湖北EPC总承包水利项目现场管控的探索与实践

杨香东 刘大洋 熊 壮

(1.湖北省水利水电规划勘测设计院，湖北 武汉 430070；2.湖北腾升工程管理有限责任公司，湖北 武汉 430070)

1 引 言

近年来，湖北省人民政府印发《关于促进全省建筑业改革发展二十条意见》强调：大力推行工程总承包，到2025年，武汉市、襄阳市、宜昌市新建项目工程总承包占比达到50%以上，其他市州达到30%以上。为更好地推进工程总承包建设管理新模式在湖北水利建筑市场上的试点与实践，发挥以设计单位技术和管理为龙头的总承包技术支撑、协调和保障作用，2014年11月，湖北省水利水电规划勘测设计院通过公开招标承接了鄂北水资源配置试验段EPC总承包工程，率先在全省对总承包进行了综合试点。总承包项目在试点过程中体现了投资控制良好、项目建设程序规范等优势，但也面临一些不容忽视的问题。试点和实践表明：应加强现场设计与施工深度整合，优化设计变更和服务，实现方便快捷施工。以设计为龙头的总承包单位应积极主动沟通，协调项目法人、设计代表、监理、施工、供货单位之间的关系，只有发挥好桥梁纽带优势，发现问题，解决问题，才更有利于工程的建设。另外，在试点和探索过程中，需要一个理解、包容、开放和支持的建设环境，只有这样，才能不断推动水利建管模式的改革、创新和发展。

2 概 况

2017年《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》指出：“政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。”水利部《2018年水利建设与管理工作要点》要求：“创新建设管理模式……因地制宜推行水利工程项目管理总承包、设计施工总承包等模式，提升水利建设管理专业化水平。”2017年以来，湖北省水利水电规划勘测设计院积极推进工程总承包在湖北水利建筑市场上的试点与实践，以设计为龙头，充分发挥技术优势，促进设计、采购、施工、试运行等各阶段工作的深度融合。至2020年，先后承接了鄂州市樊口泵站、安陆市引徐济安饮水项目、监利县螺山泵站、洪湖市补元退洪闸等13个总承包项目，承接总承包合同金额达28.5亿元。湖北各市、县水利项目创新实践表明，总承包建设管理模式有利于控制工程造价，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提升工程建设管理水平，充分发挥项目建设的效益，但也存在一些不可回避的问题。

3 主要问题

a.部分设计人员对以设计为龙头的总承包模式的理解存在片面性。有的总承包项目管理者误将以设计为龙头的工程总承包，片面理解为以设计技术人员为龙头的总承包模式。让单纯从事设计的人员进行现场管理，造成由于不熟悉项目管理制度和项目管理法律法规以及综合协调能力弱等原因，出现现场管理混乱、工作职责模糊不清等问题。

b.有的总承包项目组织协调和征地工作较被动，没有形成联动机制。有的总承包项目设计人员与施工承包商仍然各自为政，融合与整合的力度不够，相互协调与配合的职能不清、权责利不明，对其考核评价体系不完善。有的总承包单位在征地移民配合方面力度不足，对外沟通协调力度不够，造成移民设计和施工脱节，征地移民工作陷入被动。

c.有的总承包项目部针对施工分包单位及施工班组的管理不到位。部分总承包单位现场整体管理和监督不能全覆盖，针对有些施工分包企业组建的施工项目部派出实际管理经验不足、责任心不强和质量安全意识不高的现场团队，没有采取相应管理措施。此外，对现场施工作业工人进行的质量和安全意识培训不系统、不全面。

