房地产企业跨区域发展模式与运营管理探讨

2022-02-14王能胜人民智能科技城安徽有限公司安徽合肥230000

中国房地产业 2022年34期

文／王能胜人民智能科技城（安徽）有限公司安徽合肥 230000

引言：

近年来，受到地域性性质、国家政策等因素的影响，跨区域发展模式已得到我国房地产企业的广泛应用，深受社会各界的关注。现如今，我国百强企业中绝大多数均采用了跨区域发展模式，取得明显成效。该发展模式对于规避风险，提高企业综合竞争能力以及加大品牌宣传力度具有重要的作用，这也是房地产企业发展的主要趋势。为了进一步促进自身的发展，企业需要结合实际合理选择跨区域发展模式，并采取有效的运营管理措施，这样才能进一步提高企业的竞争能力，推动企业的可持续稳定发展。

1、房地产企业跨区域发展模式现状

首先，东部沿海地区分布广泛，西部地区较为匮乏。现如今，国内知名房地产企业均采用跨区域发展模式，如万科、金地等南方地区极具代表的房地产企业纷纷进驻北方市场，随着房地产行业的不断发展，北方实力较强的一些企业也开始向南方地区发展，呈现南北交错的局面。但是从宏观层面进行分析，多数房地产企业集中在东部沿海地区，西部地区的分布相对匮乏。尤其是西北地区，只分布在几个大型城市，城市数量明显低于东部。

其次，一线城市竞争愈发激烈，二、三线城市的市场份额明显增加。因为一线城市的购买力较强，房地产市场稳定、有序发展，具备扎实的基础，区域覆盖广泛，因此多数房地产企业将一线城市作为发展重点，因此也导致市场竞争愈发激烈[1]。同时受到政策因素的影响，一线城市房地产市场的竞争愈发激烈，也导致很多企业开始关注二、三线城市的房地产市场，二、三线城市市场份额显著增加。

2、房地产企业跨区域发展模式

跨区域发展模式是房地产企业实现自身可持续发展所选择的重要发展战略，但是目前关于跨区域发展的研究较少，多数研究主要针对某一模式进行分析，关于研究结果并无统一的定论。本文对几种常见的跨区域发展模式进行分析，具体包括：

2.1 新建模式

首先，成立分公司。分公司是总公司的分支结构，业务、资金、人事等方面均受总公司管辖，但并不具备法人资格。法律及经济层面均不具有独立性，只是总公司的一个分支机构。且没有自己的名称、财产，针对债务问题，由总公司资产承担法律责任。

其次，开设子公司。子公司主要指总公司一定的股份由另一公司控制或者根据相关协议被另一公司实际控制的公司。不同于分公司，子公司具备法人资格，财产属于自己，具备名称、章程与董事会，能够对外开展业务，承担相应的法律责任。但是针对重大决策、人事安排等，仍由母公司决定。

对二者的区别进行分析。首先，子公司具备法人资格，且具备独立名称、章程，组织机构完善，对外可独立开展业务活动，经营过程中的债务债权由自己负责。分公司并不具备上述特征，名称也只是隶属公司名称，属于分设机构。其次，子公司受母公司控制具有符合相应的法律条件，控制形式通常并非直接控制，以间接控制为主，也就是通过任免子公司董事会成员、投资决策等影响其经营活动[2]。而分公司经营活动直接由总公司控制，如人事、业务、财产等，其经营范围在总公司经营活动范围内。最后，债务承担责任有所差异。作为子公司的最大股东，母公司仅以自身的出资额对子公司经营过程中的债务承担责任。子公司具备法人资格，以全部财产为限对负债承担责任。

2.2 合作模式

跨区域发展模式的合作模式主要包括项目合作与战略联盟，后者在前者基础上诞生，能够弥补前者的不足。

项目合作属于一种单一、操作简单的合作模式，并非建立全新的经济实体，主要指在平台针对某一项目的合作，比如说建立具有法人资格的项目公司以及非项目公司的合作开发。前者主要各合作方建立相应的项目公司，在该公司的名义下完成手续办理等工作，由公司章程或股东会明确合作开发的权利及义务。合作过程中如果有一方针对该项目建立项目公司，可以通过增资扩股、股权转让等方式进行合作。其优势在于风险低、权责明显、费用成本低，并且有限责任公司的成立，鼓动以出资额为限对外承担有限责任，可以规避法律风险。但是该模式的审批流程较为复杂，耗时较久。另外，新注册企业审核企业资质等级较低，难以承担面积较大的开发建设项目[3]。非项目型公司合作主要包括联建与参建。联建主要指投资方面的合作，如共同出地或出钱，针对招投标、项目施工、竣工验收等，均以联建方的名义办理。且共同承担风险，共享利润，建好的房地产或出售价款均可直接分享。参建主要指出资方隐名，以出地方的名义开展房地产开发活动。针对相关项目，均要以出地方的名义办理。收益分配以建成房地产的分配为主。非项目型公司相比建立项目公司而言，流程更为简捷，耗时较短，但是权责不明确，风险及利润分配机制不完善。

