构建企业计划预算考核协同管理体系①——基于G 集团工作实践的探讨

王跃平

（重庆高速公路集团有限公司，重庆 401147）

G 集团是重庆市属国有公益类投融资重点企业，受市委、市政府委托，负责重庆市域内高速公路和港航基础设施筹融资、建设和经营管理。注册资本100 亿元，下属分公司及全资、控股子公司30 家，另有主业参股公司10 家，其他产业及金融类参股公司7 家，资产总额超过2100 亿元，银行资信等级AAA，员工12000 余人。

G 集团从2010 年起借鉴市内外企业的管理经验，开始逐步构建综合计划、预算管理和绩效考核体系。通过组织体系、制度体系、执行体系的统筹构建，依托金蝶信息系统，形成以计划—预算—考核体系（简称JYK 体系）为核心，覆盖集团总部、中心、子分公司的协同管理体系，在各业务板块、产业链实现全面高效协同，助推企业全面完成上级下达的目标任务和战略规划目标，推动企业在“十二五”“十三五”期间发展的速度和质量有效提升。

一、构建计划预算考核一体化体系

（一）构建紧密协同型管理体系

通过构建综合计划、全面预算、目标考核一体化组织体系，以牵头汇总、分板块审核、公司组织实施的分层次承接体系，以计划落实战略规划、以预算保证计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效”管理规则，通过“上下联动，互相协调”等方式，实现组织体系的横向协同与纵向贯通。

在总部层面构建紧密协同型管理体系，牵头负责整个JYK 体系的组织实施，负责G 集团五年战略规划、三年行动计划、年度综合计划、预算方案及考核目标。建立起紧密协同的战略规划、JYK、经济运行分析工作机制，三项工作一体化统筹运作，遵循战略规划导向、计划—预算—考核三位一体、绩效与激励紧密关联、客观公正的原则和要求，形成完整的PDCA 循环，包括计划、执行、检查和处理四个阶段，过程中召开工作会议，确保各项目标任务得以体现，风险得以密切监控，执行过程中及时纠偏预警。

（二）JYK 体系介绍

JYK 体系通过“统一筹划、分级管理”进行总量调控和管理，建立“上下拟定结合、共同推进实施”的管理体系，以“先总后分、总分结合”和“先下后上、上下结合”等方式实施。

综合计划管理根据企业一定时期的发展战略，制订中长期发展规划，按此编制切实可行的年度经营计划和制订可靠的保障措施。将各时期的发展目标或任务分解给各单位，并为其在各时期的工作提供依据，为决策目标提供组织保证，切实保证各项经营目标和指标的达成。实行“统一领导、归口管理”的原则，并按照G 集团的组织架构和决策程序实施分层分级管理。按照经营管理的营运、建设、产业、投资及其他业务范围，将综合计划分成六大类：收入类计划、成本类计划、投资类计划、建设类计划、融资类计划、人力资源类计划。

全面预算管理任务是确定各层级单位及部门收支预算的管理目标并实行分级预算管理；明确各层级单位的职责和权限，对经营管理成本的计划性、准确性和实施效果进行控制、监督和分析；为各层级单位与部门的年度考核提供详实依据。报告体系由财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算构成。

目标考核是按一定的指标标准来评价单位完成既定目标和执行工作标准的情况，以综合计划确定项目任务，以形成的预算值为考核目标值，通过执行情况反映在目标考核结果，三者紧密结合，协同管理促进单位完成各项任务。

（三）分类授权激活经营单元活力

根据公司法和企业《章程》，制定《授权管理办法》《三重一大》集体决策实施办法等制度，按照金额和事项进行授权。在对经营活动进行大数据分析的基础上，优化授权体系，对董事长、总经理、副总经理给予一定授权，并根据各层级单位特点进行授权，内容如下：一是授权分类，对经营活动相关的授权实施分类管控；二是对个别事项分别明确授权额度。

党委会参与JYK 体系的重大事项前置研究讨论，董事会对重大事项进行决策，监事会实施监督管理，经理层全面管理，各部门、中心、分公司、全资及控股子公司是具体执行单位。计划财务管理中心为总牵头汇总单元，总部业务部门为各业务板块审核单元，各单位为执行单元。

（四）按协同理念重构制度体系

一是灌输计划、预算、考核一体化思维。体系设计中贯穿计划、预算、考核一体化思想，首先启动计划编制，结合专项计划编制全面预算，同时制定考核目标，有效结合。避免“有计划无预算，有考核无计划预算”等不匹配现象，有效提升资源配置效率。二是完善制度体系。建立完善了《综合计划管理办法》《预算管理办法》《预留费管理办法》《预算定额标准》，明确了计划预算管理的组织体系和职责分工，规范方案制订、执行、考核及结果应用。

