探索研究战略型集约化资金预算管理体系

张 虎

一、构建战略型集约化资金预算管理体系必要性

枝繁叶茂源于根深。集团型企业，比如央企、国企、民营企业的头部企业，资金管理能够有效、有序、安全运转，要靠稳定的根基，规范的资金预算管理体系就是资金管理的根基。基于集团型企业规模大、股权结构和管理架构复杂，组织架构的广度与产业链长等特殊性，战略型集约化资金预算管理体系是强化集团战略目标，统筹资金集中配置，提升资金运作效能、防范资金风险的需要。

1.强化服务集团战略目标的需要。

协同资金预算工作，服务集团公司战略。庞大组织机构的集团企业的资金预算管理，管理层级繁缛，信息交互及管理政策的宣贯容易打折扣，甚至失真。资金预算过程复杂、漫长。参与部门众多，不仅有总部及各层级企业的财务部门，生产经营部门、投资计划部门都要参与资金预算的编制、执行等工作。协调过程复杂，三级以下基层企业声音难以准确传达至决策层，同样决策层难以获得准确信息做出正确选择。战略型集约化资金预算管理体系，以可持续发展战略为核心思想，在短期利益与长远全局之间寻求平衡。规范集团资金使用，掌握所属经营单位的收支行为，从而增强集团公司对成员单位的财务管控力。准确了解成员企业的经营状况，基于真实信息做出恰当的资金决策，确保集团公司层面战略目标落实。

2.提升资金集中管理效能的需要。

（1）引导资金向高效能区域流动

资金具有时间价值，在不同区域、不同币种的资金价值也呈现高低不一。在日常生产经营及筹资活动中，固定期限存款利率在A城市与B城市之间可能差几个基点，人民币利率和外币利率要高出很多。集团企业的投资性支出，不同地区的财政税收、外汇管制等政策不一，影响资本回报率。通过集约化资金预算管理将有限的资金配置给创效高的区域或币种。

（2）调剂资金对冲内部资金盈缺

集约化管理资金预算，对集团整体资金收支情况了然于胸，统筹运行每个节点企业的资金盈缺情况，提前安排，通过资金池或委托贷款方式集中资金盈余单位的资金，调剂给资金短缺单位使用，优先使用集团内部资金源来满足成员企业的资金需求，降低集团整体资金成本。

二、探索研究战略型集约化资金预算管理体系

1.打造集中管理分级运行的管理基础。

（1）集中管理

战略型集约化资金预算管理是以集中管理为前提条件。集团公司总部财务部门负责资金预算管理的组织、协调以及考核评价工作，生产经营部门负责年度月度生产资料的调度和生产运行计划的制订，规划部门负责整体投资计划的制订，法务部门负责资金预算有关业务的风险审查，IT部门负责资金预算管理信息系统的建设和运维，内部审计部门负责资金预算管理的审计监督。集中管理几个优势，一是有利于集团公司战略目标的实现。如果是分散管理模式，站在各自立场，无法形成合力，难以达成集团公司整体目标。二是有利于发挥集团总部财务调控职能。当资金预算和实际执行偏差大，偏离主干道较远时，这时集中管理的调控能力起到至关紧要作用，能够及时纠偏，回到正确航道。如果是分散管理，总部职能部门难以驾驭这种不利局面。三是有利于制定统一标准。集中预算管理，集团公司和各层级企业一套组织体系，一套制度，一套流程，一套信息系统，通过统一标准，将各层级企业与总部紧密联系在一起同时，节约了基础设施成本，减少了沟通成本。

（2）分级运行

在坚持资金预算集中管理的同时实行分级运行，各层级企业按照管理层级负债资金预算管理的具体工作，负责制订资金预算管理的实施细则，负责本单位的资金预算运行管理，审核资金预算的效益性、合规性、完整性、真实性。分级运行的几个优势，一是有利于提高工作效率。集团型企业层级架构繁复，总部职能部门不可能亲力亲为，为提高预算工作的效率，集团公司制定好预算管理政策和方法后，具体落实执行由各层级企业完成。二是有利于切合实际运行。

2.奉行业财融通手段先进的编制理念。

战略性集约化资金预算管理，围绕战略，关键在集约，选择对的合适的管理方法和方式，事半功倍。效率重要，效果更重要，方法不对，既没效率，也难以达到预期效果。

（1）确立资金预算编制规范标准

一是确定编制范围。集团公司应是全口径编制资金预算，包括分公司、全资公司、控股公司的资金预算，包括境内、境外资金预算，包括经营、投资、筹融资资金预算。二是确定资金预算种类。应该明确中长期、月度、日资金预算的编报时间要求和管理要求，比如年度、月度资金预算上报截止日，要明确资金预算与财务预算、投资预算、生产经营预算的编报关系。三是确定资金与预算编报流程。明确日常流程和特殊情况下的调整流程，明确哪些业务发生重大变化时需要编报调整流程。四是明确敏感性分析要求。

（2）明确资金预算编制职责分工

资金预算管理必然涉及公司生产运行的方方面面，明确权责分工、厘清工作界面、划分工作职责是集约化资金预算管理的重要任务。一是制订总部职能部门职责。集团公司总部财务部门负责资金预算管理的组织、协调以及考核评价工作，生产经营部门负责年度月度生产资料的调度和生产运行计划的制订，规划部门负责整体投资计划的制订，法务部门负责资金预算有关业务的风险审查，IT部门负责资金预算管理信息系统的建设和运维，内部审计部门负责资金预算管理的审计监督。二是制订所属企业职责。各层级企业负责制订资金预算管理的实施细则，负责本单位的资金预算运行管理，负责审核资金预算的效益性、合规性、完整性、真实性。