战略联盟是一种新兴管理理念，并无明确定义。多数情况下，主要指市场上两个或多个企业，为了实现共同的战略目标而自愿建立的一种纽带，具有合作共赢、利益共享、风险共担及优势互补等特点，其核心理念在于竞争合作。房地产企业的战略联盟主要体现在两个或以上企业之间基于对相同市场预期、经营目标及风险的考虑，为实现共同战略目标而达成的各种协议，形成的组织类型。其优势在于极强的协同性，特别是大公司与小公司达成战略联盟，能够提高运行效率，避免不必要的竞争，扩大营销范围，实现双赢目标[4]。但是战略联盟也存在一定的不足，主要体现在联盟控制权问题，寻求合适的合作伙伴难度较大，双方不匹配极易导致适得其反的效果。

2.3 并购模式

具体包括企业间的收购、合并及兼并行为，主要指在平等自愿、等价有偿的前提下，企业法人通过相应的经济方法获得其他法人产权的行为，是企业运营的主要形式之一。对房地产企业而言，跨区域发展的并购具体表现在业务扩张型并购，多数情况下企业发展稳定，处于高速发展阶段，具备内在扩张需求，通过并购能够提高企业的市场占有份额，强化其竞争优势[5]。具体表现在以下几个方面：（1）公司合并。主要指两个或多个企业合并为一个全新的企业；（2）资产收购。一家企业通过现金、债券等支付手段购买另一家企业的资产或股票，以得到其控制权；（3）兼并。两家或多家的独立企业、公司合并为一家企业，多数情况下，由具备明显优势的企业吸收其他企业。并购方需要承担被收购方的债务。并购模式的优势在于能够提高经济规模，在市场中占据有利地位，扩大企业经营规模，提高市场占有率和经济效益，另外有助于降低营销成本，将大额交易费用转化为小额管理费用。但是该模式也存在一定的不足，具体表现在面临风险较多，如融资风险、目标企业评估不完善导致的资产风险、运营风险等。

对房地产企业而言，不同阶段其战略发展目标、资金实力、管理能力、开发产品种类有所不同，因此采用的发展模式也各不相同。但是，在跨区域发展模式的选择中，需要充分考虑市场环境、企业发展战略、资金实力及管理能力等因素，充分结合实际，选择合理的发展模式、扩张模式。

3、房地产企业跨区域运营管理对策

3.1 合理选择跨区域管控模式

管控模式主要指总部基于集权、分群程度对下属企业的管控手段，随着管理范围的扩大，需要面临总部和异地企业权利划分等问题，因此采用合理的管控模式十分必要，对跨区域发展模式的成效有决定性作用。

根据集权、分权程度，管控模式具体包括以下几种：（1）财务管理模式，主要指总部通过财务手段实现对下属企业的控制，并不干涉下属企业的日常运营管理，也不会干预其战略发展方向，侧重于其财务目标，结合业务发展情况采取有效的管控措施；（2）战略管理模式。主要指总部充分发挥资产管理、战略引导、协调等功能，与下属企业的关系通过战略协调，但是基本不会干涉下属企业的日常经营活动。实际管控以战略方向、土地资源、资金及人才等核心要素为主，其他方面授权至下属企业[6]；（3）操作管理模式。该模式涉及内容更多，总部对下属企业的管理不局限于土地资源、资金、战略发展方向、人才等方面，在实际操作方面也涉及诸多内容，如前期定位、成本管控、规划设计及招投标等。在总部授权的范围内，下属企业对工期、质量、安全等进行有效控制。

在管控模式选择方面，目前多数房地产企业以操作管理模式为主，也有部分企业处于操作管理向战略管理转化的过程中。总而言之，企业需要结合跨区域发展阶段合理选择管控模式，同时注重对管理队伍的培养，以提高管理效能。

3.2 合理调整跨区域组织结构

企业管理模式的主要表现形式便是组织结构，是一种稳定的框架关系，对于各项业务活动的开展，员工实现目标，分解工作任务具有重要作用。因此，对企业组织结构进行调整十分必要，确保其与管理模式相契合。

