房地产开发企业财务内部控制的有效策略探讨

2022-02-10万水华

经营者 2022年12期

万水华

（南昌国贸地产有限公司，江西南昌 330000）

一、引言

从理论建设上来看，本文结合内部控制管理理论，以COSO 内部控制管理框架为基础，借鉴国际上的内控管理理念，结合我国房地产开发企业的特性，有助于形成更具本土化指导价值的财务内控理论体系，与我国特殊国情下的发展深度契合。从实践应用上来看，通过对房地产开发企业日常财务内控管理的分析，能够极大地提高企业管理效率，重点突出其中的风险因素，协助企业加强管理，保证企业资金等资产安全，也能为行业内其他企业提供借鉴。

二、财务内部控制概念界定

所谓财务内部控制，就是对企业现行的财务活动展开科学的规范、约束、评价等系列方法、技术和程序等的总称，旨在实现预定的财务活动目标。从企业财务管理情况来看，其实行财务内部控制有以下两个目的。

（一）财务内部控制是现代企业展开财务管理的核心

从不同的角度来看，财务管理的内容也有所不同。从财务要素上来看，财务管理包括资产、权益、财务风险等；从管理程序上来看，财务管理又包括财务预测、财务决策以及财务控制和财务分析等。但是本文认为，财务内部控制是企业财务管理的核心。现代企业的管理旨在基于保障权益的出发点，协调企业内部之间、内外之间的各种利益矛盾，以制度进行约束，以沟通作为桥梁，而财务内部控制恰好能够调节、合作、沟通等。

（二）财务内部控制是企业财务计划得以实现的基础

财务管理的最终目的是实现企业财务计划，而要想财务计划顺利实现，就必须在过程中对其进行调节、控制。由于企业运行中内外环境复杂，所以其财务计划无法完全满足多方需求，只有通过对财务活动的控制，才能对其进行实时调整。因此，实行财务内部控制是保证企业财务目标顺利实现的根本保证。

三、房地产开发企业财务内部控制关键点

（一）全面预算与成本控制

在房地产开发企业财务内部控制施行过程中，全面预算与成本控制是首要关注的控制节点，通过预算的操作和成本的控制能够有效提升经济效力和管理效率。一方面，全面预算管理能够帮助企业实施统筹规划，在融资、筹资、投资等方面，都可以实现现代化的管理，实现企业价值最大化。尽管在项目前期的设计和展示区开放上会耗费大量的费用，但是这样便于后续项目顺利实施。另一方面，对成本的控制能够提高房地产开发企业的资金利用率，加速资金周转，盘活存量资金，便于各项目之间的协调，发挥企业财务的宏观调控作用［1］。

（二）采购与付款

近些年，房地产行业竞争愈发激烈，企业规格及能力的不同导致行业内呈现产品同质化严重、服务水平参差不齐、竞争愈演愈烈的局面。因此也直接增加了企业的营销费用，这也让房地产开发企业逐渐意识到把控采购与付款期限的重要战略意义，其不再将采购管理定位于简单的物料供应。从前期的项目规划、设计，到中期的施工、监理等方面，都需要展开采购管理，因此完备的采购管理制度和操作守则十分重要。

在采购环节展开财务内部控制，能够有效提高企业产品质量和价值，降低开发成本，从源头上实现利润创造。另外，房地产开发企业的付款大部分为工程付款，如果该阶段审核和付款程序不到位，会直接导致较大的财务风险，所以加强付款环节的管控，与相关人员充分沟通交流，能够最大限度地控制付款风险，保证财务资金安全。

（三）销售与收款

目前，房地产开发企业的资金筹集越来越困难，管理部门对房地产开发企业的资金监管愈发严格。在这种情况下，企业不得不强调销售与收款环节，以此加速资金回笼，保证开发过程中的成本支出，因此该环节也成为房地产开发企业财务内控管理的重中之重。其中可能出现销售策略使用不当、客户征信调查不到位等问题，导致企业资金跟不上。对此，可在销售阶段确定合理的定价机制，调整销售策略，在收款阶段加强票据管理、强调应收账款管控、加强与银行的沟通并做好坏账准备等，以此应对销售与收款环节可能存在的风险。