（3）实现纵向横向结合的资金预算管理方式

一是总部制定资金预算编制的条件。集团公司总部确定统一的资金预算测算条件，比如人民币长短期贷款利率水平，美元贷款利率浮动基点数，美元、欧元、港币等兑人民币汇率预计区间及平均汇率水平，内部资本金管理的政策，总部对所属企业利润、折旧摊销等的清算政策，内部补亏政策，内部结算周期，内部银行利率水平等。二是纵向横向联动对接。

（4）规定资金预算编制审批制度

一是规定集团公司总部审批制度。通常，中长期资金预算经过层层审批后，报公司董事会审议通过，月度资金预算由总部财务部门审批，日资金预算由企业负责审批。二是规定企业层面的审批制度。一般情况下，中长期资金预算由本单位董事会或领导班子会审议通过后上报总部，月度资金预算由本单位总会计师或分管领导审批后上报总部，日资金预算由本单位财务部门负责人审批后运行。月度资金预算编制。摒弃直接编制资金收支方法，采用财务预算与资金指标管理相结合进行编制。举例说明，集团下属A公司从成立之日起采用该方法，假设预算月度销售收入300万元，应收账款平均账期10天，即当月会增加应收账款100万元，不考虑其他变化情况，A公司月度经营活动现金流入=销售收入300万元-应收账款增加100万元=200万元。该方法中每一个数据源都有依据，有利于各层级人员审核，而且极大地提高工作效率，让资金管理人员从海量数据中跳出来管理资金预算。三是日资金预算编制。可以采用直接法编制资金收支预算，由于日资金在月度预算控制下运行，为提高效率，要尽量简化日资金预算要素内容。

3.重塑资金预算精细管理的控制模式。

（1）设立资金预算控制逻辑

中长期、月度和日资金预算，不是独立运行，要设立内在逻辑关系，以达到年控月、月控日的管理要求。一般情况下，月执行进度情况围绕年度预算运行。日资金流向和事项要素应在月度预算范围内运行。在资金支出方面，坚决执行年度资金预算控制月度预算、月度预算控股日预算，可以按预算总额进行控制，可以按照资金预算流向进行控制，可以按照预算项目进行控制。

（2）确定预算执行监控规则

一是确定重点监控指标。重点监控关键企业、关键项目、关键账户的资金收支情况，如从事金融衍生品业务的下属企业资金收支情况、纳入国家或集团公司战略性布局项目的资金收支情况、纳入专用账户管理的资金收支情况等。杜绝预算外列支事项，无特殊情况不得调整已经生效的资金预算。二是确定预警提示内容。对应收预付款项占销售收入的比值、应付款项占存货的比值、银行账户动态、未达账项等设置控制参数，对超出控制阈值的异常情况进行预警。

4.建立资金预算精准考核的评价机制。

通过精准展示的预算与实际对比等指标值，实现考核、评价。年度考核、月度考核的侧重点和内容有所不同，年度考核主要关注资金预算指标执行情况，月度考核侧重资金收支的预算准确率。

（1）确定考核内容和标准

在资金预算管理实务中，将资金预算准确率、资金指标完成情况作为考核指标，其中资金指标可以是经营性净现金流指标、资金净占用、两金（应收账款和存货）占用、资产负债率、有息债务、财务费用等。对资金预算准确率确定一个完成标准的百分比，一般在90%-100%之间选一个。资金指标的考核标准要具体明确，可以按年确定，也可以按月确定。

（2）确定考评方式和频率

有的指标适合按年考核，如经营性净现金流指标，有的指标适合按月考核，如月度资金预算准确率，有的指标既可按年也可按月，如两金占用指标。有的单位将资金指标的完成情况与绩效考核挂钩，有的单位将考评结果与评优挂钩，有的单位将考评结果与利息奖惩挂钩，或者综合运用这几种考评方式。

三、战略型集约化资金预算管理体系几点思考

在战略型集约化资金预算管理体系实施过程中遭遇质疑、挫折在所难免，但管理经验就是在践行过程中得到不断提炼、不断改善。

1.要进一步提高战略型集约化资金预算管理意识

以前，利润比现金流重要，因为利润考核比重最大，对职业经理人的考核也是偏向于利润指标。未来，现金流比利润更重要，现金流才是企业持续发展基础。利润比现金流重要的观念已经根深蒂固，改变观念需要一个过程。在重利润观念的驱使下，企业更不会重视资金预算管理，建议从改变指标考核开始，逐步增加现金流指标在考核中的比重，引导企业重视现金流管理。

2.要进一步提升财务部门和业务部门业财融合度

新型资金预算管理体系构建难点在于和业务部门的融合。一方面投资规划、生产经营等部门站在各自立场，可能会阻碍资金预算向业务前段延伸，资金预算管理的专业意见得不到重视。另一方面，资金预算指标也不应局限于财务指标，还应将客户满意度、技术更新速度、市场份额等非财务指标纳入预算指标体系中，通过定量与定性相结合的手段进行预算决策。