集团企业财务共享中心建设的难点与对策

2022-02-06刘汉涛山东金湖集团有限公司

品牌研究 2022年27期

文/刘汉涛（山东金湖集团有限公司）

信息时代的到来将传统经济发展模式转变，其催生出一系列新型的管理模式，新模式的诞生为集团企业的发展带来机遇，能否抓住机遇顺势而为是每个企业应该注重的问题。在集团企业为追求规模扩大再生产、业务量逐步提升的当下，受到内外部因素的影响，其面临着经营生产效益低、管理模式落后、内部组织结构差等众多问题。在这种情况下，财务共享中心的出现为这些问题的解决提供了思路，集团财务共享中心建设道路如何前进，需要进行深入思考和探讨。

一、企业财务共享中心相关概述

财务共享中心本质上就是一个服务中心，其核心任务就是为企业内外部提供相应的服务。其通过对内外部资源的整合，将流程化优势发挥出来，实现最高的经济效益，原先传统的财务部门管理模式较为分散，在实际经营过程中并不能实现不同区域之间的有效交流，导致财务信息无法实现统一，财务共享中心能够有效地将各环节的信息进行整合，使资源实现有效的共享[1]。

随着大数据时代的到来，云计算等各种先进技术的运用很大程度上提升了财务共享中心的数据处理分析能力，同时也为数据提供了有力的安全保障，能够为企业管理决策的制定提供更加可靠的数据依据。财务共享中心是由当代信息技术和现代企业管理迫切需要催生的新兴产物，针对财务共享中心的建设，集团企业需要以自身发展战略为导向，对其建设进行战略部署，并一步步实现建设目标。

二、财务共享中心的建设对企业发展的意义

（一）有利于企业运营成本的控制

首先，通过财务共享中心能够将数据进行有效的汇总整合，统一将企业的财务信息进行集中处理，大大减少会计人员的核算时间，减轻企业财务工作的负担，有效降低了人力成本，从而对企业的运营成本实现控制。财务共享中心将集团企业下属分公司的财务信息进行统一的收集，并对财务工作集中处理，其子公司和集团总公司的财务工作相应减少，不再需要大量的财务人员，企业的人力资源成本就得到了有效降低。其次，由于财务工作专业性较强，且要依据时代发展不断更新财务知识，就需要进行相关的人员培训，对大量的财会人员进行培训也是一笔不小的支出，因此人事管理方面也能够为企业节约一些管理成本，进而降低企业整体运营成本。

（二）有利于加强内部控制，实现精细化管理

集团企业由于规模较大，因此经济活动的开展势必会产生大量的数据，使数据处理变得复杂。但财务共享中心能够完成对数据的高效整合，不仅能够加快数据处理的速度，流程化的工作模式还保证数据处理不受人为干预，针对数据处理的准确性形成保障。同时，集团企业能够通过共享中心集中对其子公司进行财务数据处理的监督和共享，提升了内控效率，并为企业做出正确决策提供了有力支持。

（三）有利于加快企业财务转型步伐

财务共享中心的建成将企业管理的重心转移到财务管理上，通过为其提供高质量的服务，对集团现下财管模式进行优化，推进财务转型步伐。财务共享中心实现了信息的集中统一化处理，为信息的快速有效共享提供了途径，进而使各部门的工作效率得到了显著的提高，同时将财务人员的负担减轻，使其拥有更多的时间和精力去实现财务会计向管理会计的转型，进一步加快了集团财务转型速度。

（四）有利于财务风险的降低

财务共享中心的建设为集团管理层提供了较好的控制途径，通过随时对共享平台中的财务信息实施监督，不受空间与时间限制，能够实时了解到集团总公司以及下属分公司的财务状况，使其能够及时发现异常的财务信息，并采取相应的措施进行解决，大大降低了企业的财务风险。同时共享平台将财务与业务实现有效的融合，通过对业财数据的分析能够使企业当下制定的决策更准确，为管理层的决策提供有力可靠的信息支持。