4 措施与建议

a.积极推进EPC联合体总承包流程的科学化和规范化，实现由传统设计思维到“总体协调、控制和管理”的转变。总承包单位应明确总承包的核心是对工程项目建设进行总体协调、控制和管理，而非为单一设计技术人员的设计服务理念。湖北安陆市引徐济安饮水工程EPC总承包项目在建设实施过程中，以设计为龙头的项目管理部加强了对内对外的工作协调，制定相应的设计、采购、施工对接、协调机制，充分发挥以设计单位为龙头的EPC联合体总承包技术力量较强的优势，统筹项目总体实施控制与协调，选好配强项目管理团队，项目部人员经过总承包知识的培训后再上岗，仅仅经过12个月的建设，主线工程顺利通水，并成功试运行。另外，总承包单位应加强设计供图与施工进度的协调与配合，督促设计单位超前一至两周供应图纸，并做好设计技术服务和设计交底。湖北汉江干堤总承包项目，施工承包商的技术负责人及时提出图纸需求清单和设计服务需求申请清单，总承包单位技术负责人3天内审核图纸需求清单和设计服务申请清单，督促设计专业技术人员完成供图需求清单及设计服务申请清单；设计专业技术人员将完成的供图需求清单及设计服务申请清单及时提交总承包单位现场负责人审核后，3天内反馈给施工专业承包商技术负责人；施工承包商技术负责人对需求申请清单实现程度和满意程度进行评价，并再次提出图纸需求清单和设计服务需求申请清单，直到达到或基本达到现场实际进度和施工承包商的施工需求。

b.积极推进并强化征地移民信息系统建设，实现项目快速启动推进，确保工程项目组织实施畅通无阻。洪湖东分块腰口泵站总承包项目部积极协调业主征地移民专班工作，组建业主与总承包、施工专业承包协调配合的征地移民专班模式，协调移民搬迁、征地补偿和外围施工环境，推进项目迅速启动。EPC总承包牵头单位应积极主动消除或减少征地移民拆迁阻工、项目启动难等风险，减少和降低不利于项目建设启动的风险以及由停工和社会不稳定等因素造成的损失和影响，从而有效加快总承包项目工程建设进度。EPC总承包牵头单位应通过创新和运用工程总承包项目征地移民拆迁项目管理信息系统，将项目征地移民清单，移民设计技术服务，移民监理评估，县、乡、村三级协调服务跟踪，业主移民专班跟踪国土林业审批反馈统一归集至总承包项目移民及征地信息管理系统，通过电脑终端或手机客户端绑定相关信息，不再用纸张记录等方式，将征地移民协调管理服务、移民设计服务、国土林业审批等技术支撑和相关信息细化至具体的项目启动实施具体部位和环节，征地移民信息系统的管理人员每天将移民设计征地调查清单、放样清单、技术服务反馈、林业国土审批清单、时间节点进行更新，实现动态管理，从而促进设计征地移民拆迁实物资料、征地移民兑现补偿、项目施工启动深度融合和整体衔接，既可以实现征地移民快捷方便查询，又可以保证资料的真实可靠，实现资料的可追溯性，保障总承包项目协调管理和项目启动效率。

c.建立总承包设计供图服务信息系统，帮助、提高、指导、服务施工承包商现场质量、安全和进度管理。总承包单位设计工作专班应优化设计变更和服务，建立并通过电子平台全程痕迹管理，实现总承包项目设计供图、设计服务(技术咨询、联合验收等)的动态管理，促进设计与施工的深度融合。水利工程项目以设计为龙头的总承包是建筑业完善建设管理模式的重要创新形式之一，设计单位作为EPC联合体总承包牵头单位，应优化设计供图和服务，提高项目建设效率。汉江干堤2018年度第二批项目总承包单位，充分发挥和利用设计单位总体控制与协调管理能力，派出综合把控和协调能力强的总承包现场负责人组织协调，设计经理提前1～2周提交施工图纸和其他相应设计文件，服务并满足总承包现场施工承包商施工用图需求，提供设计技术支撑和保障，实现方便和快捷施工。EPC总承包牵头单位应加强设计服务的协调管理，组建现场项目设计管理部，负责项目技施设计工作，以及现场设计交底和设代服务工作。通过建设工程总承包项目管理信息系统，将设计供图清单、设计技术服务、设计供图进度、设计技术服务反馈等信息模块化，通过模块反映在电子平台上，供总承包单位技术负责人审核；通过设计供图评估模块对设计供图的进度、施工现场实际进展和设计技术服务质量进行评估；通过进度差异时间节点的定量数据来客观反映工程的设计、采购、施工时时动态，从而实现施工进度与设计供图的充分对接和匹配。

