中国企业是如何重构全球价值链的——基于扎根理论的研究

○ 宋 耘 王 婕 曾子欣 陈浩泽

引言

近十年来，全球价值链（Global Value Chain, GVC）领域的研究关注以中国为代表的新兴经济体企业的升级实践，取得了丰富的研究成果。该领域的主流文献秉承一个潜在假定：尽管新兴经济体企业通过嵌入发达国家企业主导的GVC实现了技术学习，但并不能改变这些后发企业在资源和能力上明显落后于发达国家企业的事实。发达国家企业在GVC中担任旗舰企业，保持着对价值链中关键决策的控制及对其有利的权力不对称状态。[1,2]然而，中国优秀企业的升级实践动摇了这一理论假定所依据的现实背景。

随着在全球垂直分工中参与度的快速提升，越来越多的中国制造业企业凭借自身能力成为全球创新的参与者，开始挑战发达国家跨国公司的领导地位。在家用空调行业，格力、美的、海尔连续多年位于全球前三，2020年合计全球市场占有率高达51.8%；在手机行业，2019年全球智能手机出货量前五的手机品牌中，中国品牌占据了三席，其中华为超越苹果成为全球第二；视频监控设备行业中，海康威视2020年全球市场份额29.8%，9年蝉联第一……这些企业均在起步阶段依靠制造环节的比较优势参与国际分工，而后在全球搜寻战略性资产，逐步在研发、品牌等价值链高端环节培育出竞争优势，成为各自行业中的领导企业，在自己构建的GVC中担任治理角色。Azmeh等也观察到，一些中国企业在嵌入由西方跨国企业主导的GVC后，通过扩大规模、提高能力及向上、下游环节的不断延伸，承担了各种与设计、制造、分销有关的价值链的重要职能，还承担了部分与组织和管理GVC有关的战略性任务。这些企业常常与关键买家存在密切合作，与旗舰企业一起共同领导GVC，并有效地塑造了GVC的全球结构。[3]针对中国企业在GVC中地位的重大突破，毛蕴诗等提出重构全球价值链的概念，以反映此类新兴经济体制造业企业打破由发达国家企业主导的国际分工，向价值链中高端发展，推动GVC发生结构性改变，从而在国际分工中掌握主动权的现象。[4]

中国企业重构全球价值链的实践表明GVC的结构和权力关系具有动态性，现有文献以发达国家跨国企业视为必然的GVC治理者的研究假定存在不足，需要关注并围绕新兴经济体企业在GVC中担任治理角色这一重要现象展开讨论。新兴经济体企业由于在研发、营销等壁垒高的活动上缺乏关键战略资产，最初往往只能嵌入GVC的低端环节，[5]与发达国家企业作为GVC驱动者的初始地位存在重要区别，[6]导致现有GVC领域的相关研究成果并不能解释新兴经济体企业掌握GVC主导权的现象。另一方面，目前GVC主流文献一直强调旗舰企业在新兴经济体供应商升级过程中的主导作用，[7]忽略了其升级战略选择的独立性及其导致的GVC参与者权力动态变化。虽有少数研究注意到新兴经济体企业突破旗舰企业的束缚，由GVC被治理者向治理者转变的现象，[8,9]但很多重要问题没有得到回答，亟需更多的研究来审视这些嵌入GVC的公司如何改变它们在GVC中的位置，以及这些变化的决定因素。[10]基于此，本文对7家中国优秀制造业企业进行了深入观察，采用扎根理论力图对中国企业重构GVC的过程机制这一基础性问题做出理论解释，该问题的回答不但可以增进对重构行为全貌的认识，也为开展相关实证研究提供了参考。

一、文献综述

1.重构全球价值链：概念界定与研究现状

近年来GVC的结构变化及新兴经济体企业在其中的能动作用引起学术界的关注。Appelbaum较早观察到，制造和分销的高度整合在重塑整个买方驱动的全球价值链，GVC表现出由大零售商和大型跨国承包商共同驱动的迹象。[11]Sturgeon等也注意到GVC的动态性，认为发展中国家供应商可以通过自主学习，沿着价值链向上移动，转型成为平台领导者，从而威胁到发达国家跨国公司的核心能力。[12]Azmeh等对亚洲大型服装企业在全球布局生产基地的现象进行了分析，这些第一层级的供应商为了持续获得全球领导买家的订单，不得不从简单的“裁剪—制造—装饰”向“全包”制造升级，同时对经营机构进行全球布局。[3]这些转变的一个重要结果是，在全球服装行业出现了大型的亚洲供应商，它们在制造和贸易的组织重构中成为重要玩家。

