国企薪酬改革与企业绩效探究

于新茹

（河北省国和投资集团有限公司，河北 唐山 063000）

一、引言

十九大报告中对国企改革进行了详细的阐述，对国企的结构调整、战略性重组、转型发展提出了具体的要求。随着国家供给侧改革和煤炭去产能政策的实施，煤炭企业转型已经是离弦之箭，逐步加快推进脚步。特别是拥有一定历史的国有煤炭企业，在国企转型改革道路上做了一些大胆、有益的尝试，取得了一定的成效。

在国家统一的战略定位前提下，煤炭企业为适应企业的转型发展，开始优化产业布局，发挥自身优势，抢抓机遇开展物流贸易，先后组建成立了各种新型贸易公司。转型后的企业经营范围广泛，以大宗商品、进出口贸易为主，立足煤炭物流业务，逐步涉足钢材、铁矿石等其他大宗商品，尝试仓储、配送、运输等多样化经营。企业转型发展以来，公司按照做强做大实体物流的转型目标，跑市场，拓项目，组专班，严考核，实现物流业务快速发展，逐渐成长为一流的综合服务型企业。

2020年新冠肺炎疫情爆发以来，中国乃是全球的经济都受到了很大的冲击。伴随着疫情的常态化，物流贸易方面也受到了一定的影响，再加上市场竞争的优胜劣汰，各公司的发展态势参差不齐，导致集团下属各公司经济指标和工作业绩完成差别较大。在这种情况下，国企传统的 “大锅饭” 薪酬制度已经不适应当前的新环境，继续延续下去，难以服众，不利于企业的长远发展。因此，必须根据企业现状，重新探索研究适合当下企业发展的新型薪酬考核机制。

二、国有企业薪酬管理的重要性

（一）充分调动员工工作热情

薪酬对员工来说是其劳动成果的价值体现，合理的薪酬可以充分调动员工的工作积极性，是员工努力工作的动力源。如果薪酬管理模式过于传统，员工的工作态度会受到影响，会失去工作的主动性，导致工作效率低下，最终影响企业效益。所以，薪酬管理在企业管理中显得尤为重要，企业运用薪酬激励管理模式，可以充分调动员工的工作热情, 使员工积极主动的投身于工作中。

（二）有助于提升员工队伍素质

薪酬管理不单单可以激励员工个体努力工作，还可以带动员工队伍整体能力提升。国有企业在进行薪酬管理过程中，对工作中表现优异的员工，在薪酬上应给予相应的体现；相反，对工作懈怠的员工，在薪酬上应做出相应的惩罚，这样能彰显薪酬管理的公平性。这种奖罚并重的薪酬管理模式，能激励员工为自己设定薪酬目标，所有员工朝着既定目标努力，最终员工队伍的整体能力会得到提升。

（三）帮助国有企业吸引人才

在当前市场经济体制下，薪酬水平是企业吸引人才的有力保障。国有企业大多有自己固有的薪酬体系，赋予薪酬水平一定的竞争性，可以在稳定员工队伍的同时使企业吸纳更多的优秀人才，这样可以促进企业的高效发展。企业员工有了薪酬保障，就会尽自己最大的努力工作，充分发挥自身优势，为企业增光添彩。企业拥有良好的薪酬管理机制，得到员工的一致认可，这样的企业一定可以吸引人才。

三、国有企业薪酬体系存在的问题

（一）缺乏科学的市场定位

在人才市场上，人才被划分为固定的类别，每个固定类别的人才都有与之相对应的薪酬区间。企业在进行人才招聘时，大多都遵循市场原则，制定与市场相匹配的薪酬体系。但是国有企业由于自身的特殊性，在制定薪酬体时没有过多的参照市场，依然是我行我素的以历史薪酬体系为参考，这样固然会造成薪酬体系与市场相背离，导致人才流失或难以吸纳优秀人才的情况出现，不利于企业的人才储备。

（二）缺乏有效的业绩考核设计

国有企业人力资源部门对员工进行业绩考核时，通常把侧重点放在员工的政治素养、工作作风、精神状态、出勤记录等方面，更有甚者直接根据出勤情况作为主要考核依据，这种做法显然不是有效的业绩考核标准。在充满竞争的市场经济体制下，国有企业要想在市场上站稳脚跟，必须深入挖掘自身员工的潜力。国有企业的传统业绩考核机制之所以不适用当下，是因为薪酬水平与员工的真实业绩没有充分的结合起来。在进行人才培养和选拔任用时，由与业绩考核存在弊端，也无法将其作为有力依据。因此，为了国有企业的长远发展，人力资源部门必须制定有效的业绩考核方案。

