国企全面预算管理与资金集中风险管理策略分析

2022-02-06李玉霜董波天津生态城投资开发有限公司中国兵器工业集团第五二研究所

品牌研究 2022年27期

关键词：资金部门管理

文/李玉霜董波（.天津生态城投资开发有限公司；.中国兵器工业集团第五二研究所）

许多国有企业在财务管理中采用传统的管理方法，没有应用现代科学预算管理技术，因此，在预算管理与资金集中管理方面存在很多问题，导致发展缓慢。

如何科学合理地管理企业资金，促进资金集中管理效率提高，保障企业资产稳固，是一个亟待解决的关键问题。只有快速优化提高企业资金集中管理以及预算管理体系，促进预算管理模式与资金集中管理合理应用，企业才能更快发展。

一、国企全面预算管理与资金集中风险管理

（一）预算管理与资金集中管理内容

企业资金集中管理内容相对复杂，涉及面非常广，其中，企业资金预算、应用、盘点、审核和处理是资金集中管理流程的一部分。资金集中管理在企业运营的各个方面都发挥着重要作用，企业资金集中管理的目标最终是为了实现高质量资源利用，保障企业资源利用达到最佳水平[1]。企业专门构建内部资金集中管理团队，重视企业资金的投放、不良资金的审查和处理、设备的采购和管理体系的维护等重要工作。企业资金预算作为企业资金集中管理的重要组成部分，不仅可以为企业资金的监控和配置提供科学依据，也可以改善和优化企业资金结构，实现企业资金利用率最大化。因此，企业资金集中管理与预算管理是互相促进、和谐发展的关系，有效开展预算管理可以实现资金集中管理体系的完善和优化，优化企业资金集中管理，为企业资金预算提供基本保障。企业资金集中管理与预算管理互相促进优化提升，在商业过程中相互影响，这两个因素的有效结合也将对促进企业的稳定发展起到推进作用。

（二）预算管理与资金集中管理结合的重要性

在企业发展过程中，企业资金的使用、调整、增加、减少和处置与预算编制、预算执行和预算决算过程是一个有机整体。在资金规划阶段，资金集中管理部门必须分析剩余资金的库存，全面分析资产结构，最终实现全面的资金信息数据基础。因此，预算与资金集中管理存在直接关联性。实际上，预算管理和资金集中管理与增量管理和库存管理是一种相同的性质结构，实现了整体结构和谐的基础。一方面，预算管理是日常运营和资金补偿的前提[2]。预算管理若是与标准不符，容易造成资金的不合理应用以及存量。在我国国企的改革进程中，实行全面预算与资金集中管理相结合模式，既有利于提高我国国企的经营水平，又有利于提高国企的整体竞争能力和风险抵御能力。随着市场经济条件的改变，我国大部分国有企业经营所面对的各种风险因素日益增多，提高国有企业财务管理水平是防范风险的重要途径。

二、国企预算管理与资金集中管理中存在的问题

（一）内部管理分工不够明确

一些国企的管理职能划分不清，缺少严格的预算管理以及详细的项目支出记录，预算编制具体细节也有所缺失，忽视了办公用品、交通费、差旅费、食品补贴等小额支出。这种情况下增加了企业成本，最终超出了财务预算。并不规范的财务报销流程也给费用报销带来了安全隐患，只要财务管理人员有财务主管的签名和完整的单据文件，就能够拿到费用报销的金额，这给了一些人犯错误的机会，他们只要修改报销申请的资金数据，就能获得不属于他们的报销费用，这就会导致企业费用远远超出了最终报表中规定的预算，不仅造成了负面影响，也带来了经济上的损失[3]。基本支出不规范，有时出现舞弊、浪费资金的现象，有的企业完全照搬其他企业的预算方案，没有考虑到企业的具体情况，导致预算编制不切实际，资金收支时间与金额不一致，预算基本没有太大参考价值，影响项目资金的审批工作。