毛蕴诗等将新兴经济体企业在GVC中崛起并成为GVC主导者的行为和现象称为重构全球价值链。[4]这一概念被国内学者广泛运用于对中国企业在某一特定领域推动全球分工格局变化的现象描述，[13,14]但并未有研究对这一概念进行深入解析。本文将重构全球价值链定义为处于GVC低中端或产品定位于低中端的新兴经济体企业，通过能力演进实现资源的全球配置，构建自己主导的GVC或在所嵌入的GVC中获得话语权，成为GVC的治理者或共同治理者的结构性变化过程。该定义具有以下内涵：第一，重构GVC的主体是新兴经济体企业，其初始状态为处于简单制造的GVC低中端环节，产品定位于低中端，实现重构后处于关键零部件生产、生产前服务（设计、研发和采购）和生产后服务（物流、营销和品牌）等GVC的高端环节，产品定位明显上升。[15]第二，重构GVC的企业通过在全球配置资源，获得关键战略资产，因此重构GVC的企业必须在两个及以上的国家/地区从事经营活动。第三，在重构GVC的过程中，企业逐步承担起决定GVC中的资源流动、协调各参与者之间关系，以及监督不同行动者绩效的治理角色。

2.全球价值链中的权力分布：不对称性与动态性

GVC网络的主要特征之一是参与者之间存在权力不对称。[16]Pfeffer等指出，组织对关键资源的控制使它们减少了对其他企业的资源依赖，同时加强了其他企业对它们的资源依赖。[17]之所以大多数GVC由发达国家跨国公司担任旗舰企业，是因为其拥有关键资源，[18]得以主导GVC的权力结构。[19]这种对权力的控制倾向存在于价值链的所有等级中，而且拥有明显权力的旗舰企业看不到组建双赢或多赢联盟的价值，它们更感兴趣的是通过控制供应商来获得利润和效率。[20]

新兴经济体企业一直试图改变在GVC中的权力弱势地位。随着其能力的提升，这些企业正在获得对GVC的控制权，得以在GVC的治理结构中运用更多的权力。[8]与发达国家跨国公司相比，新兴经济体企业虽然缺乏专有技术和全球品牌等关键战略资产，但通过创造性地组合普通资产，它们发展出快速创新能力，在由发达国家跨国公司主导的传统的GVC中逐渐占据了领导地位。[21]已有研究从不同视角对GVC中权力动态性的形成原因进行了分析，如新技术产生替代或互补效应、[22]市场和政策的作用、[23]通过并购发达国家企业获得所有权优势等。[24]

3.全球价值链中权力的来源：从事GVC的核心活动

关于GVC的很多研究都指出，旗舰企业的权力来自占据GVC的关键环节。[25]因为拥有关键资产，旗舰企业垄断了研发、营销等高附加值的核心活动，而把非核心活动分散到其他企业，因此能从客户和供应商处获取价值，享受丰厚的租金。[26]在核心活动上的能力缺失导致发展中国家企业的升级陷入停滞。巴西瓷砖生产行业是一个典型例证，因为放弃了在技术壁垒最高的上光环节进行投资，它们在GVC中始终处于弱势地位。[27]

近期研究注意到，新兴经济体企业开始从事GVC中的核心活动。Lema等发现，随着中国跨国公司的崛起，它们开始在一些GVC中从事协调职能。[28]虽然中国新兴的创新性企业还不能完全控制战略创新活动，但凭借较大的市场势力获得了GVC的协调权，形成了独特的GVC权力关系，集中表现为技术权与协调权的分离。[21]这与发达国家跨国公司在其单独主导的GVC中将技术控制权和GVC协调权集于一身相比存在很大区别。

4.文献述评

总体而言，越来越多的研究者注意到新兴经济体企业在GVC中的地位上升带来的权力动态性问题，并达成了以下共识：主导重构GVC这一过程的是新兴经济体企业，动机是改变由GVC权力不对称导致的租金分配不公，路径是通过能力提升推动GVC权力的动态变化，以在权力关系中占据有利地位。

