推行全过程全要素成本管理提升企业价值创造能力

□ 孙秀玲

中车沈阳公司系中车齐车集团有限公司全资子公司（中车齐车集团系中国中车股份有限公司全资子公司），前身是铁道部沈阳机车车辆工厂，是我国铁路货车检修龙头企业，货车新造骨干企业。主营业务以铁路货车新造、货车检修和铁路配件销售为主，货车造修业务收入占总收入比重达90%以上。国铁车造修业务既是支柱产业，也是利润的主要来源。随着国铁货车的市场需求量不断减少，新造业务与检修业务的订单量下降。同时，随着货车检修周期的延长，入厂车破损程度加重，残破车数量增加，对检修货车产能和成本造成严重冲击，检修业务经历了前所未有的困难。因此，探索实施全要素全过程成本管理，推进成本管理体系转型升级，整合资源，优化结构，控制成本，增加效益，提高产品竞争力，成为企业生存与发展的必经之路。

一、背景和意义

推动制造业高质量发展、加快建设制造强国，是当前和今后一个时期我国面临的一项重大战略任务。习近平总书记多次强调大力发展先进制造业，国家“十四五”规划把发展实体经济、加快推进制造强国战略放在首要位置。2018 年习总书记视察中车齐车集团时指出，“装备制造业是国之重器，是实体经济的重要组成部分，要把握优势，乘势而为，做强做优做大”。作为铁路装备制造业的一员，中车沈阳公司始终将实现“高质量发展”作为企业战略目标。随着战略实施不断向纵深推进，产业链正在不断延长，业务领域正在不断扩大，管理层次和管理环节不断增多，铁路货车检修、新造、铁路配件制造、国际等业务和产品日趋复杂且多样化，对工艺设计、采购管理、成本费用控制、质量管理等提出更高要求。探索实施全要素全过程成本管理，实现成本管理创新突破，是促进企业上下联动、战略协同，实现高质量发展战略的重要举措。

二、相关概念及内涵

1. 全面成本管理

全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

2. 全过程全要素成本管理

全过程全要素成本管理是基于全面成本管理思想，在全面成本管理的基本理论与方法体系的基础上，结合企业实际，向成本管理纵向和横向的延伸。从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，进行事前预测控制，事中监督控制，事后反映分析控制。

推行全过程全要素的成本管理要体现全员性、全面性和全过程性，而且要将一致性、主动性、科学性融入其中。以成本管理的科学性为依据建立由全体员工参与、覆盖企业管理全过程的、包含企业全方位成本要素的、全面的成本管理体系，并发挥全体员工的自主性、汇集全体员工集体智慧，让各部门全体员工自发主动地完善成本管理，从而达到不断降低成本的目的，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最经济成本状态下进行生产管理与组织运作。

三、实施路径

1. 建立组织保障

为保障全过程全要素的成本管理模式推进，企业建立专门的实施领导小组和工作组，由董事长和总经理担任组长，财务总监、各分管副总经理为副组长，各业务部门和生产单位负责人负责具体实施。

2. 营造良好氛围

为营造全员成本管控氛围，召开启动大会和多次调研会，强调全过程、全要素成本管理重要性，寻求全体员工的理解和认可，形成从上至下高度重视的工作氛围。以激发生产一线和业务部门自主压降为导向，开展“群众性经济技术创新”活动，设立效益贡献奖，自主申报，逐项评审，明确奖励规则，灵活、及时、精准奖励，逐渐形成“全员参与节约、人人创造价值”的企业文化。

3. 完善工作机制

制定专项工作方案，细化分解各个实施项目，明确责任单位和责任人，建立全方位的目标责任制和有效的协调考核机制。实行月度考核工作制度，考核主要内容为各项目计划完成情况，考核时间为计划完成的后一个月，考核依据为各项目的计划进度。

四、主要做法

1. 开展成本对标

选取C70E、C80B 两种货车产品，进行成本关键要素对标，推动全过程全要素成本改进。2018—2019年公司货车综合毛利率在中车9 家货车企业中排名靠后，较标杆值和目标均有差距。通过对标发现不论在采购价格和钢材利用率方面均有短板。

2. 明确工作思路

确定“15561”工作方针：“1”是紧密围绕“毛利率=（收入－成本）/收入”这一基本公式，全面剖析、激活影响毛利的成本全过程和全因素。“5”是并行推进“开源、节流、争策、机制、信息化”五条主线。从“开源”的角度，全力稳收增收；从“节流”的角度，全面落实过紧日子的思想；从“争策”的角度，全力用好用足外部财税优惠政策；从“机制”角度，优化制度建设，强化考核监督；从“信息化”角度，细化全过程成本核算，实现信息的共享互通，提高成本管理效率效果。“5”是“过五关”，即效益关、品质关、结构关、效率关、布局关。“6”是“斩六降”，即降采购、降消耗、降浪费、降用工、降修换、降占用。“1”是一个目标，即通过实施全过程全要素成本管理提高产品毛利率。