（二）资金集中管理体制系统不够完善

一些国企缺少健全的管理体制，无法适应时代的发展，同时企业的资金集中管理制度没有得到全面的完善。除此之外，还存在信息系统不够完善的问题，明显不能满足企业实际资金集中管理需求，内部没有专门构建资金信息共享体系，使企业内部财务信息不能进行有效共享，并且财务管理人员和资金集中管理软硬件的信息化程度都相对较低[4]。财务票据没有规范使用也使资金支出记录不够准确，而且国企固定资产没有专人管理，对使用维修费用缺少完整的记录，造成了资金流失。一些工作人员并没有专业的资金集中管理意识与专业水平，对资金集中管理工作缺少正确认识，工作效率低，这也导致他们在管理工作中出现错误，导致资金数据不够真实。尤其是在现代信息社会中，一些财务人员对计算机软件的使用掌握并不熟练，也会影响资金集中管理工作的进度与效果，耽误项目的正常运行。

（三）预算管理水平亟待提升

一些国企的预算并没有考虑到实际情况，而是完全依靠网联数据，这使预算编制本身不具有科学合理的使用价值，另外在实际过程中，对预算的执行也缺少力度，支出范围在不断变化，资金用途也没有确定，这就使得资金的使用效果受到了影响。在采购需求上，国企的采购部门与预算部门之间缺少合理的协作与沟通，往往会出现采购数量出错等问题。企业在成本预算方面做得不够，特别是在日常费用预算方面，评估的深度和广度有待提高。预算办公室对预算的这一部分没有控制权，因此成本预算完全依靠人工判断，丧失了共同系统决策的优势，导致出现报销重复或超支的现象。还有一些负责管理人员的意识没有全面发展，对企业的内部控制制度建设缺乏重视，也没有资金集中管理风险防范意识，导致企业缺少合理的内部管控制度，容易造成财务风险的出现。

（四）预算执行与实际情况不符

从预算管理的角度来看，国企全面预算管理不仅是一种良好的预算编制方法，也是对预算执行情况的一种评价。预算管理部门在公布成本预算执行额时，预算支出过大将对企业的现金流产生重大的负面影响。除此之外，员工对成本预算的重视不够，导致成本费用预算超支的情况多次出现，而相关部门的管理者对预算的重要性认识不足，执行情况与预算存在显著差异。企业对员工和领导的评估主要集中在经济附加值上，忽略对应部门对实际成本预算执行情况的员工考核，不选择考核该方面的指标，因此无法准确判断员工超预算报销的责任。成本预算的执行没有检查管理，员工认为成本预算的执行并不重要，企业的费用报销分配系统只是员工出库单的初始报销，缺乏预算信息系统和实际监控。这表明企业在量化系统及部门的工作绩效和评估员工方面存在困难。

三、国企全面预算管理与资金集中风险管理策略

（一）精细化资金集中管理明确分工

逐步统一并规范国企资金集中管理流程，为一些财务活动提供具体参考，对资金集中管理部门和有关部门的权责分配作出明确规定，明确分工可以改变以往管理权力不专的现象。在当前阶段，国企财务根据时代的发展，积极转变自己的管理理念，实现供需双方共享的局面，这样能够在一定程度上降低了企业对资金和商品储备的需求。在资金集中管理精细化的实践过程中，企业应积极创造科学全面的管理机制，优化管理流程，以此提高对业务的处理效率，尤其是在处理财务管理业务流程时，应更加重视结合新的互联网财务管理模式，充分理清财务部门与其他部门的关系，积极推进企业财务一体化[5]。为确保财务数据的完整性和安全性，必须确保上传的业务流程，财务数据的传输和使用能够有合理的保障。在管理方面应当改变以往的传统管理方式，并针对主营业务招聘合适的专业人才作为经理人，也可以聘请具有一定专业知识的管理人员来担任企业的管理阶层，让企业的运营能力和盈利能力都有所提高。

