企业实施业财融合推进精细化财务管理浅析

施养康

（泉州兴贤医院有限公司，福建 泉州 362000）

企业财务管理覆盖着企业各环节的经济业务活动，精细化财务管理可以提高企业的管理水平和经济效益，借助业财融合，可以使财务管理在企业战略、全面预算、成本控制、绩效评价、投融资等活动中发挥更大的价值。

一、企业业财融合概述

（一）业财融合的概念

根据财政部2016年6月22日印发的《管理会计基本指引》，业财融合就是业务和财务的有机结合。从企业的角度对业财融合的本质进行分析，主要是强调业务工作与财务工作的协调统一，以及在此基础上，针对企业在未来一段时间内的发展前景进行预测评估，构建起稳固的市场地位，确保企业能够很好地适应社会经济的发展需求。

（二）企业业财融合的意义

1．有利于提高企业经济效益

经济效益是企业一切经济活动的根本出发点，也是企业生存与发展的前提条件，只有提高企业的经济效益，才能不断扩大经营规模，促进自身的蓬勃发展。财务部门与其他部门相互融合，可以使财务信息与业务信息进行充分的交流，财务信息融入了业务信息，数据的有效性得到了提升；业务信息融入了财务信息，业务的判断和决策有了更好的保障，各部门通过信息有效地交流和反馈，使企业更好地避免决策失误，有利于提高企业经济效益。

2．有利于企业精细化管理

财务部门跟其他进行合作，可以把产品全生命周期过程有机结合，实现全程参与，并在各个重要环节实施有效的跟踪和监控，细化岗位职责和健全内部管理制度，加强业绩考核，充分量化指标，使企业的精细化管理不断地完善。

3．有利于企业风险管理

通过业财融合的有效实施，企业内部信息的共享化，使得企业在内部风险因素更容易识别，对风险发生的可能性和影响程度可以更好地分析，为风险应对策略提供支持，甚至可以监控预警，避免部分风险的产生，减少企业损失。

二、企业业财融合推进精细化财务管理的问题

（一）财务部门人员缺乏业财融合意识

财务数据是企业最重要的数据，除了上市公司因制度要求需要对外披露财务信息外，其他企业的财务信息一般不进行披露。在这种氛围下，除非必要沟通外，财务部门人员一般不与其他部门人员沟通，财务数据与业务流程没有相结合，深层次的内容，可能就会被忽略。例如，本月生产一万件上衣，需要使用一万只包装袋，但根据领料单计算只领用了9900只，从流程上是合规，但结果是不合理的，因为少用100只包装袋，原因可能是包装车间向仓库领用100只包装袋时，仓库当时还没办理好入库手续，所以先让包装车间领用，下月再一起开领料单，这样就导致业务与数据不同步。在财务管理中，仍旧沿袭传统财务管理思维和模式，对业务部门工作开展情况了解有限，信息化水平较差，管理能力存在明显不足，缺乏落实和推进业务融合发展的能力，导致企业难以适应不断变换的市场和行业标准，获得更为广阔的发展前景。

（二）企业资金缺乏有效管理

财务部门人员的职责是真实准确地记录业务的发生，账款是否相符，收款和付款核对和审核是否符合流程规定，并且根据财务部门人员的职业习惯，资金不动可能更为安全。素质好的财务部门人员会对资金尽量地做到早收晚付，对资金管理的范畴还是停留在日常的收支和保管上面。这样的资金管理模式是不够健全的，财务部门人员无法从资金管理的角度对企业业务活动进行全面监督与管理，业务活动过程的很多细节部分或问题容易被忽略，企业精细化管理实施程度受到较大限制，所以要精细化资金管理，健全资金管理体系。

（三）全面预算管理缺乏融合性

企业在没有精细化的信息支撑时，编制全面预算时往往都是领导看一下今年的销售收入，一拍脑袋决定明年的全面预算，然后通知财务部门人员分解各部门预算目标，等分解好了预算目标后，下达到各部门。这样的结果可想而知，预算目标定得过高的，完成不了部门可能会离职或等直接等处理，预算目标定得过低的，最后在最好的绩效下完成，全面预算管理不仅没有达到作用，反而起反效果。