d.明确EPC联合体总承包管控层级，分别对设计、采购、施工项目管理目标进行分类、分层级管控。EPC联合体总承包现场管控层级主要分三类：一是总承包单位的项目经理、技术负责人和现场控制经理管理层；二是设计经理、采购经理和施工经理职能经理层；三是质量、安全、合同等部门的部门负责人，以及各施工工区实施层。湖北汉江干堤2018年度第二批项目总承包单位现场项目管理部积极推进EPC项目管理系统的整合，一是建立现场实施层信息传输系统，实施层是实现总承包现场安全文明施工、质量和进度管控的基础，实施层的质量、安全、合同等部门负责人、施工员、施工工区负责人通过电脑或手机移动终端，由传输模块向职能层经理传输安全文明(安全体系、隐患排查等)、质量(保证体系、设计服务等)和进度(关键线路、PDCA等)、采购清单、图纸清单等请求报告单或报表；二是建立职能层中继站审核系统，由设计、采购和施工等职能部门经理通过中继站响应实施层项目管理请求，通过对应的部门审核子模块进行核定或核备。职能经理层审核当前状态终端报表或文件清单(质量、安全、进度、成本等)，通过中继站复核实施层传输的请求和报告清单，重点识别出进度、质量、安全、设计等与合同是否匹配等关键内容，提出初步审核或核定意见，并发送至电子平台；三是建立管理层考核评价系统，项目经理、技术负责人和控制经理组成的管理层依据职能控制层相应职能部门经理上传的事项报告单据，将需要协调的通知或指令发送至后台管理平台，实现项目管理层对重要管理清单及请求事项的及时核定、融合、衔接，实现项目现场管控的高效协调和督导功能。通过确定EPC联合体总承包管控层级,实现分层级管控，促使总承包联合体项目的设计、采购和施工资源共享，技术与管理力量的融合和整合，及专业化、精细化的集成和集约管理。

e.建立标准化EPC总承包现场管控分级考核指标体系，分别对设计、采购、施工和试运行目标进行量化考评。湖北安陆引徐济安饮水工程总承包管理部对照合同、质量、安全、进度、造价等指标，适时与施工现场投入的人员、材料、机械设备与合同进行动态对照、考核和反馈，动态评估合同约定的各项指标是否满足要求，并及时发布纠偏管理指令和进行纠偏处理，对总承包项目管理的效率和效果进行阶段性和整体性评价。如安陆市引徐济安饮水工程EPC联合体总承包项目部，依据合同条款对施工部进行评价和考核，较好地促进了项目顺利推进。EPC总承包模式评价考核体系中，设计、采购、施工和试运行为四个一级指标体系，对应分值依次为30、20、30、20分。水利工程总承包管理体系二级评价指标中，设计模块管理体系评价指标，对应设计清单翔实、设计服务优良、设计变更完备、供图进度良好分值分别为6、7、8、9分。采购、施工和试运行模块对应分值见表1。考核评价时，将EPC总承包项目是否满足标准化要求，划分为初步实现、基本实现和实现标准化三个层次。初步实现标准化要求得分不低于85分；基本实现标准化要求得分不低于90分；实现标准化要求得分不低于95。通过实施评价指标标准化体系，能够对总承包管理水平进行整体性评价，从而有效提高项目建管效率。安陆引徐济安饮水工程总承包管理部通过强化考核体系及时进行评价和反馈，项目推进顺利，仅仅一年时间就实现了通水总目标，业主和监理均很满意。

表1 湖北安陆引徐济安饮水工程总承包管理体系分级评价指标

5 结 语

实践证明，以设计为龙头的EPC总承包牵头单位，应强化对工程总体控制、协调和服务的理念，创新信息系统管理手段，推进征地、移民和拆迁工作，实现现场分层级管控，重视现场实施层施工区、施工作业队的质量、安全、合同、进度等动态过程控制，把控现场安全和质量保证体系及隐患排查等重点环节，这样才能有效控制现场质量、安全和关键线路时间节点目标。总承包牵头单位应强化现场管理协调、服务、检查、考核功能，并及时发布管理指令，以实现适时纠偏处理。另外，以设计单位为龙头的工程总承包项目团队，应基于创新思维和工程实践，优化设计供图和服务，促使项目设计与施工深度融合，从而充分发挥工程建设效率和效益。