全面预算管理视角下医院成本管控探析

李玲玲

德清县人民医院 浙江 湖州

一、引言

近年来，随着我国医疗卫生体制改革的逐步推进，医疗卫生机构的数量也在不断增加，医院的生存和发展成为医疗卫生改革领域重点突出问题。医院对成本的管控力度将直接影响到医院经济效益。从全面预算管理角度加强医院的成本管控，不仅能够有效减少不必要的开支，提高经济效益，还能提升许多医院，尤其是基层公立医院的竞争力。因此，当前各级医院应当从全面预算管理角度出发，积极采取措施，有效提升成本管控效力，促进医院健康稳定发展。

二、全面预算管理下医院成本管控的作用

1.有效提升医院的竞争力

当前，随着我国医疗制度的不断改革，各医院之间的竞争也愈加激烈，主要体现在医院医疗设备的先进与否、医护人员水平的高低等方面。随着社会生产水平的不断提高，患者对医院也提高了要求，这在一定程度上影响到医院的收益情况、就诊率、医院形象等。对此，医院加强对于成本的管控，可以通过投入先进的医疗设备，提高医疗服务水平，以进一步提高医院在市场中的竞争力。

2.确保医院的有序运行

目前，我国大部分医院响应国家的相关政策和号召，其收入来源主要是由医疗服务和财政补贴两部分组成。对于医疗服务收入方面，医院在基于全面预算管理的情况下，能够有效地保证医院财务工作的有序开展，确保医院的正常运营和发展。但是，在财政补贴方面，由于部分地方政府财务状况不景气、资金不到位等情况，致使医院财政补贴落实情况并不是很好，有待进一步完善。基于此种情况，医院基于全面预算管理进行成本管控工作是非常有必要的，以确保医院的有序运行。

3.有利于提升医院经济效益

医院在开展医疗工作的过程当中，国家政策的发布对于医院控制医疗服务价格具有重要作用意义，有利于保障人民群众顺利就医，同时也能够稳定医院的经济收入，确保其健康有序发展。医院进行成本控制对于经济效益的整体提升是非常重要的，在一定程度上能够强化医院财务预算管理，充分、全面控制医院成本，以实现医院资金利用的最大化，优化资金的支出情况，保证其合理配比，将更多的资金投入到医院医疗水平的提高、医疗人才的生活保障等方面，更好地提高医院整体医疗服务水平，在打造良好的社会形象的同时提升整体经济效益。

三、全面预算管理下医院成本管控现状分析

1.内部成本预算和核算管理体系不完善

当前部分医院尚未对全面预算管理和成本控制建立清晰的认知，没有充分重视起来。内部成本核算和全面预算管理机构设置以及管理体系不够完善，只是生硬地按照财政部门规定的预算管理框架进行设置，缺乏一定的系统性，政策的引导作用发挥不足，无法科学合理地反映出各个医院的预算和成本控制情况，缺乏相应的标准，相关工作人员难以顺利有效开展相关工作。

一方面，部分医院的全面预算管理和成本控制部门缺乏独立性，存在与其他部门相互干扰的现象，导致相关工作人员可能由于个人或其他原因依附于其他部门开展工作，相关数据的有效性有待考量。且由于未能及时形成有效的全面预算管理和成本控制的制度体系，导致成本控制的执行力低下。

另一方面，部分医院在成本和效率分析工作中存在一定的问题，且某些资产管理工作不到位，导致医院整体成本核算效果极差。因此，医院内部成本预算和核算管理体系不完善，必将对医院成本管控工作造成影响，不利于医院的长远发展。

2.尚未形成科学合理的成本管控标准

虽然标准管理有利于规范各级医院的成本管控，但是在实际操作中，各级医院之间的差异较为明显。由于各个医院的等级不同，规模和综合能力也不相同，且所处地区的经济发展水平有所差异，所以简单的对标管理操作不具有参考价值，并不适用于当下各个医院的实际情况，在一定程度上反而对医院的发展造成一定的阻碍。因此，各级医院如果无法形成科学合理的成本管控标准，无法设立参考性强的成本对比数据，那么医院的成本管控工作将难以落实。