但作为近年来出现的新现象和新概念，现有重构GVC研究仍存在明显缺口：第一，从新兴经济体企业角度解释其重构GVC的过程机制的研究还非常少，且大多停留在对现象的观察和描述上，缺少对背后机理的深入探讨。此外，目前尚未有研究对重构GVC绩效进行定义和衡量，这将制约重构GVC问题定量研究的开展。第二，现有文献虽然就GVC中的权力不对称现象进行了广泛讨论，但尚未对GVC权力的具体来源、内涵及作用机制进行系统的归纳和提炼。第三，现有文献主要基于对发达国家旗舰企业的观察来识别GVC核心活动，缺乏对新兴经济体企业从事GVC核心活动这一新现象的深入讨论，因此未能识别出新兴经济体企业所从事的核心活动与发达国家企业可能存在的区别。

二、基于扎根理论的研究设计

1.研究方法

扎根理论的宗旨是在经验资料的基础上构建理论。[29]本文适合采用多案例扎根分析的研究方法。[30]首先，新兴经济体企业是如何从GVC的嵌入者发展为共同治理者甚至是单独治理者的？这是一个“怎么样”范畴的研究问题，适合采用规范的定性研究方法。其次，企业重构GVC的相关研究才刚刚起步，无法从现有研究中得到能够解释这一现象的理论和观点，因此采用扎根研究的方式可对现有理论尚未覆盖或有效解释的研究缺口进行探寻。[31]最后，基于案例素材的扎根分析不仅能够对新的概念和关系进行探索，更能够深入剖析管理实践活动的过程及运行机制。[32]因此选择扎根理论研究法有助于揭示中国企业重构GVC这一复杂过程的运行机理，进而推进重构GVC相关理论的发展。

2.理论抽样

基于扎根理论问题导向和数据资料驱动的原则，本文研究中国企业重构GVC的过程机制，必须选择已成功实现重构的企业作为研究对象。根据重构GVC的定义，研究对象需符合以下标准：第一，处于竞争非常充分的行业，是所属行业的龙头企业；第二，在全球配置资源，通过并购或新建方式在海外设立生产基地、研发机构和销售机构，同时服务于本土市场和海外市场；第三，占据高端环节，在GVC中具有重要地位，是GVC的构建者或重要参与者，拥有较强的价值链治理权。基于此，本文先后选择华为、TCL、格力、美的、迈瑞医疗、老板电器和仙乐健康作为研究对象，对其展开深入的调研。

研究首先选取华为、TCL和格力作为初始样本，从三家企业的资料数据中扎根形成初步框架。为了尽可能提高理论饱和度，[33]根据初构框架提炼的概念和问题，进一步增加了美的、迈瑞医疗、老板电器和仙乐医疗作为研究样本，补充概念范畴及其之间的关系。随着老板电器和仙乐医疗的素材进入译码阶段，范畴推展不再出现新的概念和相关关系，至此研究停止理论抽样，形成了稳定的理论框架模型。各案例企业的主要情况见表1。

表1 案例企业的主要情况

3.资料收集

本研究的资料收集与整理围绕企业重构GVC的主题展开，案例资料包括一手数据和二手数据。一手数据的收集主要采用座谈与电话访谈相结合的方式，与研究对象企业的中高层管理人员展开半结构化访谈，形成备忘录（访谈详情见表2），并通过电话访谈的方式对调研过程中存在的数据缺失、语义不清等问题进行核实记录。二手数据主要包括企业官网、上市公司的历年年报、网络媒体的相关报道、知网收集企业的公开资料。效度检验则采用相关检验法，对多种渠道收集的数据进行分析并形成初步结论。在企业访谈中，访谈员有意识地向不同人员进行询问，判断其回答的内容是否与研究团队收集的公开资料所得结论相一致。另外，研究团队还会将备忘录与访谈获得的数据进行比较验证，以确保结论的真实度。

表2 访谈对象与访谈时间

资料收集工作主要可以分为两个阶段：第一阶段，2018年5-8月，研究团队对华为、TCL和格力的4位中高层管理人员进行访谈。结合二手数据资料，研究团队根据数据收集和分析情况对访谈提纲中存在理解歧义或困难的问题进行修改。在形成初步的理论框架后，研究团队开展了第二阶段的数据收集和分析工作：增加案例企业，搜集二手数据，并前往广州、顺德、杭州、深圳、惠州等地对7家案例企业的中高层管理人员进行深度访谈。在资料分析过程中，如果遇到内容不完备或逻辑关系不清晰的概念或范畴，或是发现新问题、提出了新假设，研究团队都会再次补充收集新资料，不断修正和充实研究框架，直至“理论饱和”。

