混合所有制公司差异化经营机制研究与实践

□ 王 喆 肖 颖

廊坊中油管道集体资产管理有限公司和宝石花人力资源公司共同出资成立了中油宝石花（江苏）工程有限公司，以下简称“中宝工程”。中国石油集团公司要求，推动混合所有制企业深度转换经营机制。支持混合所有制企业全面建立灵活高效的市场化经营机制，在人事、劳动、分配三项制度改革上率先取得突破，根据法律法规和公司章程实施更加市场化的差异化管控。针对混合所有制改革后经营机制中出现的矛盾和问题，笔者从健全现代企业管理制度角度，推进经营机制转变；完善自主决策机制，提升公司运营效率；深化人力资源改革，激发企业内生活力等3个方面进行剖析。

一、中宝工程混合所有制改革的动因

中宝工程的前身防保处作为厂办大集体企业，是由中国石油天然气管道局第二工程公司（以下简称二公司）批准，由其工会出资兴办的，以安置职工子女就业为目的集体所有制企业。主要向主办企业提供防腐工程和劳务派遣服务，由主办企业委派人员领导组织生产经营。防保处曾为二公司稳定发展发挥了重要作用，但随着国有企业深化改革的不断推进，国家工业企业法废止被提上日程，防保处现有管理体制和经营机制越来越成为制约发展的桎梏。防保处具有集体所有制企业共同的特点：体制机制固化、人员结构复杂、对主办企业依赖程度高、盈利能力薄弱等，主要包括以下3 个方面。

1. 企业自主性受限，盈利能力不强

（1）行政束缚导致自主性不强。防保处作为大集体企业，出资人为二公司工会，其所有者缺位现象十分严重。由于产权隶属不明晰，防保处的经营管理基本依赖二公司的行政控制。二公司以往一直将防保处作为一个从事防腐保温业务的基层队伍来进行管理，从未单独考虑防保处自身的健康发展问题，使得防保处缺乏根本的经营自主性。

（2）社会责任影响经济属性。因防保处作为传统国有企业的一个基层站队进行管理，意味着其承袭而来的社会责任不可推卸，意味着企业承担的社会责任与经济责任的矛盾仍未调和。社会责任超越了法律与经济对混改企业所要求的义务，使其经济属性不断扩展为社会属性，而承担的社会责任多数的情况下会与企业的经济属性产生矛盾，导致企业不能以效益最大化作为企业的经营目标。

2. 全要素生产率低，核心竞争力不足

（1）行业要素配置效率和技术效率普遍不高。当前，我国已经进入经济发展新阶段，但整个能源设施施工领域的发展仍主要靠要素投入、规模扩张，自主创新能力不强，全要素生产率还不是效率源泉的主体。防保处面临最大的问题就是无核心技术优势、内部资源缺乏竞争优势。

（2）市场环境整体不优。以往线路、储罐安装等主营业务几乎全部依赖于二次承包和分包，处于整个产业链和价值链的中低端。这既有历史因素导致的“路径依赖”，也有从出资人企业承袭而来的“低端锁定”，行业市场既定模式与定位难以打破。

3. 人才支撑力不足，人工成本居高不下

防保处员工队伍主要由大集体工、子女工和近年来招录的施工业务人员组成，人力资本良莠不齐，结构复杂，成本居高不下。

（1）人才质量不高。主要体现在结构性矛盾突出，高层次人才匮乏，懂管理、懂技术、懂经营的复合型人才及具有综合素质的外向型人才缺乏。现有人员学历结构、年龄结构、知识结构等不符合高质量发展要求，本科及以上学历员工、中级职称员工、35 岁以下员工占比均不高于10%，高层次有活力人才比例严重偏低，整体素质亟待提高。同时，作为劳动密集型行业，工学矛盾突出，员工缺乏深造学习的机会，知识更新速度慢，导致思想僵化，观念陈旧，专业知识严重老化，难以适应知识经济时代内涵式发展的需要。

（2）人员结构复杂。主要体现在主办企业人员、集体企业人员、劳务派遣人员等多种身份并存，再加上施工企业人员分布点多面广的工作性质，导致人力资源来源与分布像“一盘散沙”。虽然在薪酬待遇方面进行了调整和规范，最大限度反映岗位价值，但根深蒂固的“身份”观念仍存在于部分员工，存在“等、靠、要”的消极思想，权责意识不清晰，缺乏活力与凝聚力，管理与综合协调难度大。