四、房地产开发企业财务内部控制现存问题

（一）财务内控环境薄弱

财务内控环境是企业开展财务内控工作的基础，目前其薄弱之处主要表现在以下两方面。一是房地产开发企业整体上对财务内部控制的认知不足，更多的是将财务内部控制视同财务管理，划归到财务部门。但就财务部门的会计核算、事后账务处理的工作性质来看，鲜少体现财务内部控制理念。二是财务内部控制体系缺失。由于财务内控现属于财务部门工作，也仅由财务部门制定相应执行政策，依靠财务人员的自我管理、约束意识，不利于财务内控的落实，其制度、体系的指导性、权威性下降，直接降低了企业资金等资产方面的管理质量［2］。

（二）财务风险管理体系欠缺

房地产开发企业的风险管理尚处于初级阶段，还未形成系统化、专业化的风险管理体系。一方面，风险的识别能力还有待加强。受企业人员能力和知识存量限制，企业的风险识别能力较差，且缺少有针对性的风险管理岗位，对风险的识别多依赖于企业高层管理者的经验和主观意志，且识别出的风险也多为房地产行业的常规风险，导致企业存在较大风险漏洞。另一方面，风险管理的临时性、短期性明显。目前，房地产开发企业由于缺乏系统的风险应对机制，所以其多在事后开展风险管理，缺乏事前和事中的风险预防、评估和防范，定性分析和定量分析结合不明显，风险点跟踪管控不到位，不利于降低企业经营风险。

（三）财务控制活动不全面

房地产开发企业开展财务内控的过程中，除了上述提到的关键点外，其他财务控制活动也存在或多或少的问题。

1.会计核算的不配合

房地产开发企业尚未完全按照不相容岗位相分离原则分配财务部门岗位职责，兼任现象明显，例如部分企业由一人承担业务经办和会计核算，岗位并未进行物理隔断，主要原因是企业财会人员较少。

2.资金审批权限问题

房地产开发企业的资金审批权限过于集中，虽然保证了资金运行的安全，但在一定程度上降低了工作效率，不利于企业抓住转瞬即逝的机遇，影响了后续项目的正常运转［3］。

3.固定资产管理问题

房地产开发企业的固定资产占比大，且自有资产占比小，因此公共使用中较为随意，浪费较为严重，施工设备等日常维修不到位，损坏率较高。此外，关于固定资产的管理，大多数房地产开发企业没有形成单独的资产管理部门或体系，固定资产从登记造册到领用等环节存在不完整、不规范的问题，资产日常管理紊乱，盘查缺失，极易出现账实不符或资产流失的问题。

（四）财务沟通渠道堵塞

房地产开发企业内部高效的沟通能够加速信息流转，为财务内控决策等提供更及时的数据支撑。但目前企业内部沟通渠道堵塞，对财务内控实施效果产生了一定的负面影响。

1.财务信息系统应用滞后

目前企业财务信息多反映已经发生的经济业务，往往等到会计期间结束后才能形成财务报告，对企业经营管理的指导能力下降，不利于决策者准确预估。

2.企业纵、横沟通效力差

房地产开发企业存在明显的单向性信息传递，即上级传输命令，下级执行，这便导致长期处于管理层的上级人员不了解财务实操，可能给出错误指令，下级的意见也无法通过有效渠道被上级接纳，久而久之形成沟通壁垒，影响财务内控效果，信息呈现明显局域流转现象。

（五）财务内控监督不力

除了增强自我管理意识和建设严格制度等外，财务内控的顺利实施还要借助强有力的监督环节。但目前房地产开发企业的财务内控监督明显缺失。一方面，企业内审无法保证独立性、专业性。企业的内审工作多由财务人员负责，这就意味着其出具的审计意见客观性存疑，其审计结果报告的专业性也会受到财务人员自身能力素质的影响。另一方面，审计结果的应用缺失。目前，房地产开发企业的审计结果多应用在追究责任或违规事件查处上，从中汲取经验、完善制度和措施等方面的应用不到位，审计根本作用未发挥［4］。

