浅谈企业绩效管理存在的问题以及解决对策

杨倩

绩效管理是企业人力资源管理的核心模块，也是现代企业管理的一个重要手段，特别是随着市场经济的发展，很多企业经营者已经意识到绩效管理的巨大作用力。本文就当前我国中小企业在绩效管理工作中普遍存在的问题和产生的原因进行探讨，并提出改善建议。

一、企业绩效管理的现状

1.绩效管理的目的与意义不明确

目前我国的很多企业还是在照搬照抄西方的绩效管理模式，缺乏对绩效管理体系建设的整体思维，没有真正理解绩效管理的目的和意义，也没有建立符合企业实际的考核标准与流程，机械地导入一些优秀企业成功的绩效管理工具，例如BSC 平衡计分卡、KPI 关键绩效指标、MBO 目标管理等等，“舶来品”的生硬引入势必会引起水土不服，没有理解管理工具的特点以及实施基础，就盲目推行自然困难重重，造成绩效管理成为让企业老板和人力资源部门头疼心累的一个沉重包袱。

2.绩效管理的目标设置缺乏科学设计

绩效考核的目标设置不清晰，结果导向就不会清晰。然而绩效管理考核的指标和目标值设定往往是很多企业头疼的问题。由于企业绩效管理没有形成体系，目标设置也与企业经营实际缺乏科学的衔接，所以大多数企业都是依照从知识、能力、业绩、品德四个维度来进行考评，考核指标为了考核而设立，多年来一成不变，有些部门绩效指标甚至是从网络上搜索到的，与企业的战略发展完全脱节。这样做的话会使绩效管理无法为企业发展服务，缺乏导向性的指标也将让员工在工作中产生混乱，造成管理成本的增加。

3.错将考评等同于绩效管理

很多企业在管理和实际运营过程中，错把考核当作绩效管理，认为月末年终的绩效考核就是绩效管理。考核结果往往与绩效工资或者奖金挂钩，由于缺乏清晰的流程以及完整的体系，只是片面地强调考核的重要性，同时由于绩效指标设置的不合理甚至过多的考核指标，使考核本身偏离员工正常的工作轨迹，考核指标没有引导员工向提高工作业绩的方面努力，反而是让员工想方设法去规避失误，应付考评打分，也让员工一听到“考核”两个字，脑海中浮现的就是“打分、扣工资”，从而对绩效管理产生错误的认知，甚至是厌烦、抵触情绪。

4.绩效管理重结果轻过程

在我国的很多中小企业，经营者更多的是关注员工考核的结果，对员工在执行过程中是否依照流程操作缺乏系统性的评估检查，也缺乏过程监管，缺乏对方法措施是否有效的过程跟进，在绩效考评结果上也不重视双向反馈。与此同时，管理者很多时候实施的绩效考核仅仅是应付差事，临近考核节点匆匆填表上交，考核评价主观性较强，根据个人喜好来评分，更不重视与员工的绩效面谈，让绩效考核流于形式。

二、企业绩效管理现状产生的原因

1.没有建立以战略为导向的绩效管理体系

彼得·德鲁克曾说过，管理的最终检验标准是绩效，是成果。在当前疫情形势以及经济发展局势之下，企业外部环境存在着较高的不确定性，在严酷的经济环境中，企业一味追求“高大上”“赶时髦”的管理理念都是不对的，管理应当是契合企业发展的，也应当是简单易操作的，操作复杂的考核方式、过多的考核指标只会让绩效管理沦为走过场，同时，还会带来巨大的管理成本。所以，企业要建立以战略为导向的绩效管理体系，帮助企业提升管理效率，体现经营价值。

2.不理解绩效管理的本质

人天生就有惰性，绩效管理本质上是在对抗人性，为员工的成长安排路径和提供支持，激发员工的内在潜能，提高员工工作的积极性，让员工有明确的方向感和目标感，不断突破和超越自我，从而取得卓越的业绩。绩效管理是要有生命力的，不是单纯刻板地依照固定模式来列制考核指标，例如，一个销售人员最重要的指标是销售业绩以及大客户的开发能力，而且需要经常外出拜访客户，上下班的打卡考核就是在束缚员工创造价值的能力。总而言之，绩效管理是对企业业绩增长的管理、员工价值的管理，其成果最终是要体现在员工的成长与效率提升上，企业也在员工不断向上攀登、成就自我的过程中创造佳绩。

3.经验主义与粗放的管理形式

考核不是单纯地检验员工一段时间的工作成果，也不是管理者临近考核节点凭感觉、靠印象给员工打分，行政人事部再根据没有参考价值的考核结果核算绩效薪资、奖金。绩效管理一定要跳出考核这个狭小区域，因为企业需要的不是绩效考核方案，而是要实现业绩增长和利润提升，绩效管理的核心要以人为本，摒弃经验主义与粗放的管理模式，管理者要根据员工的能力制定出清晰的岗位职责，设立合理可行的目标，梳理规范的考核标准，设计考核后的激励方案，与员工建立互助信赖的关系，营造公平公正的考核环境，让员工接受、认可并为之付出努力。

三、企业绩效管理提升的改善建议

1.设定责权利清晰的目标体系

企业没有建立责权利清晰的目标系统，绩效管理一定会成为空谈。首先，企业经营者要明确公司存在的意义是什么，也就是要明确公司的使命和愿景，建立公司未来发展的信仰系统，再基于公司的远大梦想设定公司的战略目标。《孙子兵法》中有云：“上下同欲者胜”，因此，战略目标要全员宣导、众所周知，让企业的使命变成全员的使命，凝聚员工的士气与斗志。