3.各级组织机构成本管控执行力不足

就当前各级医院成本管控的实际状况来看，多数医院还未真正发挥成本管控的效用，还局限于成本核算工作，也未从全面预算管理角度出发进行成本控制，没有将全面预算管理和成本控制工作落到实处，应用到医院医疗工作的各个方面。

在日常的成本管理工作中，多数医院只是进行成本报表编制以及上报，对于某些不正常的数据，成本核算或财务部门并不会对其进行深入分析，也不会严格按照规定进行追责，不仅对于当前的医院财务管理情况造成一定影响，可能还会直接利用不合理的数据来进行下一年度的预算编制，对医院的长远发展造成一定的风险问题。长此以往，这导致医院预算逐渐膨胀，全面预算管理松弛，成本管控难以落实。

此外，虽然新的会计制度已经广泛地被推行，但是许多医院内部各级组织机构的成本管控执行力依旧不足。究其原因是由于相关人员并不够重视，没有严格按照相关规定进行有效的落实，医院管理人员对于相关的财务管理工作也没有监督到位，还是流于形式，无法真正做到“管”和“控”，致使医院成本管控工作难以有效落实。

4.未将全面预算管理与成本管控工作有效结合

医院作为一种公益性的社会公共服务机构，与一般企业相比具有一定的独特性，且对成本管控的要求比一般企业更高。但是，当前部分公立医院成本管控方面的工作没有做到位，以至于医院全面预算管理和成本管控工作难以有效结合，不利于医院的长远发展。公立医院部分的运营资金来源于财政拨款，由于其运营资金的来源较为稳定，因此，医院本身对专项资金管理的重视程度也较低，不会对资金进行科学规划以及合理预算，在进行成本控制的同时也并未将全面预算管理与其进行有效结合。

此外，部分医院可能认为医院耗费的资金越多，下一年度获得的财政资金就越多，再加上对全面预算管理和成本管控认知不足，重视程度不够，工作上落实不到位，对于医院的各项支出没有细化，很容易造成一定的资金浪费，没有实现资金利用最大化。另外，医院在进行医疗设备和用品采购时也不会进行详细调研和比价，没有充分认识到成本控制的重要性，形成了不好的工作习惯，不利于医院有效进行成本管控。

四、全面预算管理下医院成本管控的优化举措

1.构建完善的成本预算及核算管理体系

针对当前部分医院内部成本预算及核算管理体系不完善的问题，各级医院应当及时采取措施改变当前成本管控现状，建立健全的成本预算和核算管理体系，强化全面预算管理和成本管控效力，具体可从以下几个方面展开。

首先，优化当前成本核算和报表编制方式。对费用和收支进行分类、分层计算，推行多步骤的收支报表编制，规范核算各项成本，以确保医院核算管理的数据的真实、有效。

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其次，实施全面的成本预算和核算体系。将成本的预算、决策、控制、核算以及评价考核融为一体，制定高效的全面预算管理和成本核算制度，严格按照制度规定进行，对成本管控各项工作进行落实，做到有章可循，实现成本核算全程监管和控制。同时，建立严格的责任追究机制，全面落实成本管理和财务管理的职责，避免由于个人原因给医院带来较大的经济损失。

最后，加强对无形资产成本的计量，合理运用成本重置法来确定现有的价格。此外，还要额外注重费用的分摊，各部门按照合理的指标进行分摊和计量，例如后勤费用、医疗辅助科室成本费用的分摊都需要按照实际情况开展。因此，完善的成本预算及核算管理体系对医院整体的成本管控发挥了重要的推动作用。

2.实行标准化的成本管控标准，落实成本预算编制

随着当前医院成本管理工作的难度不断增加，医院缺乏标准化的成本管控标准，没有相应的预算编制内容，无法保障全面预算管理下各级医院成本管控工作的有效落实。因此，各级医院应当实行标准化的成本管控标准，充分落实成本的预算编制。

