基于供应链视角的制药企业成本控制研究

2022-02-06刘连香瀚晖制药有限公司

品牌研究 2022年27期

文/刘连香（瀚晖制药有限公司）

近年来，国家对《医疗机构药品集中招标采购监督管理暂行办法》进行了调整与修订，并提出了关于“药品集采”的政策标准。所谓的药品集采，就是药品集中采购，是对医疗机构药品集中招标采购进行监管的一种管理手段，能够有效杜绝药品购销过程中存在的不良现象，进而保证医疗药品招标采购有序进行。

在该政策推出前，制药行业的经济利润都比较高，而在实施集采之后，药品价格都是70%-80%的降价，制药企业的成本压力也因此逐步增加，一系列的成本控制问题也随之而来。供应链是在生产和流通过程中，向用户提供所需产品和服务的过程，与上下游企业形成一个网络链接。成本是企业经营发展的命脉，成本领先是帮助企业在市场竞争中稳定发展的关键，成本控制效果决定企业发展趋势。

一、基于供应链的成本管理理论概述

供应链成本指的是企业在生产经营运作流程以及周期范围之内所产生的各种成本。具体来讲，供应链成本主要包含企业生产产品所使用的各种原材料的成本、人工劳动成本、产品的运输和储存成本以及机械设备损耗成本等方面。站在供应链成本管理的角度来看，成本其实也是一种创新。供应链成本管理实质上是一种超越了传统企业性质的管理方式，在这种模式下的成本不仅是指企业生产所产生的成本，同时也包括企业之间进行交易所产生的各种成本，而对这些内容进行管理的最终目的是为了降低成本。供应链成本管理的模式打破了传统企业成本管理理念，加深了企业之间的信任程度，提升了对资源的整合和利用能力，从而也在很大程度上提升了企业产品品质，降低了企业生产的成本。

制药企业成本大致分为“可变成本”与“固定成本”。固定成本也就是总额不发生一定改变，控制在预期范畴中，不会受到任何因素影响的成本。说起固定成本的特点，就是不会受到业务量的增减使自身出现变化，与药品研发、制造、资源分配之间有着密切关联。可变成本则是会根据工作量的增减而发生变动的成本，最常见的莫过于人工成本、药品原材料等[1]。在供应链视角下开展成本控制，可以将各项成本控制在合理范围内，减少人工费用、生产费用、药品原材料费用的投入，保证各项制药活动的顺利开展。

二、制药企业的成本及其供应链

（一）制药企业的成本构成

从制药企业角度来看，成本费用主要由药品生产、物资、人工、管理等方面构成。药品生产成本主要包括：药品研发、制造、专利购买、原料以及包装材料等；物资成本可分为：生产设备的投资与消耗、生产厂房车间的投资或租赁费用等；人工成本中包含人员日常工资、绩效奖金等；管理成本中包括财务成本、经营成本、管理成本等。上述内容，组成了制药企业成本费用。

（二）制药企业的供应链分析

对于制药企业来说，供应链包括与药品原材料供应商、医药销售公司、医药采购、销售、账务处理等相关流程，这些流程具备特有的行业规范[2]。包括处方药、非处方药、医疗器械、医疗用品等多种不同类型的医药商品都会拥有不同的制药机构和销售商。具体来讲，制药企业的供应链主要由原辅料供应商-原料库存-制药厂-生产-包装-分销（医院、药房零售）-消费者结构组成。

三、制药企业成本控制存在的常见问题

（一）采购阶段的成本控制问题

一方面，组织协调效率不高，未能充分发挥协调效应。许多制药企业为了进一步规范业务流程，建立了许多审核批准机制，使得采购审批手续过于繁杂，在实际采购过程中，会在手续办理环节浪费大量的时间和费用，在阻碍企业运行的同时，也会影响企业采购、生产效率与质量。另一方面，供应商自身问题。药品是一种比较特殊的商品，在采购、生产、运输等过程中都要接受全面管理，制药企业在选择供应商时比较谨慎，为了降低工作量，会与现有的原材料供应商建立长期合作关系，但如果供应商的战略合作意识不足，出现货物不足、价格大幅波动等情况，将会拖延企业的整体生产进度，增加采购成本，严重者还会出现生产停滞风险，使企业遭受不必要的麻烦和经济损失。

