谈全面预算管理在中小型制造企业的应用

陈晓红

（广州白云山光华制药股份有限公司，广东 广州 510285）

一、引言

从理论建设方面看，虽然我国应用全面预算管理的时间不长，但相关的理论文献较多，且涵盖了诸多领域，而其中关于中小型制造企业的内容不多，因此本文试图在现有理论的支撑下，探索适合中小型制造企业的预算管理体系，丰富其内涵，以更好地指导其实际应用。

从实践管理方面看，通过分析中小型制造企业的全面预算管理，能发现其在应用中出现的问题，并督促整改、汲取经验，以此为同行业其他企业提供借鉴。

二、全面预算管理概述

全面预算管理是一种系统分配企业资金等资源的办法，旨在实现企业的战略目标。企业可以通过这种方式监控战略目标的完成进度和资源分配情况，有利于控制企业开支，增加企业利润。

目前，全面预算管理已经发展成熟，且具有诸多优势，是一种能推动现代企业发展的管理系统，隶属于内部管理控制，能够增强企业的成本管理效果，有利于企业在激烈的市场竞争中赢得战略地位，获得长远发展。

20世纪20年代以来，全面预算管理被国际上的大型企业应用之后，很快便成为企业间的标准作业程序，从最开始计划、协调企业的发展，到现在成为具有兼容控制、评价、激励等功能的贯彻企业经营目标的管理工具，在企业运转和日常经营中发挥着核心作用［1］。

全面预算管理组织体系作为一个综合项目，主要包括以下三个方面。

（一）预算管理委员会

预算管理委员会是主要负责预算管理工作的组织部门，一般由企业高层直接负责，能协调各职能部门的关系，促进其合作，共同完成预算管理工作。

（二）预算管理网络体系

企业可以通过预算管理委员会、预算管理网络体系将已经确定的预算目标和任务细化到各部门、各职员。各部门要积极配合执行预算，并记录预算处理事宜，定期向上级汇报相关内容。

（三）预算管理基本内容

预算管理的形式在应用中不断创新，其内容边界不断拓宽，按照现行的预算管理要求，其内容主要分为经营预算、资本预算、财务预算。

三、全面预算管理在中小型制造企业中的应用难点

（一）预算管理企业层面问题

1.缺失预算组织结构

目前，中小型制造企业开始应用全面预算管理，且在内部不断强调其重要性，但是预算管理作为新引入的管理内容，在企业现有的组织结构上附着力不强。一方面，中小型制造企业受内部规模和人员的影响，未建立独立的预算管理委员会，仅在每年预算期间临时组建相应的预算管理中心或责任小组，处理预算管理相关内容，无法全面覆盖企业的预算管理工作，不能满足全面预算管理的要求；另一方面，中小型制造企业由于缺少预算管理小组或委员会，因此大部分预算管理工作由财务部门负责，削弱了预算管理的专业性，也违背了职务相容原则［2］。

2.预算战略衔接问题

企业的战略目标、预算管理、业绩应是有机的综合内容，企业的战略目标完成情况能通过业绩反映出来，业绩也朝企业战略目标进行，而预算管理在二者中间具有重要的承上启下作用。但是从中小型制造企业的实际情况看，预算管理与战略目标并未深度衔接，只是浮于表面。其主要原因是企业在确定预算管理目标的过程中，管理层没有全过程参与。管理层是预算管理内容的接收者，属于被动执行方，而预算管理的目标由领导层直接设置，可能导致其无法在企业的实际工作中得以落实，进而使预算管理与企业战略目标脱轨，不利于发挥全面预算管理的实际作用。

（二）预算管理业务层面问题

1.预算编制问题

全面预算管理的编制环节是整个预算工作的起点，可以预测企业整体的支出情况。但目前企业预算编制还存在以下两方面的问题。

其一，预算编制不科学，预算编制内容细化程度不够，编制方法简单，且缺乏预算管理体系的约束。预算编制应从企业的战略角度出发，而不仅仅考虑企业的实际情况，只有将二者充分结合，才能保障全面预算管理工作顺利开展。但目前中小型制造企业在预算编制过程中并未协调好二者的关系。