一方面，各级医院应当积极制定出完善的成本管控标准，以确保医院管理工作能够按照相关准则有效进行。一般而言，医院成本消耗主要包括固定成本和动态成本。对于实行单病种分开、药品与医疗分开、门诊与住院分开的医院来说，固定成本主要就是指医疗管理成本。动态成本包括药品消耗成本、医疗服成本等。标准化成本管控标准的设立，不仅要考虑成本的分类，也要考虑成本产生的过程。例如，单独病种成本标准的制定可以按照治疗方案来核算其成本。此外，各项标准之间可能存在差异，可以以单个病人为单位，将其按照病种进行分类，然后进一步细化成单个成本标准，以便于后续成本的核算和管控。

另一方面，要落实成本的预算编制。在成本控制工作开始之前，就利用科学合理的预算提前规划好经费使用方案，并严格按照预算方案执行，避免不必要的超支和浪费，同时，也有利于提高成本控制的质量。

3.成本管控工作要精细，构建严格的成本绩效考核体系

除了落实成本管控工作及设立成本标准外，各级医院还应当采取有效的策略，从全面预算管理角度出发提升成本管控的执行力，即有效提高成本管控工作精细化程度，构建严格的成本绩效考核体系。

首先，医院应当对药品的采购价格进行管控。集中推行药品供应的公开招标和投标，在保证药品质量的前提下选择合理的价格。同时，对医院物资的购买进行成本控制，制定详细的采购计划，定期定量采购，比货比价，有效控制物资的成本，确保实现资金有效利用，并将结余的资金运用到其他重要方面。

其次，对费用的支出进行严格控制，包括后期费用和管理费用的管控。此外，建立费用报销审批制度，有效节约业务招待等管理费用，避免有些部门乱报销，利用公用资金为个人或者部门谋取私利。

最后，建立严格的成本绩效考核体系。对全面预算管理和成本管控相关工作进行绩效评价和考核，明确划分成本管理人员的职责，同时采取一些适当的奖惩措施，将其纳入工作人员的绩效考核，对相关人员进行有效的激励和警示，有效开展医院的全面预算管理和成本管控工作，从而进一步加大成本管控的力度，保证成本管控工作的稳定开展。

4.推行三级全面预算管理体制，加大成本控制力度

对于医院成本控制水平有待提高等问题，各级医院可从内部组织机构出发，全面落实全面预算管理工作，推行三级全面预算管理体制，从源头上加大成本控制力度。

其一，将医院内部各级组织机构按照自上而下结构，纳入全面预算管理体系，明确各级全面预算管理部门和相关工作人员的职责，促进三级全面预算管理部门的沟通协调，有效提升全面预算管理质量。例如，将院长和部门负责人设置为一级全面预算管理部门，其他相关部门设置为二级全面预算管理部门，相关岗位作为三级全面预算管理部门，保证各级全面预算管理部门之间的沟通和协调。

其二，有效划分三级全面预算管理部门权责，将责任落实到个人。例如，一级全面预算管理部门应当负责编制年度预算和相关项目预算，以及制定长期发展规划；二级全面预算管理部门应当将项目预算工作进一步细化，确定各个科室和机构的年度工作计划的内容，有效将医院的全面预算管理工作进行细化；三级全面预算管理部门应当积极落实全面预算管理工作等。此外，还需设立严格的绩效考核机制，采取科学合理的评价指标，对三级全面预算管理部门的工作进行详细的评价和考核，将全面预算管理与成本管控有机融合，加大成本管控的力度。因此，各级医院应当通过加强全面预算管理，更好地达到成本管控的目的。

五、结语

伴随着医疗卫生改革的深入，成本管控问题成为当下各级医院需要解决的重点问题，不仅关系到医院长期的生存和发展，还深刻影响着国家医疗体制改革进程。因此，各级医院在进行成本管控的过程中，应当注意将全面预算管理全面融合到成本管控的各项工作中，从医院成本管理的现状出发，完善内部成本预算和核算体系，设立科学合理的成本管控标准，分级细化全面预算管理工作，从而有效提升医院整体成本管控水平，保障医院的可持续发展。