（二）生产阶段的成本控制问题

一方面，浪费现象频繁发生。在制药企业的日常生产过程中，浪费现象随处可见，除了常见的材料浪费之外，一些因产品缺陷、过量生产、工序不规范、运输以及时间等待引起的浪费也是屡禁不止，不但降低了生产效率，生产成本也随之增加。另一方面，环境成本。药品中包含大量的药物成分，以糖类注射液为例，在生产时会产生大量菌渣，会对环境、土壤和大气层造成一定污染；生产所用的发酵设备、洁净设备以及空压设备在运行中产生噪声污染，对周边居民的工作、生活带来严重影响，加之成分的污染，不但对生态环境造成破坏、威胁居民身体健康，还会大大增加企业成本支出。

（三）销售阶段的成本控制问题

一方面，销售人员管理不足。就目前而言，医疗药品市场竞争异常激烈，社会对产品的售后服务要求逐渐增高，但由于销售人员长时间在外奔波，加之相关管理制度不够完善，使得销售人员的专业能力、工作行为得不到规范与提升。同时，工资发放比例不合理，提成高于所发薪酬，也会增加成本费用支出[3]。另一方面，价格制定有待完善。一般情况下，企业在制定药品价格时，主要以自身产品核算、市场同类产品的平均价格为依托，对医疗市场的供需变化反应较为迟缓，不能及时做出调整。同时，缺少健全的产品定价制度，在产品价格制定时出现混乱，不能将产品价格控制在合理范围内。

四、基于供应链视角的制药企业成本控制对策

通过文章上述所讲我们能够得知，由于受到多方面因素影响，许多制药企业在开展成本控制时出现了一些较为显著的问题，阻碍了工作的顺利推进。笔者结合自身多年工作经验，对问题进行了总结，并提出了几点“供应链”视角下开展成本控制的实践策略，具体表现在以下几个方面：

（一）确定明确的成本控制目标

首先，借助“目标成本法”制定成本控制目标，以给定的竞争价格为基础，确定药品成本，以保证实现预期的利润。具体来讲，以可实现的收入和目标利润为参考依据，计算出目标成本，结合自身年报数据，预算出企业营业收入，进而确定总体目标成本。

其次，从供应链角度出发，做好成本构成的分类与归集，认真解读《TCO成本控制理论》，计算出供应链视角下制药企业的实际成本（采购、生产、营销），将其按照比例进行排列划分。

最后，整理企业近5年来人工费用、生产费用、管理费用等成本，根据订单周期、采购次数以及供应商评价和管理程序，按一定比例进行分配和归集，得出企业采购“前、中、后”三个环节的成本构成，进而预算出企业采购的目标成本。

（二）开展全过程供应链成本管理

1.采购阶段

首先，坚持“不相容职务”原则。以财政部发布的《内部会计控制规范》中“不相容职务分离”为基础，对采购人员进行约束管理。不相容职务分离的管理核心，也就是“内部牵制”，要求各个业务活动都要经过多个部门的监督与管理，让财务部门工作和其他部门保持一定联系，并受其监督和制约。在采购活动实践中，对于已经审核通过的采购方案，安排专业人员负责采购，并对采购的产品进行质量检查，在物资入库清点、供应商付款入账阶段，同样坚持“不相容职务分离”原则，按照物资类型、规格、批次分别进行不相容职务分离控制，确保采购材料质量，防止发生不必要的问题而诱发采购风险。

其次，采购阶段的库存成本管理。一般情况下，库存成本主要由订货费、购买费、保管费以及产品老化成本构成。在供应链管理模式下，企业应根据客户订单需求制定采购计划，尽可能保证采购数量、标准既能符合客户需求，又能满足于企业的生产与运营标准，避免出现物资数量不足、超量等现象，节省成本费用支出，减少采购库存在总成本中的占据比例。

最后，作为企业重要的产品或重要利润来源的产品，其主要原辅料供应商应采用多家供应商备份的方式，其一是为了避免关键时刻单一供应商卡脖子、提价或断货导致公司利益受损，其二还可以促进供应商在产品质量或服务方面的改善，在和供应商价格谈判的时候有更多的话语权，降低采购成本，从而降低企业的总成本。

