企业全面预算与绩效有效融合研究

李 丹

一、引言

现代化的企业非常重视全面预算管理和绩效管理工作。这两项工作是相互支撑、相互补充的，能够在企业内部建立完整的管理链条，让企业达成既定的战略目标。如果能够使二者有机融合，就能高效配置企业资源、减少财务成本、更能激励员工激发士气。所以，对企业来说将全面预算与绩效充分融合是非常有必要的。

二、全面预算与绩效有效融合的意义

1.资源配置最优化

对现代化的成熟企业来说，完整的内控体制是非常重要的。全面预算管理则是企业管控的一种方式，属于内控体系的一部分。全面预算管理在优化配置企业资源的同时，能够把预算目标量化，将目标落实到每年、每个季度、每个月、甚至是每周等。这些目标又会下达给每个部门，部门的每一个员工。在分解目标的同时，企业内部的资源也会按照既定的计划分配到每一个经营环节中。也就是说，全面预算管理能够让有限的资源发挥最大化的经济效益。同时也给每一个部门、每一个员工划分了清晰的工作目标和职责。绩效管理的各项工作都是在此基础上确定的，如：绩效考核是以全面预算的编制为基础制定的。二者的有效融合，能够建立更加完善的绩效考核体系。这个体系可以贯穿生产经营的每一个环节，能够定期纠错、执行问责机制。如果发现预算出现较大偏差，这可以直接通过绩效考核体系发现问题，通过调整绩效考核工作来解决这些问题，这样就能节省更多资源，减少资源消耗。

2.充分发挥全面预算与绩效考核的作用

正如上文所说，如果将二者融合在一起，那么在预算出现较大偏差时，直接以绩效考核的方式就能发现问题，企业能够在短时间内快速纠错。这提高了预算的准确性、解决了预算存在的不足；在二者融合的过程中，可以细化企业分工，这样无论是管理层还是员工层都能拥有清晰的任务分配制度。各部门及各员工之间能够相互促进，协调发展；在二者融合的过程中，无论是预算编制、预算结果也会纳入考核体系。这种方式能够让每一个人都重视预算考核和绩效考核。内部的工作人员也能朝着预算目标共同努力。配合着绩效激励制度，能够有效激发员工的动力，让员工有更高的工作热情。

三、全面预算与绩效融合过程中存在的问题

1.重绩效，轻预算

很多企业在发展的过程中，过分追求经济效益，出现了重绩效，轻预算的情况。即使是一些发展规模较大的公司，也不免会出现只关注绩效、忽视预算的问题，这是因为他们对预算的认知度不足。但绩效考核则是以预算为基础开展的，全面预算管理又要通过绩效考核检验实施成果，所以两者并不是独立存在的，而是相辅相成的。但绩效考核直接与员工的切身利益挂钩，所以无论是管理层还是员工，都比较关注绩效考核。员工关注的是自己的考核结果、关注的是考核制度是否合理，在工作过程中无法全身心投入。在预算管理这方面，存在着形式化的情况，甚至一些管理层认为预算就是精打细算，不能发挥实际作用。所以对全面预算管理的响应度不高。

2.绩效考核与预算管理脱离实际

企业在经营过程中，会受到市场及法律政策的影响，无法有效落实全面预算管理。部分企业的绩效考核存在着目标方式不合理的情况，很容易受领导主观意识的影响。考核工作并不公平，严重脱离企业实际。在这种情况下，无法发挥绩效管理的效果，也无法将二者有效融合。

3.预算管理机制不完善

落实全面预算的前提是有完善预算管理机制的保障，但部分企业并没有将财务部门和预算管理部门分离开来。财务部门既负责财务工作，又负责预算管理工作。所以很多预算管理更倾向于财务预算。在这种情况下，业务与资本预算常常流于形式，更多的是数据编报。而财务部门的工作人员缺少专业的预算管理经验，工作过程中依靠个人经验和主观判断，工作并不严谨。

此外，财务部门虽然也负责绩效考核工作，需要制定各项考核数据。但这些考核数据来自企业的各个部门，数据的真实有效性无法得到保障。这与监管工作不到位、绩效考核周期长，有一定的关联。这种绩效考核方式并不公平，更会滋生较大的内部矛盾。

四、全面预算与绩效有效融合策略

1.转变认知，为融合发展奠定基础

企业要转变认知，认识到预算与绩效有效融合的重要性。扩大预算管理范围，把预算管理从财务范畴延伸到企业战略层面，这样预算管理工作才能发挥统筹规划指导的作用。更要改变财务部门主导预算管理的局面，增加更多的预算主体。管理层要大力支持预算管理工作的开展，主动学习预算管理理论知识，在懂预算的基础上能够管预算。

企业更要定时定期将各部门组织在一起，开展联动分析会议。主要针对绩效考核和预算管理的融合情况进行分析。指出当前工作的不足、细化后续的推进计划、提出当前工作的解决方案等，加强二者的有效融合。但这项工作不能只靠管理层的推进，还需要执行层积极落实，才能真正发挥作用。需要建立相应的绩效考核、预算管理责任机制，打造一体化的管理模式。