（二）完善资金集中管理体系与信息化系统

一个完善的资金集中管理体系应符合当前经济环境，在实践中具有有效性和可行性，并对国企的发展作出积极影响。

此外，还要进一步优化其组织架构和业务流程，提高其财务管理的总体能力和水平，必须充分地结合我国现代市场经济环境的变化和发展需求，及时地优化其资金集中管理的组织架构和业务流程。企业管理者应积极借鉴其他企业和自身的先进管理方法，以及管理经验，提高资金集中管理效率。信息技术让应用广泛的财务软件来逐步整合这些过程，输入原始数据，再利用软件进行操作与分析，相应的分析结果将直接自动出现，能够显著提高金融处理效率，并规范了行业的流程。在资金集中管理信息系统的建立过程中，企业可以直接购买市场中的资金集中管理信息系统软件，也可以通过筹集资金和技术投资，来开发出适合自己的资金集中管理系统。例如使用SAP资金集中管理系统，SAP系统是一个ERP信息管理的子系统，在这个系统中，所有ERP产品中有着最细致的组织结构和财务控制，SAP系统也是整个税收逻辑和制度结构中最严格的制度[6]。企业应当注意SAP系统的日常维护和定期检测，及时发现系统中存在的安全性问题，避免造成严重的影响，同时企业可以安装安全软件，能够有效地提高SAP系统运行的安全性。

（三）建立全面化预算财务制度

国企应建立专门的集中化预算财务制度，构建专门的现金流预算控制体系，从而降低预算实际执行时存在较大差额的问题，确保预算更加精准，真正实现预算全面管理。对实际资金预算执行状况进行全面监督，严格控制预算资金，确保实际执行资金都在预算范围内，使企业决策能有准确的费用相关去向数据信息作为基础保障。减少中间级别的管理职能，并将其重新纳入内部的组织架构，优化其业务流程，改进其组织架构，从而切实提高当前的财务管理的质量和水平。建立符合企业发展需要的费用资金预算体系框架，是构建企业共享费用资金预算的基础，重点还是对本体系的强化。根据企业内部实际层级设置来进行体系搭建，董事会应当根据企业实际发展需要设定预算目标和预算方案，并进行预算审核工作，最终进行预算报告[7]。企业内部对于每年预算应制定一个明确的标准，并且相关人员要熟知上年财务预算情况，全面熟知企业整体各个位置的预算状况。在实际企业预算管理中，预算管理办公室需要结合上年预算状况，然后根据本年预算需要来制定合理的本年整体预算规划。构建专门的预算考核体系是检查企业预算规划是否正确实施的关键，是确保企业预算规划顺利进行的根本。应当将企业预算规划任务与部门相互联系，部门领导作为直接预算责任人，将预算实施状况与部门绩效相关，预算规划执行良好的部门直接给予绩效倾斜，相对于铺张浪费的部门、预算规划执行差的部门直接找部门领导谈话问责，从而提高部门对企业预算规划的重视程度，让企业内部全体员工都认识到预算的重要性。

（四）明确预算责任制与执行考核

责任预控是指，将制造生产过程中各部分的责任目标进行具体化，将责任成本进行分项展开，这样一来能够明确各个项目的负责情况，使得整体生产管理更加细化。

高质量的成本管控依赖科学合理的预结算责任机制，尤其是进行工作的相关人员必须从实际工程运作状况出发，不断完善预结算责任管理机制，同时根据实际工作情况完善机制，全面落实相关工作人员的预算工作。

第一，需要制定细化的预算条规，这个条规要明确费用资金预算的范围以及执行控制方式和后续预算考核方式，条规还要能在不同单元中稳定运行。

第二，明确系统中预算红字，若是实际支出费用超过了预算费用，在单据上用红字明确标识，让会计能明显看到费用预算情况，使会计能了解员工是增加预算还是根据预算来进行金额把控。

第三，制定完善科学的后续预算考核体系，难以明确费用使用人的预算可将部门领导定为责任人，由部门领导来明确预算实际状况，让部门领导来考核监管部门人员预算执行情况，使企业费用预算能够合理应用，使企业预算管理系统健康发展。

四、结论

国企需要跟上时代的发展趋势，将财务管理模式进一步革新，有效结合全面预算管理，实施具有现代性的工作模式，建立并完善现代化的资金集中风险管理制度与预算执行考核。根据实际企业预算标准要求，深度落实预算标准，对日常预算工作进行有效监管，实现各个系统之间的高效信息传递，这样才能够让国企的财务管理工作更加规范化与标准化。