三、扎根过程与模型构建

1.开放式编码

开放式编码通过从案例的原始资料中挖掘概念与范畴并进行定义，以实现原始资料向初始范畴的转化。具体有三个步骤：（1）概念化。研究团队的成员在每次访谈结束后分别独立完成编码，提炼出本土概念。随后研究团队对独立编码的结果进行讨论，解决分歧达成一致。（2）范畴化。对第一步提炼的反映同一现象的本土概念进行分类合并，进而抽象化形成初始范畴。（3）丰富范畴。从第二个案例开始，对访谈结果的编码与之前案例的编码结果进行对比分析，对新的发现建立新概念或新范畴，直至达到理论饱和。[34,35]最终从7家企业的资料中提取出55个概念，形成42个初始范畴，部分编码结果如表3所示。

表3 开放式编码结果

2.主轴编码

主轴编码通过对初始范畴进行深入分析，识别和建立不同初始范畴之间的内在联系，并据此聚类和命名，层层提炼出副范畴和主范畴，发展严密的范畴性质和层次。研究主要采用典范模式来发现初始范畴之间的关系，最终将42个初始范畴提炼为12个副范畴，归属于4个主范畴（详见表4）。

表4 关联式登录结果

3.选择式编码

选择式编码是在主轴编码的基础上系统地处理各范畴之间的关联，从各范畴及概念中挖掘出核心范畴，并以“故事线”的形式描绘整体行为现象。经过对各范畴之间关系的系统整理，并与原始资料进行比较验证后，本研究提炼出主范畴的典型关系结构，如表5所示。

表5 主范畴的典型关系结构

基于范畴之间的关系结构，研究将核心范畴确定为“重构全球价值链的过程机制”，围绕这一核心范畴形成的故事线可描述为：嵌入GVC的企业通过控制核心活动，推动了GVC中权力关系的动态变化，获得买方权力和卖方权力，并因此在价值创造和价值攫取两方面实现突破，实现重构全球价值链。由此形成重构GVC的过程机制模型如图1所示。

图1 重构GVC的过程机制模型

四、研究发现与模型阐释

1.重构GVC过程机制中的重要概念与维度

（1）控制GVC的核心活动

在GVC文献中，活动最初按照职能模块进行划分，包括制造、服务、研发、设计和营销。但最近一些学者注意到，企业开始对活动进行细分，以重新定义核心活动与非核心活动，核心活动是附加价值高、存在较高壁垒、对企业竞争优势具有独特作用的活动，非核心活动则是很容易被外包的活动。[36,37]企业定义核心活动并对其进行资源倾斜，会逐渐形成对这些活动的控制。

基于不同的治理模式，经典文献将GVC划分为生产者驱动和购买者驱动两种类型，前者由技术能力强大的大型制造商主导，后者由掌握关键营销资产的全球买家主导。[38]据此，学术界普遍认可控制技术和控制市场是GVC的核心活动。[26,39]通过主轴编码发现，控制GVC准入、控制核心技术、控制市场活动、控制全球生产决策共同构成了控制GVC核心活动的整体概念（详见表4）。其中，控制核心技术和控制市场活动与现有研究基于对发达国家旗舰企业的观察得出的结论一致。但进一步研究发现，控制GVC准入和控制全球生产决策也是中国企业成为GVC治理者的有效途径。控制GVC准入要求企业构建一条对供应商有吸引力、能够获得可观收益的价值链，企业因此能够制定严格的供应商选拔标准，并提出更高的供货条件。企业根据对供货质量的定期评价来调整供货关系，从而决定整条供应链的产品实现能力。控制全球生产决策以在海外设立生产基地为支撑，企业根据东道国的关税政策、劳动力的质量与成本、对待外资的政策，结合目标市场的需求情况，灵活安排生产在全球的布点，不仅能有效控制全球生产成本，还能对当地市场的需求做出快速反应，并提供优质的售后服务。发达国家旗舰企业将这两项活动视为非核心活动，主动外包给以中国为代表的新兴经济体的供应商，部分中国企业基于低成本劳动力优势嵌入GVC后，不断培育成本控制能力、生产过程管理能力和供应链管理能力，并发展出在具有不同法律框架的国家和地区建立满足客户要求的生产制度的能力，以及协调产品、资金和劳动力在不同地点流动的组织能力。这些能力整合在一起构成了中国企业的独特优势，在国际竞争中具有不可替代性。控制全球生产决策和GVC准入，也因此构成在GVC中担任治理角色的中国企业与发达国家旗舰企业所从事核心活动的主要区别。