五、房地产开发企业财务内部控制有效策略

（一）优化企业内控环境

要想财务内控真正发挥作用，就必须保证企业全员对其形成正确的认识，营造良好的财务内控氛围。

1.强调企业财务内控文化建设，增强企业由上及下的财务内控意识

发挥企业领导层的带头作用，在日常活动和专项活动中普及财务内控基本理念，并通过召开例会、派发宣传手册等形式，发挥企业内部营销作用，将财务内控落实到企业内部。

2.建立健全财务内控体系

保证企业内部有独立的组织结构来负责相关工作，各业务部门要积极配合，同时明确各层级、部门在财务内控中扮演的角色，将责任细化到人，进一步理清现有的财务内控管理制度、业财工作程序等，查找漏洞，对留白的业务内容及时出具制度文件，保证财务内控各环节工作都有章可循。

（二）加强财务风险管控

现代市场的开放性和包容性都得到了显著提升，这意味着风险的复杂性和传染性也在增强，要想保证财务内控顺利进行，其风险防范必不可少。

1.要提高风险类型的识别能力

就房地产开发企业来看，其风险主要包括市场风险、投资风险、成本失控风险、资金回收风险、执行力风险以及客诉风险等，做好风险类型归属工作，建设风险数据库，根据不同类型的风险采用不同的风险应对方法，增强风险管理的针对性，尽可能实现精准打击。

2.形成动态性风险管理机制

风险管理是一个持续且反复的过程，一次管理并不能一劳永逸，企业必须结合自身特性，展开持续的信息跟踪，并关注风险的变化情况，更新应对措施，时刻保持较高的风险灵敏度［5］。

（三）强调关键控制活动

具体的财务活动是将财务内控理念落到实处的关键步骤，企业可从以下角度优化。

1.强调会计核算与控制能力

一方面，明确岗位管理体系，保证不相容岗位相分离，梳理部门、岗位职责，保证相互之间既牵制又独立，制定定期轮岗制度，形成有效制约机制。另一方面，强化资金计划、优化资金支出审批流程和集中付款，对资金性质进行分类，包括行政类支出、工程付款、期间费用等。除了主要负责人签字外，还要相关部门的主管人员审签，同时优化分级审批，如5000元以上可由申请部门负责人及财务部负责人审核，而5000元以上则需要申请部门负责人、财务部负责人以及经理级别的人员审核，更大额的支出则需要集体审议。

2.强调固定资产管理

强调各部门间关于固定资产的管理加强配合，加强资产的日常监管使用，借助现代信息技术，实现条码化管理，统一编号，将管理责任落实到人。使用中若出现问题，就必须及时维修、维护，并在使用日志上更新资金状态，在人员离职、调动等环节要做好资产移交确认工作。同时，建立健全资产清查盘点制度，定期盘点资产，保证账实相符，不断提高资产的利用效率。

（四）健全企业沟通机制

高效准确的内部沟通能够协调好部门关系，避免产生矛盾分歧，统一内部各部门目标，为企业战略发展服务。一方面，房地产开发企业应积极搭建财务内控信息平台，各层级人员能够按照自身的权限查找相关信息，便于各项具体指标在企业全流程中流转，帮助企业把控全局。同时，通过共享平台能够实现支出自动化，各部门将预算、资金情况等通过平台申报，在规定期限中自动控制，用款计划也可回溯，便于企业查询。另一方面，财务内控信息平台起到承上启下的作用，加快了企业上下层级的信息交换速度，避免出现信息留滞或管理空白行为，使得企业上下意见实现最大限度的统一。

（五）强化企业内部监督

内部监督能够进一步发现企业财务内控执行中存在的问题，并督促企业改正，保证财务内控的有效性。一是房地产开发企业要保证内部审计的独立性，将其与财务工作明显区分，保证审计人员的专业性，不得使其受到其他部门的牵制，避免出现人际关系影响审计结果的情况。二是强调审计结果的应用，除了用其甄别违规、违纪行为外，还可将其作为绩效考核的依据，分析财务内控设计缺陷产生的原因，并加以优化。