2.生产阶段

首先，生产流程制定。对药品生产工序进行深入分析，详细了解生产环节的成本构成内容，充分考虑所生产药品的特殊性，结合自身实际生产能力，制定科学、合理的生产流程与方式，保证药品生产具有规范性，为生产成本控制奠定良好基础。其次，做好生产过程监管。加大管理力度，对药品生产中的各个细小环节进行严格掌控，确保产品质量满足国家要求，防止出现废品问题，节约成本。最后，加强质量监管。在生产车间安装质量检测与自动报警设备，对出错概率较高的关键程序进行自动检验，当出现质量不达标、残次品时，及时向生产人员发送报警信号，以便采取有效手段进行补救，严格把好产品质量关，避免产品销毁、二次返工等增加生产费用情况的出现，从而整体提升企业管理水平与生产效率。

3.销售阶段

首先，加强销售人员管理。定期对销售人员进行专业培训，提高专业能力，建立销售管理制度，明确具体工作标准，约束销售人员个人行为，使其以更好的态度投入到工作中。

其次，做好产品价格制定。认真解读《关于做好当前药品价格管理工作的意见》《关于印发推进药品价格改革意见的通知》中对药品价格制定的政策标准，实施产品价格差异化战略，采取调整企业产品定价的策略，获取更多经济利润。针对基础性药物，可以通过“薄利多销”的方式，提高市场份额，占据更大的市场[5]。针对具有专利性质的药品，在不打破市场价格规律的前提下，适当抬高价格标准，以更大的利润空间去弥补其他成本，帮助企业实现经济利益最大化。

最后，制药企业应时刻关注市场形势，根据市场变化情况对自身销售模式、制度、价格作出调整，保证与市场发展脚步一致。

（三）借助供应链视角下的信息平台，提高成本管理效率

企业管理人员应积极转变管理观念，创新管理手段，借助ERP、大数据等管理系统，建立信息化成本管理平台，要求各部门定期向平台内上传自身经营情况，有利于各部门之间信息传递和共享，对企业实际情况要有充分了解，调整成本管理对策。通过平台管理，安排专人进行平台运行检查和问题处理，对各部门所上传信息进行梳理、整合，自动储存至平台数据库内，保证各项信息的安全、完整性。同时，过滤掉烦琐冗长的信息，筛选具有利用价值的信息作为投资决策的参考，以便做出更正确的经营决策[6]。同时，为了满足供应链视角下成本控制的需求，企业应对采购系统、库存系统等零星系统进行整合，将其纳入信息管理平台内，便于企业、供应单位及时获取信息，根据医药行业发展趋势作出系统化的发展规划，保证经营决策的科学性、有效性，充分发挥供应链成本控制的优势与价值。

（四）完善绩效考核与薪酬激励机制

第一，优化薪资福利机制。对成本控制执行情况进行评定，将评定结果作为员工的工作发放标准，通过业绩成果与个人利益相挂钩的方式，调动员工的工作积极性，积极自主地参与到岗位工作中，为企业的发展做出努力与贡献。同时，在经济条件允许的情况下，为业绩突出、贡献较大的员工进行股权分红或重奖鼓励，达到“千金买马骨”的效果[7]。第二，完善激励制度，结合员工实际需求，给员工提供一定的学习和发展空间，定期安排员工接受专业培训，组织开展考核会议，为他们搭建晋升平台，相比于物质奖励，这一方法更具有吸引力，能够引导员工保持正确的工作态度，为企业的未来发展作出贡献。

五、结束语

总而言之，成本对于任何企业而言，是各项活动顺利进行的前提依据，对企业运营发展有着直接影响。为此，制药企业在做好自身药品生产销售的同时，应对成本控制提高关注，从“供应链”视角出发，积极创新管理手段，通过确定明确的成本控制目标、开展全过程供应链成本管理、建立供应链视角下的信息化成本管控平台、完善绩效考核与薪酬激励机制等方式，将成本控制落实到企业的各个细小环节，实现系统化成本管控，切实减少各环节的建设成本，促进制药企业管理水平的提升，挖掘企业竞争优势，帮助企业在市场竞争中占据一定地位，从而实现更稳定、长远发展。