（四）成本控制缺乏精细化控制

企业规模小的时候，成本相对可以得到较好的控制，随着规模不断地扩大，成本控制就变得越来难了，主要表现在以下方面：第一，人工成本，生产部门为了保证生产产量，会招聘大量的生产车间的员工，就算人数达到生产需要，也会继续增员，造成了人工成本浪费；第二，采购成本，早期材料供应商对企业产品较为熟悉，配合程度也不错，采购部门做了简单的对比后，就选择由早期材料供应商，使采购成本降不下来；第三，销售成本，为了增加销售收入，不断增加销售人员、广告费和市场推广费等费用，导致利润大大减少；第四，库存控制，对于库存量多的材料没有缓收，库存量多的产品也没及时上报处理，占用资金和库位。

（五）绩效评价缺乏科学性

传统企业绩效评价的标准，一般看各部门对企业的贡献值来制定。例如业务销售部门，各个区域的销售情况不一样，所以制定的标准也不一样，经常直接按近几年的销售增长速度来制定，而没有考虑到市场饱和度和竞争程度。没有对各区域的收入情况进行分解，及对竞争情况等了解，仅依靠一种或少数指标来进行评价，这样的绩效评价缺乏科学性。

（六）风险管理和内部控制缺乏客观性

随着企业规模不断扩大，各部门各自为政的情况会越来越明显。例如，有的企业执行“产销分离”政策，本意是生产部和销售部各自创造各自最大的价值，1+1＞2，结果可能各算各的，1+1=或＜2，某些情况对你是不利，但对我是有利的，我就提出同意意见；反之我就提出反对意见，各部门的主观意识强烈。当公司利益和高层领导利益发生冲突时，高层领导就会提出按自身利益出发的处理，并通过部分的利益分配，使参与者没有异议。

（七）信息化缺乏建设

在电脑普及的现在，所有企业都在使用电脑记账。如果财务部门人员的水平低下，虽然使用的是电脑，但其记录的数据如同一张张的纸质账页。企业因财务需要买了财务软件，因办公需要买了办公软件，因业务需要买了业务软件，但各部门软件信息不共享。有可能业务软件发生退货或单据红冲等情况，对业务数据进行了调整，但操作员没有告知财务部门，财务部门未做处理，从而造成了差异。数据出现了差异，后续的分析及决策也就会出现差异，所以，信息化是一项必须建设的项目。

三、企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施

（一）业财融合推进财务人员素质的提升

“细节决定成败”，随着同行业之间的竞争不断加剧，精细化管理成为一种必要的措施，特别是丰田汽车的精细化管理，使其成为汽车行业中利润最高的企业。企业的精细化管理核心是财务精细化管理，而财务精细化管理要成为企业精细化管理的核心，最重要的是从传统的财务思维转变为业财融合下的精细化财务思维。一方面，提升财务人员专业素质，财务部门人员专业水平参差不齐，有的财务部门人员自参加工作以来，一味地吃“老本”，除了累积平常工作经验外，没有其他成长，有的财务人员与时俱进地不断学习管理会计或税收政策等新知识，并考取了相应的会计职称，为此，要对财务团体进行专业培训及工作交流，提升财务团体整体专业素质和职业技能。另一方面，转变财务人员的思维，随着社会分工的不断细化，传统的财务工作已不能满足企业日益精细化需求，财务部门要与业务等其他部门进行融合，由事后的核算向事前的价值创造转变，不断提升企业的经济效益。

（二）业财融合推进精细化资金管理

资金是企业运行的血液，是企业生存和发展的关键，传统的财务会计往往忽略了资金在时间价值和投资、融资方面的有效使用。精细化的资金管理要求，不管企业资金是否充裕，都要对资金管理精细化管理，当企业资金充裕的情况下，不能让资金躺在账上，收取银行的活期利息，可以进行短期投资，例如购买银行理财产品，如果是长期投资项目，财务部门更要参与其中，根据投资的相关资料，用科学的方法进行相应的测算，评估项目收益和风险，结合企业实际情况，给出最优选择。当企业资金紧张的情况下，要根据自身情况，对不同的融资方案进行测算和评估，用最小的代价来获取资金，或者对企业各项业务进行分析，对市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退等业务进行转向或放弃，抽回资金或资金用于有竞争力的业务，推动企业的发展。