（2） 价值链权力

French等的权力基础论（将权力分为强制权、奖励权、合法权、参考权、专家权）作为测量权力的框架被普遍接受，成为供应链管理领域最重要的理论核心。价值链权力是企业对价值链中其他参与者的影响力，是迫使其他参与者满足企业要求的能力，这种能力来自自身资源的吸引力和对方从其他组织获取资源的自由度结合。[40]现有文献将买方权力视为驱动GVC运行的根本性力量，但权力来源和确认权力的方式没有得到深入讨论。[41]根据主轴编码结果发现，买方权力由认同权、市场权、技术权和奖惩权构成。认同权是由企业强大的实力、声誉、行业地位和发展前景产生对供应商的影响力，对应于权力基础论中的参考权；市场权是由企业的市场地位产生的影响力，具体表现为决定采购数量、采购价格、采购标准、交货方式，以及与供应商的合作方式，对应于权力基础论中的合法权；技术权来自企业的技术实力，具体表现为能推动供应商的技术进步、制定行业技术标准、构建专利壁垒，对应于权力基础论中的专家权；奖惩权包括两个清晰的维度，即有能力对供应商进行奖励和惩罚，对应于权力基础论中的奖励权和惩罚权。

在以权力动态性为主题的近期文献中对卖方权力有所提及，认为新兴经济体供应商会对权力不对称做出反应，并确定自己的战略优先顺序。其结果是，部分供应商的能力得以提升，对旗舰企业的依赖程度降低。[42]然而，在相关讨论中，并没有明确供应商的权力来源。本研究将新兴经济体供应商相对于客户企业的权力称为卖方权力，主轴编码结果显示，卖方权力由制造权、技术权和认同权构成。制造权来自加工服务企业构建的供应链的产品实现能力，具体表现为产品质量远超行业水平、具有更高的成本效率、更具竞争力的交货期；技术权源于供应链的技术创新能力，具体表现为有能力开发行业首创产品、为客户企业提供研发设计方案、拥有关键技术专利。制造权和技术权都对应于权力基础论中的专家权。认同权源于客户企业对代工企业总体品质的认可，具体表现与买方权力中的认同权一致。

（3）重构绩效

编码结果显示，重构GVC产生的绩效表现在价值创造和价值攫取两个方面。现有研究非常关注GVC的价值创造与分配问题，认为GVC治理是旗舰企业控制其他参与者的方法，是这些价值链驱动者攫取和分配价值链所产生利润的方式。[43]而新兴经济体供应商的升级动态调节旗舰企业协调其全球网络的方式，重塑了价值链治理模式，从而影响价值创造和价值攫取。[44]其中，价值创造指的是各种形式的经济租金，[45]是通过企业层面活动实现的产品或服务价值。[46]本研究发现，成功重构GVC的企业在价值创造上具有明显优势，具体表现为主营业务收入增加和主营业务利润增加。

价值攫取指创造价值的公司保留的价值份额，[47]反映了GVC中的价值分配情况。新兴经济体供应商在价值分配上处于弱势地位是现有研究的共识。[46]对GVC的价值分配感到强烈不满，不甘心受旗舰企业的压榨，成为新兴经济体供应商重构GVC的重要动因。[48]基于此，本研究认为，价值攫取是重构绩效的重要指标，根据主轴编码结果，价值攫取具体表现为拥有定价权、产品的利润率提高，以及在价值链增值中占有的份额上升。