二、构建方法

G 集团JYK 体系采用逐级承接分解法DOAM 和SMART 原则。

（一）逐级承接分解法

逐级分解法：行动方向Direction，目标Objective，行动计划Action，衡量标准Measure。具体操作以市国资委、市交通局等上级单位下达的目标任务为基础，结合战略规划，确定行动方向，制定董事会目标；在董事会目标基础上，制定经营层目标；二级单位再根据自己实际情况，分解制定二级单位目标。

（二）SMART 原则

SMART 原则为具体的(Specific)，可以衡量的(Measurable) ， 可以达到的(Attainable) ，和其他目标具有相关性(Relevant) ，具有明确的截止期限(Timebased)。JYK 体系必须是具体的目标，可以定量，制定的考核目标经过努力可以达到，各目标任务之间具有一定的相关性，一般需要在年度内完成。

（三）关键绩效指标法

考核指标体系采用关键绩效指标法（KPI：Key Performance Indicator）。营运类公司以主营业务收入、其他业务收入、公司净利润、成本费用、项目投资计划等关键业绩指标为主；产业类公司以产业经营开发收入（或竞争性收入）、净利润、成本费用等关键业绩指标为主；管理类公司以成本费用、土地到账收入、投资收益等关键业绩指标为主。

三、差异化管理

（一）功能界定与分类

根据市属国有重点企业功能界定与分类通知，G 集团属于公益性企业，二级公司根据功能与业务分类划分为产业类（偏重商业性）、营运类和管理类（偏重公益性）。产业类公司按照市场化要求实行商业化运作，以保障国民经济运行、承担重大专项任务为主要目标，实现经济效益、社会效益与生态效益的有机统一；营运类公司以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，结合增收节支、提质增效，着力提高公共服务效率和能力；管理类公司以完成战略任务和重大专项任务为目标，过程保证项目的质量、安全等。

（二）编制实施过程

预算管理以专项计划和日常定额相结合，营运类公司以增收节支为导向，产业类以扩大收入规模、提高利润水平为导向。定额管理分两类：一类以人数或站点为基础制订；一类根据以往使用情况制订包干使用费。

（三）开展行业对标

以“山东高速”等企业为标杆，开展高速公路行业分析，按年度编制分析报告。将“财务绩效定量评价”指标纳入年度经营业绩考核体系，通过与高速公路行业比较，分别从盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长状况优秀值对比，寻找差距。

四、信息化提升管理水平

（一）依托金蝶软件，建立JYK管理系统。

G 集团依托金蝶软件系统，建立了综合计划预算考核管理信息系统建设，实现全过程网上申报、审批、下达、跟踪。通过信息化平台建设，实现信息集成、数据同步、内容共享，减少重复性工作，提高执行效率。将合同管理、费用报销等与计划预算科目映射，相互对应，确保实施有依据，全过程跟踪的机制。

（二）重点跟踪关键经济指标，助力集团转型发展。

结合集团战略规划目标，紧密围绕年初制定的各项目标任务，按季度重点跟踪利润总额、政府项目投资、资产负债率、债务综合融资成本率、人工成本总额增幅控制率、全员劳动生产率、管理费用等经济指标，对完成困难的公司进行预警督促，对预测异常的公司去函进行特别提示，确保完成全年目标。按照年度任务分解和季月度跟踪协调机制，各业务板块围绕集团下达年度考核任务，确定具体的年度目标、工作思路和主线，将任务再次分解到部门和人员，确保目标落实到位、考核细化到人，每季度召开经济运行分析会，不定期召开考核目标调度工作会，强化协同推进。

（三）提升管控水平，建立动态调整机制。

各项任务在执行过程中，如遇到战略目标调整、外部环境发生不可抗力、行业政策发生重大调整等变化时，在年度中期进行中期计划预算调整后，可对相应的考核目标进行适当调整。全年在总体预算额度下建立预算动态调剂机制。

五、优化考核指标设置

G 集团JYK 体系紧密围绕主业。营运公司突出运营收费管理主业，引导集团聚焦主业做强实业，加快结构调整，补齐发展短板，积极培育新动能，不断提升企业可持续发展能力。产业公司突出经济效益，引导企业加快转变发展方式，优化资源配置，不断提高收入规模和经济效益，提高全员劳动生产率，实现集团更高质量、更高效率发展。管理公司突出服务保障，引导企业在保障路网交通中发挥重要作用，积极承担社会责任，不断提升影响力。