四、国有企业薪酬改革建议

（一）岗位薪酬分类管理

对于薪酬制度改革来说，职务级别的管理务必要高度重视，企业负责人和一般员工所承担的工作责任存在很大的区别，在制定薪酬制度时，应充分考虑这方面内容。根据企业自身的结构特点，结合原有的薪酬政策，可以由薪酬统一管理向科学划分管理进行转变。在具体操作时，根据员工具体职能和所承担的责任，以及为公司做出的贡献，把薪酬种类划分为年薪制和非年薪制两类。各公司负责人对公司承担经营责任，执行年薪制；各公司一般员工不承担企业经营风险，只需要做好本职工作，执行非年薪制。科学的划分管理可以充分体现实际岗位的重要性价值，有利于各个岗位之间的良性竞争与合作，达到激励员工和促进企业发展的预期目的。

（二）奖金分配方式公平

国家企业管理人员要时时关心职工的薪酬状况，由于薪酬差异太大或收入平均低都会影响员工的情绪和工作积极性。在国有企业人力资源进行的实际管理工作中，要充分考虑不同公司之间相同岗位的基本工资情况，做到基本工资差距持平，同时运用薪酬激励手段，根据公司业绩分配奖金。国有企业的奖金分配必须严格遵循公平性原则，其公平性原则主要包括了惩罚和鼓励二类。对于国有企业，只有保证了奖金分配的公正性，才能减少或杜绝企业员工的不满心理，从而推动国有企业更健康平稳的经济增长。

（三）薪酬与企业绩效挂钩

薪酬是企业员工付出劳动的回报，而企业绩效则是员工工作绩效的客观反映。绩效考核是指企业在既定的工作任务下，按照各公司的工作任务完成情况以及对各岗位职责的分配不同分工不同，通过预先建立的评价准则，对公司员工工作状况及其工作结果所做出的客观科学评价。基于企业绩效考核的绩效管理体系，科学地实现了 “按劳分配、多劳多得” 的管理职能，把企业职工收入和公司业绩直接挂钩，运用真实的考评结果，将二者有效衔接，发挥了企业绩效考核的指挥棒功能。通过对公司业绩的评价，既客观体现员工的业务水平，为企业调薪、培养、晋级等提供重要依据，同时又能有效调动企业员工的工作主动性，提高企业业绩。针对公司业绩完成较差的企业，能够对公司成本费用进行合理管控，确保公司有序运行。

（四）建立薪酬动态调节机制

随着市场经济的持续发展，企业的内部结构要不断地进行调节完善。为了顺应各方面的变化，薪酬体系也要进行相应的动态调节和完善，以便真正地保证薪酬体系变化与社会经济、国民经济等各领域的协调性。对于企业的薪酬体系变化而言，务必要建立动态性的调整机制，并针对实际的状况进行随时性的调节与完善。必须注意的是，薪酬体系的动态调节务必要和企业的员工成本和实际利润等联系在一起，并要充分关注市场上人才待遇的现状。同时，还需要全面了解当前市场的薪资制度以及国家政策，知悉企业薪酬体系在行业发展中的位置，并根据企业自身的发展情况对薪酬体系做出及时的动态性的调节。建立完善的薪酬动态调节机制，企业将会适应社会与经济等各个领域的变化。

五、基于绩效考核的薪酬提取方案设计

为了保证国有企业经济指标和工作任务按时完成，本着激励约束并重、奖罚并重的原则，设计了员工收入与企业经济效益挂钩的薪酬考核机制。本方案适用于某集团公司物流贸易部（以下简称 “物贸部” ）所属各公司，按集团公司治理整顿和亏损源治理的基本要求，物贸部将所属各公司划分为四类，并依据各公司指标任务和全年工作重点方向，分别确定工资提取办法。具体分为：