其二，销售预算考虑不当。销售预算即预算企业产品在销售期间的业务总量和收入情况，能指导企业后续的生产、材料购买等成本测算。然而目前企业的销售预算多基于历史数据，对实时市场的情况预测不到位，存在一定的主观性，可能使企业在制造产品的过程中出现系列恶劣反应。

2.预算执行问题

预算执行是检验预算编制有效性的重要环节，也是全面预算管理工作中最难控制的方面，如果前期的预算编制不到位，则会降低预算执行的质量，而预算执行本身也存在相应的问题。

首先，预算执行力度不够。由于企业没有树立正确的预算管理观念，因此企业职员在预算执行时未严格遵守规定。一方面可能是预算编制本身不科学；另一方面可能是职员形成了固定的工作模式，短期内无法调整预算要求。这降低了预算执行的刚性约束要求，脱离了既定的预算执行轨迹，难以彰显预算的实施效果。

其次，预算调整机制和授权审批工作不到位。在预算执行过程中，难免出现与预算指标产生较大偏差的特殊事项，虽然有关部门能查明原因，并提出整改意见，但是处理相关事项的流程不规范，预算调整的审批程序不健全，甚至出现先调整后登记的情况，不利于保障企业的资金安全，也削弱了全面预算管理的权威［3］。

3.预算反馈问题

预算分析反馈环节是对整个预算管理工作的经验总结，既能激励相关工作人员，又能分析企业战略目标的完成情况。但目前中小型制造企业的预算分析反馈内容不全面。

第一，现行的预算分析考评侧重点均在职员薪酬绩效的确认上，多涉及财务指标，忽略了非财务指标，且预算考评基本以年度考评为主，缺乏时效性，相关数据记录也不完整，无法准确反映工作人员的贡献情况，会打击其工作的积极性。

第二，预算反馈结果应用问题。预算考评除了可以反映当年的预算情况外，更重要的作用是为下一年度的预算提供参考，并以此优化企业布局与人员分配。但目前中小型制造企业的预算分析任务痕迹明显，未真正彰显预算分析反馈的作用。

四、全面预算管理在中小型制造企业中的应用优化

（一）健全预算管理组织结构，强调企业战略的指导作用

要想真正让全面预算管理在中小型制造企业内部落实，就必须从组织结构入手，让全面预算管理的内容深入中小型制造企业的日常运转中，并与企业战略目标契合。

首先，中小型制造企业应健全预算管理组织结构，在现有的预算管理组织规模上扩充，逐步成立预算管理委员会，各管理层也要参与其中，相互协作，全面把控预算管理的内容，并设定预算管理的目标，组织各部门有序执行。

其次，要强调企业战略目标的指导作用。设定企业预算目标时，除了领导层和管理层的宏观把控外，还要强调目标设定的全员性，提高预算管理目标与企业发展战略目标的契合度，也要从主要执行人员的角度出发，增强预算管理的可操作性，保证预算管理目标既满足企业战略需求，又符合企业发展情况，帮助企业持续健康发展。

（二）强化预算编制

预算编制是预算管理的根基，企业必须不断改进预算编制方法，提升编制的可执行性。

1.选择科学合适的预算编制方法

企业应根据不同的发展阶段和不同的经营侧重点，结合自身实际资源情况，发挥预算编制的指导作用。例如，可从规模、管理要求、企业文化、内部控制情况、技术手段、产品生命周期等方面选择预算编制方法，同时严格按照“两上两下”的预算编制程序编制预算，即待企业设定预算管理目标后，各部门根据实际情况填写预算审批单，经财务部门汇总后上报预算管理委员会，经其审批出具意见后反馈到财务部门，财务部门订正修改后，再交由预算管理委员会，最终同意后下达各部门、职员执行，这样通过不断审核修正，能增强预算编制的可操作性［4］。

