企业集团资金集中管理的问题分析

文/张宇（自贡市国有资本投资运营集团有限公司）

从表面上来看，公司和公司之间的竞争就是为了抢占市场和利润，而在财务方面，如果企业资金管理不善，将会造成资金链断裂，这给公司带来了很大的金融风险。增强公司的抗风险能力，关键在于财务控制，而资金管理是其核心。

文章从企业发展角度出发，以提升资金管理水平为着眼点，针对企业集团资金集中经营面临的问题，提出个人应对建议。

一、企业集团资金集中管理的定义

（一）企业集团

企业集团产生于社会化大生产和日益激烈的市场竞争环境中，最早起源于19 世纪后期和20 世纪初期，主要表现为垄断组织的横向兼并。20 世纪70 年代，日本进入高速发展时期，形成了众多的工业集群，形成了所谓的“产业集团”。企业集团的出现，有利于资源的整合，可以带来垄断利润、规模经济效益等多种经济效益。我国企业集团是在20 世纪80 年代初期诞生的，在40 多年的市场经济发展和政府的扶持下，现已形成一大批实力雄厚的大型企业。

企业集团是一种全新的高层次组织架构，它通常是指一家有一定实力的核心企业与若干关联公司，通过财产权或集团内部合同的联系而组成的多层次的经济联合体。其特点是经营规模大、法人主体多、经营多元化、多层次组织多，一般都是以集中和分散的方式进行内部管理。

相对于单个公司来说，为了对资本风险进行有效的控制与防范，需要加强资本的管理。

（二）资金集中管理

企业集团的资金集中管理，就是把集团资金集中起来，然后统一安排调度、管理和使用。

集中管理是指“收支两条线”，即集团先将各成员单位的银行账户资金按照一定的规则和方法，归结集中起来，再依据经集团审批的各成员单位资金计划进行安排拨款，期间按照各成员单位的资金盈亏，参照银行结息方式，作为存款或借款进行利息结算。

二、企业集团资金集中管理的必要性

（一）提升资金使用效果

财务集中管理，一是通过建立资金池，集中一些闲置、分散的资金，向资金紧缺的子公司发放贷款，可实现资金余缺的相互调剂，既提高了资金的使用效益，也防止了一些公司出现资金链断裂的风险；二是集团能够把精力集中在一件大事上，集团资源可以保障集团关键战略落实的时效性，打一场收放有余的攻防战。

（二）确保母子公司步调一致

财务集中管理，尤其是针对高速发展的集团企业，母公司能通过资金的统筹规划使用，来掌控集团各子公司经营运行状况和总体目标及公司战略的推进情况，防范各子公司在集团战略整体布局上走远、走偏，最大限度地确保集团企业整体发展目标的实现。

（三）降低资金成本

企业集团可以把成员单位的资本集合在一起，形成一个更大的“资金池”，从而提高其与银行、金融机构的谈判能力，合理使用存量资金进行高利率理财产品等。

资金不足的成员可以从集团总部借款，以降低企业的资金支出。企业集团在资金规模上的优势，统一向银行、资金市场融资，往往可以获得更多的融资和更多的优惠利率，从而有效地减少资金成本。

（四）防范和控制财务风险

企业集团资金集中管理，最基本的是对成员单位账户、资金流向的信息进行集中管理，对成员单位的银行账户进行集中控制，定期将资金归集到银行账户，实行预算拨付机制，实现对成员单位的资金余额和资金流向的控制。

实行资金集中管理，对资金进行统筹、预算，动态监控和分析成员单位运营状况，从而能及时采取有效的措施防范和控制财务风险。

三、企业集团资金管理模式

（一）统收统支模式

“统收统支”模式是指集团内部各分支公司不设独立的银行账户，并由集团财务部门统一进行现金收付，实行收支两条线。在此模式下，各附属机构的资金管理、使用、筹资等均以集团总部为中心，可有效改善集团的资本运作，提升集团的资本运作效率，避免资本积聚，维持集团的资金状况[2]。

（二）结算中心模式

资金结算中心是集团财务的一个功能单位，它主要负责公司的现金支付和结算。在此模式下，公司通过资金清算中心进行资金的统一调配，对资金的流动进行监督，实现对企业资金的集中管理，减少资金的存放，降低外部融资利率，加速资金周转，预防和减少资金的体外循环。