A类公司：利润预算指标为零上，并正常运营单位。

B类公司：利润预算指标为负，并能够维持基本运营单位。

C类公司：持续亏损，潜亏较大，呆坏账较多，业务停滞或基本停滞单位。

D类公司：处于基本建设期单位及费用包干单位。

（一）绩效考核基准值和口径（见表1）：

表1 考核指标、基本分值

指标说明：

基准值以物贸部下达的预算值为准。遇预算调整时，次月按调整后预算值进行考核。

（二）预算工资提取办法

预算工资总分封顶为100分。

1、非年薪制员工预算工资提取办法

基本办法：物贸部对各公司营业收入和利润两项指标按照累计完成值按月份考核，并按月份考核结果提取月份预算工资。

营业收入考核：累计完成或超额完成预算收入时，按收入权重得基本分。累计未完成收入指标时，按照实际完成幅度计分。

利润考核：累计完成或超额完成预算利润时，按利润权重得基本分。累计未完成预算利润时，按照实际完成幅度计分。

预算工资考核总分=营业收入考核分值+利润考核分值，考核总分低于80分的，按80分保底计算。各公司月份提取预算工资额=各公司当月工资预算*预算工资考核总分÷100。C类、D类公司非年薪员工随物贸部总体完成幅度得分，最高封顶分100分，保底80分。

2、年薪人员（各公司负责人）预算工资提取办法

按照集团公司要求，各公司负责人月份工资实行预付制，预付的基本标准如下：

各公司正职年薪结构如下：基本薪（占比30%）；绩效薪（占比65%）；安全薪（占比5%）。月份预付标准=年薪标准*[基本薪占比（30%）+绩效薪占比（65%）*20%）] ÷12个月，安全薪按季度考核发放。各公司负责人月份预算工资提取以月份预付标准为基础，按考核分值实际完成幅度预付月份工资。

其中各公司正职标准如下：（副职按0.8倍计算）

A类、B类公司负责人月份预付工资=月份预付标准*月份考核得分÷100，分值低于70分的，按70分保底计算。安全薪按季度考核发放。

C类公司负责人月份预付工资不包含绩效薪，月份预付工资=年薪标准*基本薪占比（30%）÷12个月,安全薪按季度考核发放。

D类公司负责人随物贸部总体完成幅度得分，月份预付工资=月份预付标准*物贸部完成分值÷100,最高封顶分100分。安全薪按季度考核发放。

（三）绩效工资提取办法

为确保物贸部完成集团公司下达的预算任务，同时激励各公司创收创效，对超额完成营业收入和利润预算的公司，按超幅比例提取绩效工资。超额完成预算指标时，按下列办法进行绩效加分，绩效工资封顶分为50分，具体办法见表2。

表2 累计营业收入和利润每超1%分值计算表

需要特别说明的是：

年度收入预算10亿元以下的单位，超收不再奖励。年度利润预算为负的单位，每比累计预算增加10万元利润加2分。

计分限制：收入指标考核增加分数不超过基本分的20%，收入、利润考核增加分数之和最高不超过50分。绩效工资考核总分=营业收入超收得分+利润超利得分

累计实际完成分值大于50分的公司，其中：员工人数大于15人，且累计超利大于100万元，按超利额10%；绝对值大于200万元，按超利额20%。员工人数小于15人的，可参照上述人均标准。

非年薪制员工绩效工资提取：月份绩效工资=月份预算工资*绩效工资考核总分÷100。年薪人员（各公司负责人正职，副职按0.8倍计算）绩效工资提取：各公司负责人月份绩效工资=月份预付工资标准*绩效工资考核总分÷100。各公司负责人全年累计绩效工资提取不得超过年度薪酬总额标准的8%（月份考核不超过月份预付的8%，年底一次性累计计算），且各公司所有负责人绩效工资分配比例，不得超过本公司所有负责人预算工资占本单位预算工资的比例。

各公司按月份提取绩效工资，实行累计考核滚动计算，当营业收入和利润预算完成情况高于前期时，可按新增部分提取绩效工资；当预算完成情况低于前期时，核减前期提取的绩效工资。

物贸部每月按累计指标完成情况进行考核，年终以全年累计预算完成情况进行总算。非年薪制人员应提工资总额=实际得分÷100×年度预算工资-以前月份提取的工资总额。年薪制人员应提效益工资总额=（实际得分-100）÷100×年度预算工资-以前月份提取的效益工资。年终总算后，累计超提绩效工资的公司，当月批复工资额度不足以弥补累计超提部分时，由物贸部区分具体情况在次年扣回。

结论

综上所述, 薪酬制度属于企业发展当中，不可或缺的激励方式，与企业经济效益挂钩的薪酬考核机制，对国有企业的长远发展有着非常重要的影响和帮助。合理的绩效考核机制以及适当的工资分配制度能够极大提升公司人员的工作效率与专业品质,帮助企业建立具有竞争力与创造性的人才团队,成为现代国有企业长期立足于市场竞争的基础。