2.强调销售预算管理

企业的销售预算主要从以下两方面确定和判断：一是结合以往的销售经验和销售量，根据外界变化条件，如政策更改、消费者偏好等，综合预估本年度的销量，并确定销售收入，再反馈到生产、采购等方面。二是可以通过实时调查、分析，调查具代表性的消费者，包括其需求、购买偏向、价格接受等，充分了解市场变化规律，作出销售预测，整体把握企业的主营业务销售情况。

（三）加大预算执行力度

预算执行过程是践行预算编制科学性的过程，也是实现企业战略目标的过程。中小型制造企业的预算执行可从如下两方面优化。

第一，加大预算执行力度，做好预算监督控制。企业应构建严格的监督机制，避免人为干预，为保证预算切实执行。企业须及时反馈预算执行情况，辅以相应的责任制度，如果在预算执行中肆意调整预算，则必须对其加以问责，保证预算执行的权威性和严谨性。

第二，建立健全预算调整机制，明确授权审批程序。企业必须明确预算调整规范要求，只有出现如下三种情况，才能调整预算：一是既定战略目标与外界宏观经济政策等产生重大偏差，二是经济性原则要求调整预算，三是重大特殊事项导致的预算调整。无论发生任何情况，都必须及时查明原因，并提出相关的整改意见，调整预算，不能损害企业的经济效益。授权审批程序应包括申请、审议、批准三方面的内容，提出预算申请后，预算管理委员会组织分析研究，并论证其可行性，而后调整预算方案，再下达执行，必须保证预算执行整个过程的程序性和严肃性。

（四）引入预算信息化管理，完善预算绩效考核体系

在预算分析反馈时，必须注重结合中小型制造企业的行业特点，客观分析预算管理过程中的优势与劣势，从财务和非财务两方面出发，综合考评预算管理，同时保证预算考评环节的全面性、全员性，积极借助现代信息技术，引入预算管理系统，实现智能化预算管理。

首先，从空间维度考核预算绩效，可以将中小型制造企业的预算绩效考核内容分为三个部分，即行政业务、主营业务、其他业务，应详细考虑其财务指标和业务指标，综合设置指标体系。从时间维度考核预算绩效，可以将传统的年度考核细化到半年度、季度、月度，利用预算管理系统，借助大数据、云计算等录入相关数据，并利用统一规范的核算确定个人贡献，同时还可以横向、纵向对比预算管理是否得到优化，不断提高预算管理的质量［5］。

其次，企业可以加强应用预算绩效的考核。除了确定职员薪酬绩效外，企业还可以根据员工个人在预算管理中的贡献，有针对性地设计培训体系，弥补职员短板，提高其综合素质，使其更好地参与预算管理工作，同时以此判断企业战略目标和经营内容的完成情况，根据实际能力调整，保证企业经济效益，实现持续健康发展。

五、结语

全面预算管理不仅是中小型制造企业提升内部管理质量、优化资源配置的重要方法，而且是社会发展对其提出的客观要求，能帮助其更好地参与到市场竞争中。

本文通过调研中小型制造企业的全面预算管理情况，结合相关理论、文献深入研究后，得出如下结论：

第一，健全的预算管理组织结构是企业开展预算管理工作的重要基础。多数中小型制造企业存在规模小、人员少的问题，要想保证预算管理工作的独立性，只有统筹规划预算，严格规范预算管理程序，构建立体的预算管理体系，保障企业实现战略目标。

第二，只有与企业战略目标契合的预算内容才是有价值的预算管理。企业必须从自身的实际情况出发，保证预算管理与战略目标衔接，使预算管理的每个环节都朝着企业战略目标进行。

第三，企业的预算编制必须详细考虑企业各阶段的发展情况，严格规范预算编制程序，选择科学的预算编制方法，奠定预算管理基础，增强预算编制的指导性。

第四，严格的预算执行是提高预算管理效果的重要环节，只有保证预算彻底执行，并严格规范调整工作，才能保障预算的权威性，促进企业发展。

第五，合理的预算绩效考核是对预算管理最终效果的保证，能充分调动职员的工作积极性，增强其自我管理意识，不断提高内部控制和管理效率，整合企业资源，促进企业进步。从中小型制造企业的全面预算管理现状看，其在未来会有巨大的成长空间。