2.控制GVC核心活动对GVC权力的影响机制

（1）控制GVC准入使企业获得对供应商的奖惩权

当新兴经济体企业拥有自主品牌，或为客户企业提供全包制造时，其所从事的活动就从简单的组装扩展到构建供应链并承担协调职能。[49]作为供应链的构建者，这些新兴经济体企业控制了GVC的准入，并自然拥有了合法性地位，有权对供应商制定奖惩措施。格力一名供应链管理人员在访谈中说：“格力制定了供应商规范，每个季度都会对供应商进行考核，根据考核结果对同一物料的供应商进行排名。供应商如果延迟交货、在合作过程中有不诚信的行为，以及违反格力的厂区管理要求，格力会对其做出处罚，包括通报、降低采购比例、罚款甚至暂停其供货资格。而如果供应商的产品质量高，且能积极配合格力对市场变化做出反应，在格力的产品出现问题时，供应商具有帮助格力快速解决问题的意识和能力，在空调销售旺季时满足格力的生产需求，格力则会对供应商进行奖励，如提高供货比例、加快付款速度、增加双方高层之间的交流。”基于此，本文提出下述命题：

命题1：新兴经济体企业通过控制GVC准入获得对供应商的奖惩权

（2）控制核心技术使企业获得技术权和认同权

成品制造企业掌握核心技术能同时产生买方权力和卖方权力。在供应端，掌握核心技术不但降低了企业对供应商的依赖，还提高了供应商加入价值链的积极性。正如华为终端市场总监所说：“2014年华为与徕卡达成合作后，徕卡专家提出镜头模组的光学设计指标和测试标准，结果供应商最初的试制良品率不到10%。华为和徕卡的专家技术团队多次拜访生产厂家，一起讨论改进设计方案，攻克技术难题，最终使镜头品质达到业界一流水准。”可见企业对尖端技术的追求不但提高了自身的技术实力，也推动了供应商的技术进步，为供应商提供了在技术上引领市场的机会。企业因此获得了对供应商的技术权。

在客户端，企业掌握核心技术能产生卖方权力。加工服务企业掌握了核心技术，则有能力对客户企业的设计进行主动优化，通过提供超出客户企业期望的价值来提高自己的权力地位。格力供应链管理人员谈道：“GE的窗机交由格力代工，格力将自主研发的降噪技术应用于该产品上，使得GE窗机的噪音比其竞争对手降低了2分贝左右，从而锁定了GE的年度订单，也增强了GE对格力的依赖。”掌握关键技术也使企业实现突破性创新、开发出有市场前景的行业首创技术产品成为可能。美的2017年开发出微波电饭煲，对此美的研发部长谈到：“微波电饭煲完全是美的独创的一个产品，东芝对这个产品非常感兴趣，要求以东芝品牌在日本销售。这与传统的代工模式不同，之前是客户利用美的的供应链和制造能力，帮客户企业实现想法，现在是客户企业接受了美的的想法。”美的借由这一技术创新成果提高了自己对东芝的相对地位，获得了卖方技术权。

掌握核心技术的企业往往在行业中具有更高的地位和良好的发展前景，更容易获得供应商和客户企业的认同，产生认同权。基于以上分析，本文提出下述命题：

命题2：新兴经济体企业通过控制核心技术获得买方技术权、卖方技术权和认同权

（3）控制市场活动使企业获得市场权、奖惩权、认同权和制造权

控制市场活动反映企业的市场势力，具体表现为市场份额大、品牌知名度高、品牌定位高。在与供应商的关系中，市场份额是市场权最重要的来源。市场份额大意味着采购规模大，因此在供货条件与合作方式的谈判中处于主导地位。企业的知名度也会产生卖方权力。对于供应商，加入知名企业构建的供应链不但能带来直接的财务收益，还能提高自己在行业内的声誉，积累更好的资历。正如TCL对外关系负责人谈到的：“建立强大的品牌知名度可以激发供应商的合作意愿，如果能打上“TCL一级供应商”的旗号，就能向潜在客户证明自己的实力，这对供应商有很强的吸引力。”

企业对供应商的权力还受到品牌定位的影响。与定位在中低端的企业相比，为定位高端的企业供货，供应商会获得两个好处：第一，终端产品的强品牌溢价能力在为成品制造企业带来较大利润空间的同时，也会相应提高供应商的利润空间。[50]第二，高端产品很少打价格战，因此销量稳定，采购量也就保持稳定。[51]不像低端市场经常靠价格战来争夺份额，令供应商疲于应对成品制造企业降成本的要求和不稳定的订单。对于客户企业，加工服务企业的市场份额与品牌知名度也会产生一定的影响力。市场份额大、品牌知名度高代表企业能力强，意味着代工质量有更好的保证，客户企业感受到的代工风险小。格力工业制品经营部长认为：“格力的品牌知名度提高，确实能改善在与GE谈判时的地位，国内一流的品牌、工艺和技术都提高了格力在与GE进行代工谈判时的议价能力。”