组织结构的类型主要包括：（1）职能型结构。主要指在负责人的领导下，根据专业设置不同的职能部门，各部门领导者匹配对应的下属人员。通过集权化手段对企业各层级进行纵向控制，为企业的稳定运行夯实基础。该结构的优势体现在专业性强，成本低，可避免资源浪费，但是因为部分分割，各部门可能存在各自为政的现象，多为初具规模企业所采用的一种组织结构，在中小型企业中应用价值较高；（2）事业部组织结构。主要指相对独立的单位或事业部构成的组织结构，总部担任业务管理者，提供多方面的支持，如财务、人才、法律、战略规划等，事业部则独立运营、自负盈亏。该结构能够强化决策机制，总部能够深入研究决策、战略发展等，提高事业部的工作主动性，注重事业部管理人员对产品及服务的经营责任，有助于提高人才培养质量[7]。但是该结构存在活动、资源重复匹配等问题，易导致成本增加，效率低下。多适用于产品类型多、产品差异性强且分公司多的房地产企业；（3）矩阵式组织结构。该结构以职能部门化及产品部门化为基础，职能管理人员横向分布，独立项目管理人员则纵向分布，交叉产生矩阵。结构中工作人员受双重领导，专业人员完成产品项目后回到职能部门。其优势在于能够协调复杂的组织活动，加强不同部门、专业人员的协作和交流，实现资源共享。不足体现在至少需要两个领导，易发生意见分歧，陷入两难局面，导致矛盾纠纷；（4）子公司制组织结构。该结构属于一种过分分权结构，主要指总部下设子公司，持有其全部或部分股份，各下属子公司具备法人资格。子公司自主经营、自负盈亏，属于独立的投资中心。其优势体现在总部、子公司均具备独立法人资格，有助于提高下属子公司的积极性，同时能够分散总部的经营风险；不足之处体现在总部难以直接指挥子公司，且子公司无法利用总部的职能部门，子公司需要设置董事会等机构，易导致管理成本增加。

在组织结构优化方面，针对单一房地产项目的开发，建议采用职能型结构，但是因为相关产品具有无法转移的特点，另外不同开发项目在地域、文化等方面的差异，因此不同项目需要选择不同管理团队，以提高异地管理效果。对跨区域项目而言，不仅要实现总部的宏观管控，同时需要加强对关键阶段、因素的管控，因此可选择矩阵管理模式，满足跨区域管理要求。

3.3 加大人才培养力度

管理人员的综合素质高低对异地拓展成功与否有直接影响，优秀的管理队伍有助于组织项目在当地进一步延伸业务范围，同时能够为企业提供成熟的经验，采用前沿开发理念和模式，甚至能够为企业灌输总部的优势文化，结合当地地域、文化环境，创设一个更能满足发展要求的新型企业文化，为跨区域的顺利发展提供保障[8]。因此，房地产企业需要加大人才培养力度，做到人尽其才。另外，还需要建立相应的约束机制、激励机制，通过约束机制约束管理人员，尤其是项目经理，合理授权，避免导致公司利益受损；通过激励机制提高工作人员的工作主动性，提高工作质量及效率，同时进一步规避风险，推动企业的跨区域发展。

3.4 完善跨区域发展运行机制

运行机制是企业生存发展的内在机能与运行方式，构建完善的运行机制对于规范企业经营活动，完善各项规章制度、准则等具有重要意义。具体包括下述几个方面的内容。

首先，构建完善的合作机制。合作模式是目前房地产企业跨区域发展的主要形式，并非指单一的项目合作或战略联盟，其关键在于合作。传统模式下，房地产企业的合作以合同、招标文件等为依据，合作方式的目的性较强，因为企业间信息共享程度低，合作主要以短期目标为主，互不干涉经营过程。战略联盟模式下，信息交流和共享程度较高，联盟成员能够密切合作，其关键在于建立契约机制和信任机制，这也是战略联盟实现的重要基础。契约主要指规范各方行为签订的合同、协议书等，对联盟成员的合作内容、操作手段进行明确，减少风险隐患。但是仅依靠契约机制进行约束远远不够，还需要建立相应的信任机制，这样才能提高各方的积极性。信任主要指为了实现目标，在进行任务时，各主体自觉、积极、诸多履行义务，逐渐形成相互依赖的关系[9]。

其次，建立完善的协调机制。协调是有效的管理手段，能够协调内外各种关系，为组织的稳定运行提供保障。因此房地产企业建立完善的协调机制十分必要，再加上跨区域发展涉及企业繁多，文化、地域等差异明显，更需要建立协调机制[10]。房地产企业在跨区域发展的过程中，领导者并非命令的发布者，还需要作为各个项目企业的协调者，高效协调、组织，全面整合企业外部各合作成员，最终对内部存在冲突的资源进行协调，有效提高运营管理水平。

最后，构建完善的利益分配与风险共担机制。跨区域发展模式能够为帮助房地产企业扩大销售范围，提高规模效应，但是同样也带来了一定的风险。如果采用新建模式进行异地开发，子公司自负盈亏，结合母公司持有股份分配利润，承担风险。如果采用并购方式，并购后企业利润归自己所有，但承担风险也会增加。如果选择合作方式，需要坚持“风险共担、利益共享”的原则，合作各方均需要承担风险[11]。因此，需要建立相应的利益分配和风险共担机制，各方创造利益归各方共有，收益需要与承担风险为正相关关系，保证两者对等。