（一）精简指标数量

对考核指标体系进行了梳理和简化，一是完善综合规范管理指标评价，将集团相关职能部门的评价全部纳入综合规范管理指标，不再单独设立指标；二是精简指标数量，考核指标数量由原来的10 个减少至6 个左右，明确关键业绩指标；三是完善指标权重分配比例，以定量经济指标为主，定性管理指标为辅，经济指标权重占比达65%以上。

（二）构建两档目标值

为了鼓励各单位在完成年度目标任务的基础上向更高的目标迈进，加快转型发展“双百亿”为规划目标，构建“必成值”和“期成值”两档目标值，既有动力又有压力。完成“必成值”后获得一定程度加分，给予动力；“期成值”需要“起跳摸高”又具有一定的压力。通过探索和尝试，后续还将逐步完善。

（三）做好增收节支

为全面完成企业年度目标任务，制定开展“增收节支、提质升级”专项行动，落实重点工作内容，确保取得明显成效。在“做加法”的“增收”方面，将“双百亿”年度目标和净利润增加或减亏纳入考核指标；在“做减法”的“节支”方面，优化综合计划预算方案，调减营运公司成本费用、资本性支出和管理费用。

（四）引入全员劳动生产率考核

绩效考核首次引入全员劳动生产率指标，引导各单位以提高利润、减员增效为导向，提高生产技术水平，增强经营管理效率，促进员工工作积极性。

（五）强调刚性考核

绩效考核强调“刚性考核”原则，取消调整因素。另外，考核目标值与“双百亿”总体目标衔接，并参考历史完成值和行业对标情况综合确定，目标值基于“预算值”而不完全等同于“预算值”。如营运类公司净利润目标以较上年执行增加5%为目标，管理费用目标以较上年执行下降5%为目标。

（六）考核与薪酬灵活挂钩

健全考核结果与薪酬直接挂钩制度，积极争取上级主管部门支持，适度打破现行薪酬分配办法，探索更加灵活、更加市场化的薪酬分配制度，充分调动和激发全员改革创新潜能。建立绩效薪酬动态调整机制，通过“一适应，两挂钩”方式，把职工薪酬的增长与劳动力市场的适应，与集团效益增长，劳动生产率增长挂钩。

通过实施JYK 体系，不断完善和发展，全员建立计划预算考核思维。通过开展监督检查，督导所属单位直接相互取长补短，积极创新，注重管理创新，有针对性策划，加强专项辅导，通过培训、交流来加强各个管理专项从重点提升走向全面提升。

六、协同一体化成效与需要完善之处

（一）取得的成效

G 集团通过打造JYK 一体化协同管理体系，取得一定成效。“十三五”期间，综合实力迈上新台阶，资产总额从1597 亿元增加至2144 亿元，年均增长6.2%；所有者权益从514 亿元增加至651 亿元，年均增长5.05%。营业收入从71 亿元增加至229 亿元，年均增长27.73%，其中主营业务收入年均增长10.58%，其他业务收入年均增长103.19%。维持较高利润水平，实现利税61 亿元，信用评级升至AAA 并持续稳定。

一是聚焦战略目标，保障了业绩稳步增长。以G 集团战略规划为依据，通过五年规划和三年转型发展行动计划的推进，制定科学合理的年度经营目标，是JYK 一体化管理工作的首要任务。根据发展规划，制定年度重点经营指标和各板块专项任务目标，并通过目标和任务的层层分解，实现战略任务的落地，突出了规划引领作用和问题导向，保障了业绩稳步增长。二是发挥有效管控，实现全级次管理。以全资公司试点探索建立计划预算体系，逐步完善，最终将控股子公司纳入一体化体系。实现了全资及控股子公司的计划预算考核一体化管理，发挥统筹与引领作用，并充分利用二级公司管理作用，三级公司由二级公司统筹，整个合并报表范围的资源有效管控和充分利用，达到全级次管理，全员树立计划预算思维，建立了全员业绩考核体系。三是提升企业管理水平，激励、导向、融合作用凸显。从总体效果来看，JYK 一体化工作确已起到了“激励”“导向”“融合”三大作用，有效提升了企业的整体管理水平，实现了资产与收入规模的逐年提升和员工收入的逐年改善。

（二）需要完善地方

尽管JYK 一体化取得一定成效，但仍存在高度重视与各自理解程度参差不齐、战略目标与业务板块计划相互矛盾、考核体系与薪酬激励效果未达预期等现象。针对这些不足，接下来JYK 将向着“信息化、差异化、科学化”方向改进。通过优化原有编制沟通审核等流程，完善管理体系的相关职责分工，以信息化为手段，提升工作质量，以转型发展为动力，实施分类管理，持续完善综合计划管理体系、全面预算管理、绩效考核体系，助推企业更高质量、更可持续发展，不断增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。