三、财务共享服务中心建设存在的问题

（一）财务共享中心建设目标不明确

在集团企业实际建设财务共享中心过程中存在一些问题，首先是对于共享中心建设的定位和目标不够明确[2]。由于各行业以及内部管理的方式不同，在财务管理上也天差地别，导致企业容易套用现成共享模式，没有对企业实际经营模式进行分析，并做出适合模式的选择。部分企业管理层意识到财务共享平台建设对企业现代化管理发展具有重要意义，因此开展了共享平台建设工作，但实际并没有对共享中心拥有深刻了解，也没有制定与企业发展战略一致的建设目标，盲目照搬其他企业共享模式进行建设，致使最终财务共享中心的建设并未发挥出实际的作用，反而还使企业投入了大量资金，造成了资金的浪费，不利于向现代化管理模式靠拢。其次，由于企业没有对共享中心进行全面了解，导致其建成后对于财务事务处理过于简单，仅仅只是对一些简单分散的财务工作进行集中处理，明显这不是集团企业需要的现代化新型模式。财务共享中心应该是以战略目标为导向，以预算管理为核心，为企业经营决策提供有效信息的新型管理模式。

（二）共享信息平台建设力度不够

对于财务共享中心的建设需要依赖于信息系统建设，信息系统的建设需要专业人才队伍的支持，但一些企业由于专业信息系统的建设需要进行较大的投入，导致企业对信息平台的建设力度并不大，资金投入也不够充足，制约了共享中心的建设。并且在共享中心建设的初期，由于财务共享并不充足，导致其一部分是从财务部门抽调出来的，财务人员虽然对专业会计知识了解，但针对信息系统操作方面还是存在很大的漏洞，人才缺失也制约了信息共享平台的建设。其次，财务共享中心需要很多数据接口，为下属子公司财务信息的有效获取提供接收路径，但实际上由于端口太多，并且共享中心各组织功能复杂多样，导致企业在信息管理系统建设过程中并不顺利，一些企业被这些复杂的难题劝退，导致财务共享中心的建设并不完善。

（三）企业财务流程复杂、管控难度较大

在实际工作中集团企业存在着财务管理流程上的不合理现象。首先是在税务流程上，由于集团企业的下属子公司较多，导致月税申报过程需要大量的人员进行操作，不仅增加了人力成本，还容易出现差错，导致企业的税负风险增加[3]。同时在发票的管理上也存在漏洞，集团企业经营业务的开展需要有大量的发票给予客户，在实际工作过程中，由于业务人员对于财务知识不了解，就容易出现发票开错、漏开的情况，致使内部红冲的发票特别多，使企业税务和人力成本增加。其次，在费用报销流程中，由于审批流程比较复杂，用时比较长，导致许多单据并不能在短时间内得到报销，增加了企业员工的消极情绪，审核效率也随之降低。对于费用报销而言，需要得到各方面数据的支持，比如财务、税务、差旅等数据，但在FSSC未建成之前，财务信息之间缺乏共享，无法高效准确地将所需报销的相关数据及时呈递给审核人员，导致报销程序复杂，且效率极低，对报销人员造成极差的体验。

（四）财务员工综合能力较差

对于财务人员而言，财务共享中心的建设颠覆了其传统工作模式，流程化的工作模式导致财务人员在工作开展过程中被束缚，曾经不合规的传统手工财务操作方式被禁止，对于习惯传统财务工作模式的员工而言，其对于共享中心的建设具有排斥心理，并且集团企业大多人员是老员工，其适应新环境和新工作模式的能力较弱，因此会对财务共享中心建设产生消极情绪。另一方面，财务共享中心的建设不仅要求财务工作者拥有较高的专业水平，还需要对信息系统的操作熟练，了解信息系统，并对互联网技术有一定的认知操作技术。但集团企业大部分财务人员主要进行日常的经营财务基础工作，对于共享系统并不熟悉，给共享中心的建设带来阻碍。

四、财务共享服务中心建设的应对策略

（一）制定明确计划，实现长远目标

集团企业在财务共享中心建设之前应该制定明确的目标和计划，保障其阶段性目标任务的完成，为企业最终发展战略目标的实现奠定基础。集团企业管理层应该考虑到长远目标，对具体的建设流程进行规划，保证建设工作的顺利开展，并将长远目标分为阶段性的小目标，分阶段对具体目标进行落实。