（三）业财融合推进精细化全面预算管理

凡事预则立，不预则废，全面预算管理对企业经营至关重要，但在全面预算管理的认识上，有些领导认为这是财务部门的事情，或者觉得就是一些数据进行增减而已，缺乏正确的认识。全面预算管理是一项涉及全员参与、全面覆盖、全程跟踪的活动，财务部门需要进行业财融合，精细化财务管理，第一，为全面预算管理提供准确的历史数据，结合各部门运营情况，提出全面预算编制方法，第二，精细化全面预算执行，要做到事前、事中、事后控制，保证全面预算的有效运行，第三，精细化全面预算考核，根据考核管理办法，确认各部门执行情况，分析执行报告，最终形成考核结果。

（四）业财融合推进精细化成本控制

成本控制对实现企业战略有着重要的意义。业财融合下，财务部门可以更好地了解企业实际运营情况，对企业资源的可以进行更有效的配置。精细化成本控制主要体现以下方面：第一，根据各部门用工情况，合理招聘人员，不乱招人或多招人，对员工进行培训，交流，降低流失率；第二，建立采购流程管理制度，货比多家，选择最优供应商，按需订货，降低采购成本；第三，建立销售费用管理制度，执行销售费用预算管理，销售费用与绩效工资挂钩，使销售费用可以得到控制；第四，建立仓库管理制度，对超过采购订单数量的材料不予入库，对材料和产品的库存要设置安全库存数量，超过安全库存数量就要上报处理，防止库存严重积压。精细化成本控制下，成本才能真正地得到控制，才能保证企业效益的实现。

（五）业财融合推进精细化绩效评价

提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力是企业绩效评价的最终目的。绩效评价的执行并不是一个部门内部自己评价自己，而是各部门在不同的绩效部分交叉评价，业财融合可以很好地推进精细化绩效评价，第一，在绩效计划的制定环节，只有上下结合，相互沟通反馈，充分考虑到绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，才能使绩效计划制定得更完善。第二，在绩效计划下达下，需要各部门认真组织执行，只有业财融合下，各部门不仅对本部门运营了解，对其他部门运营也了解，才能对绩效计划进行更有效的执行。第三，要采用精细化的绩效评价方法，对绩效计划执行情况进行绩效评价与激励，做到系统、全面、公正、客观，从而实现企业目标。第四，企业应当编制绩效评价报告，检验绩效评价和激励过程中效果，不断进行优化，改进绩效管理工作。

（六）业财融合推进精细化风险管理和内部控制

在企业内部控制的过程中，有时高层管理者会凌驾于企业制度之上，不相容职务相互串通作弊，控制执行人责任性不强，使企业内部控制流于形式。业财融合可以推进精细化风险管理和内部控制，加入财务管理的内部控制，可以使内部控制的内容更合理，更有可执行性，明确相关责任和权利，并能起到很好的监督，只有内控控制得到良性控制，企业才更加稳健地发展。

（七）业财融合推进精细化信息化

在日益发展的信息时代，信息化建设已经成为企业发展的重要手段。企业的不断发展，产生的数据越来越庞大，采用简单数据化建设已远远无法满足企业的需要，利用信息化技术是每个企业未来必须使用的一项重要手段。要将信息化技术与财务管理有机融合，构建全新信息化系统，做好企业财务及业务流程优化工作，促使信息流、资金流、价值流和业务流协调统一，使企业部门之间交流多元化、多向化、使财务信息透明化、及时化，为企业经营决策提供有力数据信息支撑。从长远来看，精细化信息化可以使得风险更容易识别，只有更好的识别风险，才能更好地防范，同时也对内部控制建设起到了重要作用，当企业内部控制也信息化后，对内部控制中出现的缺陷也能更好地识别和防范。

四、结束语

综上所述，业财融合推进精细化财务管理，是财务管理工作的一种必然趋势，传统的财务工作已不能满足日益发展的企业需求。新型财务管理工作只有财务人员用管理会计财务管理理念，提升自身财务管理水平，在资金管理、全面预算管理、成本控制、绩效评价、风险管理和内部控制、信息化建设等财务工作中，通过业财融合，不断的精细化管理，才能对企业在业务提升效益的同时，财务管理工作为其保驾护航。