总的来看，当成品制造企业控制了市场活动时，其构建的供应链将具有强大的吸引力，赋予其在供应链中制定规则和执行规则的权力，[52]拥有决定采购价格、决定交货方式等市场权，以及对供应商进行奖惩的权力。同时，控制市场活动也会令供应商产生对企业声誉、行业地位、实力和发展前景的良好预期，从而获得认同权。在客户端，一方面，控制市场活动展现出的能力降低了客户企业感觉中的代工风险，获得认同权；另一方面，企业对供应商强势地位产生的采购优势会传递到制造环节，形成制造成本优势、产品质量优势和交货期优势，获得制造权。基于以上分析，本文提出下述命题：

命题3：新兴经济体企业通过控制市场活动获得对供应商的市场权、奖惩权和认同权，以及对客户企业的制造权和认同权

（4）控制全球生产决策使企业获得市场权、奖惩权和制造权

设立海外生产基地能提高企业对国内供应商的价值。海外工厂的设备、原材料和零部件部分采购自国内供应商，不但为国内供应商提供了订单，还为其提供了跟随出口的机会。格力的供应链管理人员谈道：“2012年格力巴西工厂采购了一批国内供应商的设备，这家供应商此后的企业推广资料上就写着产品出口到巴西。”海外工厂的订单提供的额外价值提高了成品制造企业对国内供应商的影响力，产生市场权和奖惩权。

设立海外生产基地带来的成本下降对当地需求的响应速度加快提高了加工服务企业对客户的价值。2010年，美的收购了埃及最大的家电企业Miraco公司32.5%的股权，由于埃及天然地理优势带来的物流成本节约，开利销往非洲、中东和南欧市场的产品只能交给美的来生产，提高了美的之于开利的价值，因此获得对开利的制造权。基于以上分析，本研究提出下述命题：

命题4：新兴经济体企业通过控制全球生产决策获得对供应商的市场权和奖惩权，以及对客户企业的制造权

3.价值链权力对重构绩效的影响机制

关于GVC的很多文献都注意到权力关系对企业绩效的影响，认为权力不对称导致相关企业获取的经济租金存在巨大差异，构建了高进入壁垒的企业处于权力中心地位，[24]通过控制弱势企业来获得利润和效率。[53,54]新兴经济体的成品制造企业在GVC中的权力上升，将改变其与供应商和客户企业之间的价值分配关系。企业拥有的买方权力让它在与供应商的谈判中处于强势地位，可获得更好的采购条件，正如格力的供应链管理人员所说：“在芯片以外的物料采购中，格力的优势地位是比较明显的，所以制定了高于行业标准的供货质量标准，但采购价格与同行相当。”买方权力使成品制造企业有力控制着供应链，在与供应商的价值分配中占据有利地位，提高了价值攫取绩效。

在与客户企业的关系中，成品制造企业拥有的卖方权力提高了其对客户企业的价值，促使客户企业增加订单，有利于价值创造绩效的提高。同时，卖方权力还增加了成品制造企业的被替代难度，使其在一定程度上拥有了定价权，由此提高了价值攫取绩效。如仙乐健康的某大区销售经理所说：“仙乐为客户提供包括高质量制造、法规服务、产品培训，产品规划咨询、协助申报批文等一揽子服务，是难以替代的全方位服务方案提供商。因此仙乐向下游品牌商转移原材料价格上涨压力的能力越来越强。”

买方权力和卖方权力对重构绩效的影响机制不完全相同，买方权力存在于企业与供应商的关系中，权力变化对财务绩效造成的影响集中体现为采购成本的变化。企业凭借买方权力对供应商施压，获得有利的价格条件，实现租金从供应商向企业的转移。买方权力集中影响的是价值攫取，而非价值创造。卖方权力则存在于企业与客户的关系中，卖方权力提高对企业财务绩效的影响包括：一是改变在价格谈判中的弱势地位，在一定程度上掌握定价权，提高产品售价；二是吸引客户增加订单，提高销售量。前者改变了价值攫取，而后者影响的是价值创造。基于以上分析，本研究提出下述命题：