（三）集中管理模式

在集中管理的经营模式下，企业集团并没有对下属子公司进行财务管理，而是将更多的自主权交给了子公司。公司拥有独立的运营资本、合理分配运营资本、自主购置与运营有关的资产。

公司主要是通过对子公司的信贷规模、负债率等进行控制，以降低公司的财务风险。

（四）财务公司模式

集团财务公司是中国人民银行批准设立的一家具有独立法人资格的金融组织，其融资渠道以吸收集团系统内的企业、金融机构的投资为主要融资渠道。

在此模式下，财务公司作为集团企业的控股子公司，通常承担资金整合、财务管理、内部转账结算等功能。同时，金融机构也可以借助金融同业市场的优势，开拓新的投资和融资渠道，最大限度地提高集团资金的利用率和效益[3]。

（五）结算中心或内部银行模式

结算中心是由集团总部所设的财务管理机构，它的职责是对成员单位的资金进行集中划拨，并对集团内的成员进行现金的收付和结算。集团总公司可以通过结算中心账户的存量资金，对资金不足的成员单位进行借贷，以达到对成员单位间资金余额的调整。内部银行是指由集团总部设立的一种内部资金管理组织，其功能与商业银行相似，主要是负责集团内各成员单位之间的业务往来、集团资金的统一调配。

四、资金集中管理中所存在的问题

（一）技术保障存在压力

要实现资金的集中化，就必须要有多个技术层次的支持。首先，资金管理的专业化程度较高，需要既有信息化实施经验，又具备相关的财务知识储备的专业人才；其次，涉及银行账户较多，给银企全面直连带来技术上和银行资源协调上的共同压力；最后，资金集中管理快捷的背后隐藏着资金安全问题，需要强有力的软硬件技术支持。

（二）资金归集受制于顶层设计

集团内企业受母公司控制，但均有独立法人资格，其股权结构以及治理层、经理层等顶层设计的不同，造成在理解资金集中管理上的态度也有所不同，往往给资金集中管理增加了难度。

对于全资子公司来说，除其管理者拥有希望管控资金进而把控业务运营的意愿带来的阻力外，通常会按照母公司的要求归集资金。对于非全资子公司来说，还有一个很严重的被其他股东排挤的问题，特别是如果集团公司没有绝对的控股优势，那么，其他股东就会觉得，资金集中经营“刺穿”了公司的独立性，对大股东的侵占行为产生了质疑，进而通过派驻董事、监事和高管来影响集团的资金集中管理。同时，融入资金受限于银行等资金提供方监管要求，一是按合同直接支付给供应商，二是对账面金额结存余额有要求，也会给资金归集造成困难。

（三）资金监控难度较大、力度不够

集团内部成员单位所涉及的领域广泛、地域分布广泛，使得企业自身的财务管理工作更加困难。一些公司没有建立起一套有效的监督机制，随着公司规模的扩大，资金的流通环节也越来越多，以前的监督管理手段已不能满足目前的要求，造成了信息孤岛、母公司力不从心、子公司各施其政的情况。

有些企业集团虽然建立了资金监控机制，但落实不到位，例如依靠传统的内部审计来监督落实，由于过于依赖审计人员的专业性和检查频率，一是审计人员自身业务水平有限，检查无法深入、不够全面；二是无法实现实时监控，从而导致监管效果较差，无法形成有效的制约。

（四）集团初期不重视资金集中管理

在企业集团成立之初，集团往往从行业、市场、地域等方面进行规划，从经营的角度进行整体的规划和战略部署，而忽视了对资本的集中管理。其原因在于，企业集团的资本集中化经营思想逐步形成，逐步强化。

在成立之初，集团并未认识到资本在会员企业的过分分散与沉淀会带来负面的影响，以及缺乏对资本集中经营的优越性的认识，往往只有在暴露出问题时才会重视，这直接导致资金集中管理并没有一开始就被纳入其产业布局、商业策划、企业运营当中进行考量。

首先，集团没有从全局建立资金风险预警机制的角度对资金集中管理提出建设和管理要求，成员企业自然无法参与进来，进而集团无法实施有效的资金集中管理，一旦出现资金风险，将无法从容应对。