（3）人工成本居高不下。在依法用工、规范管理的大环境下，企业还要肩负起兼顾和谐稳定的社会责任，运营成本长期居高不下，其中人工成本不断上升及社保税费负担过重，进一步摊薄了企业的利润空间。

二、中宝工程差异化经营机制主要做法

1. 以党建为抓手的引领机制

中宝工程以改制为契机，立足高效履职，超前谋划、快速响应、坚决推进优化调整工作，不断探索党建工作与生产经营的最佳结合点，凝心聚力、求真务实，全面加强党的建设。①思想建设务实进取。明确了“以市场开发为中心、以协调在建项目为基础、以整合社会资源为目标”的职能定位，党政同心开展各项重点工作，统一思想形成合力，深入学习贯彻党的路线方针政策和精神实质，把握政治方向，引导全体员工认清形势、牢记目标、明确任务、增强责任。②组织建设高效有力。始终把握领导班子建设的政治方向，确保领导班子是一个制度健全的班子、思想政治合格的班子、作风正派群众信任的班子、与时俱进开拓创新的班子。同时，努力推进学习型、服务型、创新新党组织建设，充分发挥徐州基地党支部和在建项目党小组的战斗堡垒作用，以基层党建实践推动高效发展。③作风建设常抓不懈。始终将党风廉政建设工作与市场开发中心工作统筹推进，引导全员“心不动于微利之诱，目不炫于五色之惑”，营造风清气正的良好环境。④队伍建设和衷共济。秉持用好现有人才、引进亟需人才、培养创新人才的发展战略，激发员工锐意进取、勇于赶超的热情，在组织生态体系之中积极促进各类人才融入，以开放包容的姿态加强队伍建设。⑤文化建设创新有为。以执行的优质项目作为“企业名片”宣传载体，突出“普惠共济”理念，利用品牌与资质优势深度开发市场，突出体现党建文化凝练的优势，注重深度、讲究广度，将品牌建设深入人心，突出品牌效应。

2. 以企业章程为载体的决策机制

明确了“三重一大”事项决策办法，凡重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，必须坚持依法决策、科学决策、集体决策、民主决策，发挥领导层整体功能。尤其是公司的经营方针和投资计划、年度预算和决算方案、利润分配方案和弥补亏损的方案、总经理和经营班子的人员选定等重要事项权限明确。各层级的职责权限以公司法要求为框架，结合了双方股东的要求，特别是中国石油集团公司对参股企业管理的有关制度进行规范；股东会和董事会的议事规则充分按照相互促进、相互制衡的原则设立。为便于操作、提高效率，还将股东会和董事会的权限对下进行了合理授权。

3. 以任期业绩为导向的激励机制

市场化高管的激励约束机制是关乎改制成效、提升经营效益、实现高管与企业共同成长的重中之重。中宝工程以国有企业改革政策中的经理层任期制和契约化为基础，制定管理层任期绩效合同和年度绩效合同，对经营管理层进行激励和约束，以达到促进和保障公司长期、健康、稳定发展的作用。

经董事会研究，经理层成员的任期期限为3 年，任期期满后，重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议；未能续聘的自然解聘。任期期间，有明确的岗位职责及工作分工，权责界面清晰。

（1）岗位说明书明确了经理层成员的岗位职责和任职资格，市场开发和项目管理目标责任书明确了经理层成员任期内的主要业绩指标，紧紧把握“市场开发”和“项目管理”两个影响公司高质量发展的关键要素。

（2）制定权责清单的方式，规范股东、董事会与经理层成员之间的权责关系、权责范围。

（3）任期考核以定量考核为主、定性考核为辅。考核期末，董事会依据财务决算数据对经理层成员指标完成情况进行考核，形成考核结果，经双方反馈确认后在中宝工程内部公开。

4. 以流动提升为目标的用人机制

改制后，中宝工程以适岗、适位、提升、激励作为核心目标开展了人事工作研究探索。通过分析改之前的人事工作情况，结合当前实际研究制定了以岗位体系设计与岗位设置、岗位序列任职资格要求、薪酬绩效制度、劳动纪律等一系列劳动用工制度为核心的用工制度，明确了岗位工资等级档序表，规范了岗位序列层级设置、合理化薪酬和绩效方案，逐步建立一整套闭环式管理体系。