3. 落实保障措施

（1）开源保障。增订单、提价格、优品种。在全力兑现现有订单基础上，增强内外部协调，加速在手配件合同履约。扩大配件和企业自备车市场营销，推进大客户营销策略实施，争取订单签订。优化扣车品种结构，加强成本因素分析，争取检修车招标价格上调。

（2）节流保障。①降低采购成本。招标价格与市场接轨，分析市场价格走势，对比前期价格，准确制定采购预算价格。坚持横向对标常态化，完善采购价格管控机制，开展阶段性采购成本对标与分析，针对惯性问题、突发问题和潜在问题进行总结归纳，制定相应的应对措施，形成常态化的跟踪反馈。清理和控制紧急采购和独家采购等发生频率，完善供应商开发、培育和共享，持续获取稳定的资源和优惠的价格，必要时与大宗物资及关键零部件的重要供应商建立长期战略合作关系。②提高钢材利用率。按照对标结果，借鉴其他货车企业经验，提高整车取材率。③优化工艺流程。通过对标，优化工艺流程设计，完善工艺方法，减少劳动强度，降低相关消耗。④降低配件修换率。向“修”字要效益，深化修旧利废，控制配件报废率，提高配件修复率。对检修车配件在拆、运、修、用各环节全过程进行梳理，发现问题及时采取对策，提高配件修复率。⑤提高劳动效率。科学组织排产，优化用工安排，提高生产效率。以岗位需求为导向，采用内部用工调剂为主、外部用工补充为辅的用工方式，在严控用工总量基础上，灵活合理使用外部用工，节约劳务费支出。⑥节约能源消耗。加强能源现场使用管理，落实管理责任，排查问题点，减少跑冒滴漏。加强现场监察考核，突出经济用能管理和能源限额管理。完善计量手段，分析输送损耗原因，及时维修，准确计量。气体类供应实施“开工开供、停工停供”措施，减少能源空耗。⑦降低质量损失。加强源头质量控制，落实工序间的自检、互检机制，提高一次交检合格率。深层次剖析工序因素（人机料法环测），精准施策，解决损失异常问题。提升技术质量防控能力，激励质量攻关。加强对供方原材料或配件复验力度，及时查找设计或工艺不合理问题，避免批量质量问题。加强售后跟踪服务，与客户保持良性沟通互信，妥善解决质量问题和纠纷，维护企业良好信誉。⑧减少资源占用。对资产合理规划，优化资源配置，减少不必要投资。定期梳理低效无效资产占用情况，及时处置低效无效资产，降低折旧费用支出。⑨严控非增值费用支出。完善费用管理制度，强化业财融合，提升经济性评审，从业务源头把控，科学制定费用预算指标，费用预算随经营时间动态调整，对费用指标层层分解、落实和考核。培育节约文化和价值文化，建立事前有目标、事中有控制、事后有考核的全过程管理。

（3）政策保障。密切关注国家和地方政策变化，充分用好用足中央和地方各类优惠政策. 由财务部门牵头，统筹谋划、系统协调，各专业部室分工负责，全面搜集各类政策信息，第一时间与地方税务、社保、经信、能源、科技等各政府部门协同对接，与税务、社保等政府部门保持良好沟通，完善企业内部配套管理流程，确保符合优惠政策要求，使国家政策红利应享尽享，降低企业税费支出。

（4）机制保障。完善全过程全要素成本管理流程和制度，夯实管理基础。完善成本管理制度，优化成本考核方式，从单纯的料费考核转变为料、工、费全要素考核，依据成本要素特性设定差异化提奖比例，精准奖励，充分发挥制度优势，为全过程全要素成本管理推行提供保障。

（5）信息化保障。全过程全要素成本核算离不开信息化的深入应用，利用财务业务一体化项目流程化与标准化的优势，将成本费用账务处理融入各业务流程中，化繁为简，提高效率。强调实际成本管控，将成本费用核算工作由底层核算、上层汇总的二级核算模式转向上层统一核算的一级核算模式。充分发挥SAP信息系统的多流程及合并处理能力，实行有BOM、无BOM 业务并行，同时通过BOM 扁平化合理缩减核算层级，实现多维度全过程成本核算与管理。

4. 取得的实践成果

通过实施全过程全要素成本管理，企业取得良好成果，2018—2020 年货车综合毛利率连续3 年成正增长，累计增长5 个百分点。企业价值创造能力不断提高，为实现企业高质量发展目标奠定坚实基础。

五、结语

企业基于全面成本管理观念，实施全过程全要素成本管理，调动企业上下全员积极参与，覆盖上下游企业协同，形成系统的、完整的成本管理体系，促进企业成本管理全面提质升级。全过程全要素成本管理以问题为导向，通过深挖财务数据背后的业务动因，动态识别管理薄弱环节，细化产品价值链管控措施，补短板强弱项，不断提高产品毛利率和价值创造能力，进而提升企业经济质量效益和竞争力，是推动企业向高质量发展目标迈进的重要抓手，是坚定不移地推进我国制造强国战略落地的重要助推器。