其次，集团不重视业务、财务等人员的资金风险意识养成，造成资金管控失效。集团初期往往业务突飞猛进，财务人员应接不暇，往往是财务追着业务跑，注重于索取核算所需资料，财务人员很少事前参与业务决策少。

五、加强企业集团资金管理的对策

（一）统筹管理、优化集团内部信息化系统

一是要以“一把手”的方式进行资金的集中管理。公司的主要领导亲自参与、动员、组织调查，对公司的组织结构、管理制度、业务流程进行了细致的梳理，对公司的财务控制模式进行了深入的剖析和讨论。

二是要将短期工作目标与长远战略计划相结合，从提高资本周转效率和运作效率入手，建立科学、独立的基金管理配套制度，明确集团与子公司的权责界限和权限，在合理授权的基础上，加强子公司日常经营之外的资金管理，清理闲置账户和企业整体合作银行以外的账户，降低资金归集体系建设难度。

三是要摆脱传统的观念，加强网上银行、资金管理平台等专业体系的建设。可以采取“成熟的软件+个性化的开发”的方式来建立适合于公司的信息化体系。各有关系统必须与财务系统相互支持、相互补充，实现对资金的统一、全流程的控制，并能有效地利用企业内部的闲置资金，调整库存，提高资金运行效率，减少财务费用，满足公司对资金的实时查询和监督。

（二）明确奖惩措施、提高各方积极性

资本回收率是企业资金集中管理的一个重要指标。在经营上，我们提出了一种“胡萝卜加大棒”的经营战略，对高税收企业进行充分的激励。同时，对有意回避资本集中化的子公司，要明确惩罚措施，敢于强硬应对。一是要坚持把资金集中的思想灌输给子公司，使其清楚地认识到，集中经营不会影响到企业的资产所有权和收益。二是对子公司基金的历史收益进行全面评价，并以其历史收益为参照。在减去经营费用后，将会把大部分的收益都退还给被征收的子公司，以此来提高“净利润”的指数，激励员工。

（三）完善资金预算体系与预警、筹建财务公司

要实现基金集中管理，既要提高基金的收缴率，又要增强各方面的积极性，还要强化基金使用效率和资金使用。一是要健全集团公司资金预算制度，细化年度、季度、月度资金预算，对资金预算进行控制、跟踪、管理，保证集团资金的集中管理。二是要建立资金风险预警与预测机制，强化投融资一体化的管理，降低资金的沉淀。当融资规模过大或资金链紧张时，要对集团及其附属企业进行预警，以减少其信贷风险[4]。三是对大型企业集团而言，可以尝试设立金融公司。金融公司在资本经营上具有天然的优势，能有效地减少企业的资本收集、财务费用、优化融资结构、优化资产负债比率、开拓新的利润增长点、实现资本增值等。金融机构可以利用同业拆借、牵头银团贷款、发行金融企业债券等多种金融工具来解决集团资金到期集中偿还的时间、连续性问题，为集团优化负债结构，为子公司提供灵活多样的投融资支持。

（四）加强团队建设、培养全员资金风险意识

一是加强内部协同体系建设，促进业财融合，强化财务、内部审计等在业务决策的事前、事中、事后的全过程参与，加强母子公司及部门之间的沟通协调，最大限度解决信息不对称问题，二是加强培训，可通过企业文宣、案例讲解或者专家讲座等方式将资金风险意识入心入脑，领导干部以身作则，提高集团全体员工对于资金安全的重视程度；三是明确责任，通过签订劳动合同、岗位说明书、操作手册等方式明确企业员工的工作职责，强化党建引领，从思想层面筑牢根基，严防死守舞弊等违规违法事件发生，发生问题要严肃追究责任，督促员工恪尽职守。

六、结语

综上所述，企业集团集中资金管理势在必行。实现控制目的的具体形式可以根据企业集团自身实际情况和所处行业特点进行选择和优化。选择真正适合企业集团的资金集中管理模式，提高资金使用效率，合理配置企业资金资源，不断完善资金管理体系，才能有效提升企业集团的核心竞争力，形成市场竞争优势。通过对资金集中管理存在的问题进行分析，提出应从以下几个方面入手：统筹管理、优化集团内部信息化系统；明确奖惩措施、提高各方积极性；完善资金预算体系与预警、筹建财务公司；加强团队建设、培养全员资金风险意识，这将为企业集团资金集中管理的顺利实施发挥应有的作用。