（1）吐故纳新，完善招聘和退出机制。企业的人员只有流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使企业保持活力，增强创新能力。①注重潜能，关注拟招聘人员的核心价值观。中宝工程极为看重新人学习主动性、主人翁精神、积极求生和诚实正直，坚持把好人力资源起点的质量关，以促进人力资源整体工作的事半功倍。②强化理念，树立危机意识。把“能进能出”理念落到实处，让不适合企业的人员退出，为更多适岗适位和有潜力的员工提供的职业通道，将危机意识转化为竞争动力。

（2）要素有用，优化晋升与激励方案。中宝工程本着科学的用才观和紧迫的惜才观，对人才工作统筹管理稳慎摸索，逐步形成了人才评价、人才选拔、人才激励的一整套使用机制。①客观的人才评价。构建以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，破除对人才求全责备的观念，摒弃人才闲置浪费的现象，努力做到客观看人、公正评人、准确识人。②公正的人才选拔和使用。充分考虑员工对于自身发展的正当诉求及自我实现需要，通过不断完善岗位体系设计与岗位设置、岗位序列任职资格要求，让“能上能下”成为常态、让“人岗相适”成为现实。尤其是打破了国企原有的项目经理的任命模式，改由具备项目经理资格的人竞聘的方式，使得项目经理在项目前期能够有效参与项目管理。③合理的薪酬激励。通过第三方咨询公司全面完成了公司薪酬绩效体系和市场开发体系的研究与建立，以期激发人才干事创业的内在动力，体现绩效激励作用，使人才价值在拉开分配档次中得到体现。④敢于并善于放权激励。中宝工程总部对项目坚持统筹不包办、牵头不包揽，给予项目经理充分的权限，尤其是在项目绩效考核上，通过下达项目绩效指标和成本指标，对超额完成和节约额的50%再次奖励项目部。

5. 以规则清单为核心的监督机制

有效的激励和约束离不开有效的监督。中宝工程将国有企业党的领导为前提贯彻落实到国有股权参股的混改公司中，将传统纪检、监察、审计与监事会职能相结合，规范公司监事会的议事方式和表决程序，促使监事会和监事有效地履行监督职责。监督工作以监督工作规则和监督事项清单为核心，确定了高效务实的监督工作规则，明确了正面清单和负面清单，既确立了监督执纪的高标准，又划出了监督执纪的纪律底线。

三、中宝工程差异化经营机制的成效

1. 持续推进了市场开发

区域市场研究持续深入，策略更加清晰。中宝工程围绕重点业主和竞争对手等方面，积极开展市场研究，将市场细分为核心市场、重点市场、突破市场三类，实施差异化市场开发策略。在此基础上，聚焦关键客户和重点业主，制定了“一对一”的市场开发计划，从其主营业务和战略规划中，谋求战略合作、培育潜在市场，为中宝工程深度开发市场打下了坚实基础。

2. 有效改善了盈利状况

中宝工程改制后重新焕发了活力，更加灵活的机制、主营业务的拓宽以及劳动生产力的提升，使得盈利状况得到有效改善。①利润总额、净利润均实现跨越式增长，预计2021 年底“两利”指标较2020 年增幅均在97%左右。②公司生产经营效率大幅提高，预计2021 年底全员劳动生产率指标较2020 年增幅为114%。③经营范围和业务规模不断扩大的同时，日趋完善的制度、流程与决策体系推进了提质增效，为先做大规模、再提升盈利水平留下了潜力与空间。④在控制资金风险的前提下（资产负债率控制在80%以内），进一步发挥财务杠杆作用，实现了规模与效益的提升。

3. 人才培养成效初显

改制后的中宝工程，人才“蓄水池”的成效初步显现：①通过适岗、适位、提升、激励的人才政策，员工逐步树立了积极向上、自我提升的成才意识；②多数员工可以运用已有知识，努力完成本职工作，成为“再现型”人才；③部分技术质量安全人员努力学习经营成本核算，力争成为“全能型”人才；④部分员工思维能力强，善于综合运用和创造突破，极具成为“创造型”人才的潜质；⑤少数员工对企业改制理解深刻，对未来发展变化有所预见，并具备一定的组织领导能力，是企业“领导型”储备人才。