首先，企业应该将基础简单的会计核算工作通过共享中心进行高效处理，同时还提高了数据整合的准确性。其次，将共享中心的目标进行升级，针对预算管理、风控管理、成本管理等方面进行目标设立，分模块对财务数据实现类别整合[4]。针对财务风控管理，应该在集团总部通过构建FSSC实现对下属子公司财务数据的监控，保障其充分发挥监管价值。

（二）注重财务共享平台建设

针对共享信息系统的建设，企业应该加大投资力度，确保建设过程中拥有足够的资金支持。首先就需要得到集团高层的支持，随着信息技术在各行业的广泛应用，集团企业有必要对内部组织和财务制度进行优化和调整，在改变原有工作模式的前提下，势必需要得到领导的支持，因为一些部门由于受到个人利益的影响，会对共享中心建设持消极态度，导致信息系统建设无法进一步推进。其次，对于财务人员来说，需要对信息建设有全面的了解，并能积极主动地配合财务共享中心的建设工作，在保证其具有较强财务专业知识的基础上注重培养对信息系统的实际操作能力，确保其能够熟练地运用信息系统，并结合财务知识高效完成工作。最后，企业需要对信息系统进行及时的更新和升级，统一不同系统之间的数据口径，确保信息之间的及时准确对接，同时对系统设置相应的权限，保证数据安全性。

中国核电为满足企业财务管理需求，实现数字化的转型目标，大力支持财务共享中心建设，通过信息技术的运用打造出智能化的财务共享体系。为了实现数据共享，使内部财务体系更加灵活，中核电利用ERP+，搭建了面向客户、核算、记账的前、中、后台系统，实现了业务与财务的全流程共享，同时应用智能化机器人实现了自动化操作。该企业的财务共享中心建设已经获得了初步的成功，使企业综合管理的能力提高，实现了财务在智能化时代的共享，最大程度实现成本的降低，以财务共享建设作为切入点，极大提高了会计核算的效率，将业务流程进行统一规范，使企业财务风险得到降低。未来该公司将持续加大财务共享中心的投入，有效推动该企业的财务转型进程，使企业实现更好经营，为该企业的经营决策提供有力支持。

（三）优化企业财务流程，加强管控

为了使财务共享中心顺利建设，企业需要对集团企业的财务流程进行优化，重视对财务流程的管控。首先是对企业税务流程进行优化，针对发票的管理流程，通过构建相应的税务平台，统一对发票进行管理，并以自动识别系统，检测发票的真伪，通过该平台实时监控发票管理，对信息异常的发票进行拦截，进项税额自动化入账，减轻工作负担。

另外，通过对税务工作权流程的统一集中管理，纳税申报工作变得自动化，大大降低了企业税务风险，将税务信息有效共享，提高了税务工作的效率。其次，针对费用报销流程进行优化，将费用报销与预算相结合，提前对环节制定预算要求，在费用发生前就将其规定到一定范围内，同时也使预算管理更加有效[5]。针对费用审批环节，通过直属领导审核，对于较大金额需要大主管审核，在线审批效率更快。费用流程实现自动化，对费用审批递交相应材料，系统进行自动识别验证，完成报销。

（四）建设专业财务人员团队

人才队伍建设是财务共享中心能够顺利建成的关键。对于集团企业来说，首先需要壮大其内部人才队伍，吸引优秀的专业人才，为企业注入新鲜血液。财务共享中心是为业务和财务进行服务的，需要工作人员对业务流程和财务专业知识有较深刻全面的认知，因此，企业需要通过提高薪资待遇来吸引更加优秀的人才为企业服务。

其次，企业还需要对内部在职员工进行重点培养，提升员工整体素质，由于内部员工素质参差不齐，因此对能力较强，文化水平较高的员工进行针对性培训，主要是管理能力，分析能力等各方面培养，对于文化水平较低，能力相对较弱的员工进行基础培训，从财务知识，系统软件操作方面进行培训。

最后，由于FSSC人员流动率相比较高，因此如何避免人才流失，是企业需要关注的重点[6]。由于财务共享中心的工作特点就是流程化，该工作相较于其他工作强度较大且长期枯燥乏味，因此，需要实行轮岗制，避免岗位枯燥带来的离职情绪。此外，通过建立相应的考核制度，与奖惩机制相结合，提高员工参与共享中心建设的积极性，并主动提高自身能力水平，对其工作态度和方法进行改善，以保证能够为企业提供更高质量的服务。