题用工作实绩当标尺，不需要教师个人和处室考虑。同时，强化考核结果的真运用，优秀系部、优秀教研组、优秀教师的评选，省青年技能名师、市县首席技师的择优推选等，考核成绩说了算。公正公平、奖惩分明的评价机制，树立了正气，凝聚了人心，化解了矛盾，也考出了动力、活力和竞争力，形成了“不靠关系靠实力，不靠投机靠努力”的良性竞争发展氛围。

四、建立鲜明的价值导向，让更多教师努力成为“领袖教师”

价值导向是确定激励机制的基础，抓什么样的典型，就能体现什么样的导向，就会收到什么样的效果。学校在教师专业发展中创设“荣点机制”，即在评优树先、绩效考核等方面，对达到规定标准的人员实行一票肯定。

在绩效考核上，对在国家和省技能大赛上獲奖的辅导教师实行一票定优。在职称评聘上，明确规定在国家、省技能大赛中辅导学生或本人参赛获6块金牌及以上晋升高级专业技术职务优先推荐，在国家、省技能大赛中辅导学生或本人参赛获4块金牌及以上晋升中级专业技术职务优先推荐。一名青年教师2011年入职，辅导学生获全国技能大赛金牌两枚，被授予省青年技能名师、市首席技师等称号，工作仅7年，破格晋升为副高级职称。另一名青年教师2013年参加工作，辅导学生获工业机器人国际公开赛特等奖、全国技能大赛一等奖，2019年获评日照市首席技师并取得“日照市惠才卡”，2020年破格晋升为副高级职称。还有一名青年教师2010年参加工作，辅导学生获得全国技能大赛金牌两枚、省赛金牌三枚，2020年获日照市首席技师并取得“日照市惠才卡”，2021年破格推荐副高级职称。

在首席技师培养上，优先推荐在各级技能大赛中获奖的教师，一批国家、省级技能大赛指导名师因此脱颖而出，相继被评为市县首席技师。在干部培养上，学校坚持以政治能力、专业能力、创新能力以及奉献精神为导向，建立健全了分类分层干部培养体系，选拔政治品德优秀、专业能力突出的青年教师充实到管理岗位，构建起了从班主任到系主任、到处室主任逐级递升培养体系。同时，实施容错纠错机制，充分发挥年轻干部的冲劲、不服输的干劲，放手让他们带动青年教师去干去闯。近三年，有两名35岁以内的中层正职教师脱颖而出。

参考文献：

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[2]李合林.教师评价：导向与激励并重.[J]甘肃教育.2011（1）.

[3]克里斯·麦克切斯尼，肖恩·柯维，吉姆·霍林.高效能人士的执行4原则[M].北京：中国青年出版社，2013.