2.细化绩效评价指标、预算管理目标

部分企业设定的预算目标不合理，只是在以往目标的基础上增加或是减少，缺少科学依据。有很多目标完全不符合企业当前的发展实际。在预算目标不合理的情况下，预算管理不仅无法发挥作用。企业的发展更会受到较大影响。虽然全面预算的实践性比较强，但缺少数据和理论支撑。所以企业还要建立相应的绩效评价指标。如果预估标准出现偏差，与企业实际要求不符，工作人员就可以调整预算指标。

如：企业可以把上一年的总收入、净利润以及管理费用等整理在一起分析评估，结合近些年的数值，基于绩效评价体系设置具体标准。可以用1、2、3代替不同的等级，数字偏高、偏低都证明企业当前经营发展过程中存在问题。企业要基于自身的实力以及未来发展前景，预估后续的数值。如果预估结果达到3，超过3，就要调整预估数值，适当降低。如果过低，甚至不足1，就需要提高数值。也就是根据正负偏离情况增加或是降低数值。这样既能帮助工作人员快速发现问题所在，又能保证经济正常流通。预算人员也要提高对经济形态变化的敏感度，在工作过程中，多与绩效评价人沟通，及早解决问题。

3.建立完善的预算与绩效组织结构

在理想状态下，无论是预算管理还是绩效管理工作，都要从财务部门中分离开来，划分为独立的部门，这样能够让工作更加专业，也能建立一个全新的组织结构。企业需要把这两项工作内容划分开来，建立单独的部门。虽然部门是独立存在的，但是工作有很多交集，每周都要选择一个时间共同召开例会，互相探讨。预算部门，需要根据部门成员的个人优势分配工作内容。如：某个成员有较强的分析能力，可以让他专职负责预算分析，探索改进措施。绩效部门需要提前整理每个员工的考核成绩，条件允许的情况下，每周整理一次。在例会上探讨某些员工工作的不足，发现其中存在的问题。并给员工的培训、职业发展等制定详细的规划。如：某位员工的考核结果不理想，表明工作有懈怠的情况。根据考核结果，可以针对这个员工采取相应的惩罚措施，自己员工调整自己的工作态度。针对其他员工也要采取正常的奖惩措施。两个部门汇总自己的工作，分析近期企业的经济预算是否出现偏差、是否存在问题。在相互沟通的基础上共同解决这些问题，督促其他部门积极落实例会政策。这种方式能够让企业的经济始终在可控范围之内稳定发展。

4.借助信息手段，监控运作流程

要想建立全面的预算运行体系，就必须要有企业内部数据的支撑。为了让预算更加准确，企业需要建立内部网络数据库，这样也能为线上绩效管理提供便利。线上绩效管理能够更直观地看到每一个员工的工作效率，可以弥补传统人力资源监督体系的不足，也不会因为人为因素出现运算错误。所以企业可以利用信息化手段把绩效管理和全面预算融入同一个体系中，在线上也可以监督预算的实际运行情况。

如：企业将内部的每一个部门都直接连入内部数据库，借助信息化手段就能考察部门在每一个阶段的经济运转情况。对比日利润、月收入与预算数据是否存在较大偏差。财务部门也要把数据汇总传送到数据库中，借助信息化程序，就能直接分析考核评价结果。这些结果会直接传输给绩效管理部门，部门会在第一时间整理出数据报表。根据报表，能够直观地看到各部门是否存在分工不足、员工工作是否尽心尽力等情况。只需要在分工薄弱的地方增加更多的工作人员，充分发挥人才作用，就可以帮助企业节省资源，提升经济效益。绩效考核部门也会把分析结果整理在一起，传输到数据库中。数据库会自动保存备份这些数据信息。在下一年度开展经济预算时，这些数据信息也可以作为参考。

这样就能在企业内部打造逐层配合的方式，加强层与层之间的连接，建立更加完整的运作体系。借助数据，企业的决策才会更贴合实际，才会有更高的可行性。

此外，互联网数据库还能把员工的工作信息记录下来，进行信息化处理。管理层能够根据这些信息直观看到企业的运转情况，高效完成监督考察工作。结合两个部门上传的数据，也能直观看到企业发展过程中有哪些影响因素。如：员工工作态度、外部市场影响等。企业在研发新项目时，如果需要计算投资占比，也可以借助数据库完成信息分析。

五、结语

全面预算管理和绩效管理的高效融合能够让企业战略有效落地，推动企业经济发展。企业要规避原有经营模式的不足，转变认知观念，就既要重视全面预算管理，又要重视绩效管理，支持二者深度融合，这样内部资源才能优化配置。同时，企业要根据现实情况制定切合实际的预算目标、绩效评价指标、建立完善的组织结构，提高部门的独立性，加强部门之间的合作、借助信息化手段完成决策、监控等多项工作等。如果在高效落实这些措施的同时不断改良不断修订，就能加强绩效和预算管理的融合程度，提高内部管理效率、提高企业核心竞争力。