命题5：GVC中的买方权力影响企业的价值攫取绩效

命题6：GVC中的卖方权力影响企业的价值创造绩效和价值攫取绩效

在重构全球价值链的过程机制模型中，本研究提炼出6道命题，进一步厘清了中国企业控制GVC核心活动对重构绩效的影响机制（见图2）。

图2 控制GVC核心活动对重构绩效的影响机制

五、研究结论与讨论

1.理论贡献

本文通过对7家在GVC中担任治理角色的中国制造业企业进行探索性研究发现，控制GVC核心活动是重构全球价值链的关键，GVC权力的动态变化是控制GVC核心活动的直接结果，权力变化最终反映为价值攫取和价值创造的变化。本文据此提出了控制GVC核心活动影响重构绩效的理论框架，明确了中国企业重构GVC的过程机制而形成理论创新，具体体现在三个方面。

第一，经典的GVC文献将由发达国家企业主导的价值链分为生产者驱动和购买者驱动两种类型，由此确定了GVC中的两项核心活动：控制技术和控制市场。[55]制造活动被视为典型的非核心活动，被广泛外包给新兴经济体企业。本文基于对担任GVC治理者的中国企业扎根研究发现，通过在全球布局生产活动和控制GVC准入，中国企业在制造环节构筑起壁垒，两项与制造相关的活动对多种组织能力的依赖使其成为具有战略价值的核心活动。由此发现，控制技术和控制市场并非成为GVC治理者的唯二路径，控制GVC准入和控制全球生产活动是中国企业在GVC中实现地位跃升的独特关键。该发现扩展了现有GVC文献基于对发达国家跨国企业的研究提出的GVC核心活动的界定。

第二，现有文献揭示了GVC网络中存在广泛的权力不对称，[21]但尚未有研究对GVC治理者所拥有的权力构成和作用机制展开深入探讨。扎根于企业实践，本文发现GVC权力可分为买方权力和卖方权力，同时提炼出认同权、市场权、技术权、奖惩权、制造权五个维度及其对应范畴。本文对GVC权力的内涵与维度的挖掘丰富了GVC治理和网络权力领域的研究。

第三，本文基于中国企业重构GVC的情境，首次提出重构GVC绩效的概念，通过扎根研究发现：价值攫取和价值创造是衡量重构GVC绩效的两个重要维度，其所提炼出的初始范畴能够被量化衡量，可为重构GVC的定量研究提供测量参考，从而推进该领域的研究。

2.实践启示

第一，控制GVC核心活动是令中国企业从价值链的被治理者转变为治理者的关键。首先，本研究明确了GVC核心活动的四个具体范畴，为处于“伪升级”陷阱中的企业提供了实现跨越式升级的明确路径。其次，基于中国企业跨越式升级所面临的GVC旗舰企业对核心技术和品牌的垄断问题，本研究提供了两条替代路径：中国企业可以利用自己在生产环节的优势，通过控制GVC准入和控制全球生产决策成为GVC的共同治理者。这可能是更符合中国企业资源与能力禀赋的突破路径。

第二，对核心活动的控制必须积累到一定程度才能使企业从GVC的被治理者转变为治理者。首先，要求企业对单个核心活动具有很强的控制力，如控制GVC准入，要求企业构建的供应链能对供应商产生强大的吸引力，且企业具有管理这条供应链的足够能力。控制核心技术则要求企业具备不断取得突破性创新成果的能力，仅仅掌握行业通用技术不足以改变企业在GVC中的地位。其次，要求企业实现不同核心活动之间的协同，如对核心技术和市场活动的控制将强化企业对GVC准入的控制。因此，同时控制多种核心活动有助于中国企业在GVC中权力地位的根本性提高。

第三，企业在GVC中的价值攫取和创造取决于获得GVC权力的大小。买方权力决定了企业在上游采购活动中能实现的成本优势，卖方权力则决定了企业能从下游市场中获得的回报价值。本文对应买方和卖方角色提炼出的五种GVC权力可供企业评估自身在价值链中权力的大小，进而针对存在的权力短板，在能增强自身权力的活动上进行投资。

3.研究局限与未来展望

虽然本文提出了控制GVC核心活动的四个维度并分析了每个维度对权力的影响，但没有回答这些核心活动的组合将如何影响权力变化。未来研究可对更多实现或部分实现重构GVC的中国企业开展案例研究，探索企业重构GVC过程机制中的更多要素，或是通过实证的方法验证GVC核心活动、GVC权力、价值攫取与价值创造绩效之间的影响关系。