其次，企业的最高管理者是战略落地的第一责任人，要根据战略目标设定本年度的经营目标，重点关注企业当前的经营与未来核心竞争力的打造，目标一定要承接战略并打通各部门之间的壁垒，形成横向的协同作用。

再次，各部门要承接公司的年度经营目标，各部门的负责人将部门的经营目标分解到各个岗位上，让每个人都要有指标，每个人都明确工作职责，每个人都为公司经营目标的达成贡献力量。同时，要让每一名员工认识到自己的工作与公司目标达成的关系，了解个人工作的价值，唤醒员工心中沉睡的雄狮，激发员工工作的热情以及敢于挑战高目标的勇气。

最后，要想绩效目标清晰，目标设定要数字化和细节化，目标必须是可量化的，不是模棱两可、凭借经验去判定的；其次，目标什么时候达成，要有准确的时间节点，目标值的设定不是“拍脑袋”制定的，是通过企业历史数据加上增长目标得来的，参考历史数据是对企业经营的一个正确认知，再通过对国家GDP 增长、行业标杆企业的增长数据进行分析，形成企业新的增长目标，当然企业也可以根据对行业未来的趋势判断，形成更具挑战性的增长目标。

2.考核方式一定要简单易行

企业绩效管理方案无法落地很大一部分原因在于考核方式太过复杂，不易操作。因此，考核方式一定要是科学的、合理的，契合企业发展现状和能力的，不要一味追求新颖，一定要简单易行，考核标准和方式要清晰明了，让考评者一看即懂；考核数据也要来源明确、简单明了，尽可能不采用复合数据，试想一个考核数据需要几个部门提供、耗时良久才能得出来这必然会增加管理的难度和结果的准确性。考核结果也要直观明了，让每一个人都能够对自己的目标负责。

另外，考核指标的设立不是越全面越好，因为人的精力是有限的，想把所有的问题都管控好是不切实际的，所以，管理者一定要具备精准挖掘问题的能力，找到当前经营管理中的症结所在，在问题中设立指标，聚焦工作核心要点开展工作。

3.制定实现目标的行动策略

在绩效管理过程中，有了明确的目标，建立了适合企业现状的考核方案，但是没有具体的行动措施，目标就是数字游戏，考核方案就是一叠废纸。

首先，公司经营者要从成本、时间效率等各个方面考量战略目标达成的行动措施，例如，与其他企业建立战略联盟、筹建合资公司、内部组织结构调整等等一系列重大的策略动作，为企业的战略目标达成进行未来发展布局。

在基于公司战略目标的行动措施下，各部门再制定实现部门目标的行动措施，例如，销售部门年度销售目标额确立之后，就要分析现有老客户的市场有多少；各个客户可以达成的销售额预计多少；需要再维护开发多少个大客户；如何拓客开发等等行动措施，措施的制定一定要深入当前的问题核心，找到本质原因和解决方案，行动措施要具体且具有可行性。

部门的目标和行动措施清晰之后，还要细化到基层员工的具体行为动作，也就是话术和动作标准的设计，依然以销售为例，销售业务员在维护开发大客户过程中应该如何与客户交流；要提供哪些资料给客户；具体要做哪些工作赢得客户的信赖等等，这些不能仅仅依靠经验，一定要结合企业标杆人才的做法梳理出标准的行为动作。

以上过程就需要企业经营者提升宏观战略规划能力；中层管理者要具备经营意识以及问题发掘能力，要提升以问题为导向制定行动方案的能力，要具有能够带领团队为达成部门指标所需要的团队管理能力；对于基层人员就要提升专业素养以及行为动作的执行力。

4.增强检查力度，确保绩效目标达成

杰克·韦尔奇曾说过：“到现在为止，还有许多领导以为员工对他讲的什么感兴趣，其实员工只对领导检查什么感兴趣。”由此可见，检查力在一定程度上决定了企业的执行力，因为人天生的惰性就决定了只重视上级检查的事情。绩效管理不是有了目标和措施方法后，再到了年底去做考核既可以了，而是要通过过程的检查评估为行动措施的落地执行提供保障，为绩效目标的达成保驾护航。

检查不是单纯地检查员工做了没有，而是首先要了解员工知不知道怎么做，再检查做了没有。在此过程中，企业管理者就要持续关注员工的成长进度，不断灌输公司的经营理念以及年度目标，持续培育人才。检查一定要严格依照制度和频次进行，不能走形式，谁是任务的布置者，谁就是检查者，从而帮助员工养成立即执行的习惯。

通过检查，还能够及时发现需要改进和提升的地方，从而让目标的设立更加符合客观实际，行动措施更加具有可操作性，提升绩效管理机制建设。

5.围绕目标设置绩效管理的激励机制

业绩一定是员工干出来的，企业的发展也离不开员工的拼搏奉献，员工自驱力强，动力十足甚至是自动自发，企业战略目标的达成自然不是遥远的梦想，而提升员工的动力，就需要激励机制。

绩效管理很重要的一个环节就是要围绕目标设置激励机制，好的激励机制可以让企业面貌改天换地，激励的本质是激活，其激励的核心对象是员工，目的是提升员工工作的积极性，让员工和团队充满活力，从而最终达成企业的绩效目标，是要实现双赢。

激励不单单是奖励，而是有奖又罚，同时可以设置多维度的组合激励，物质激励、精神激励、个人晋升成长激励等等方式结合起来，切不可将激励变成全员的福利，如此这般只会降低高绩效人员的工作积极性。

四、结语

总之，绩效管理不简简单单是打分、考核，它是一套以企业战略为导向的管理体系，要设定绩效目标，制订行动措施，实施检查评估，最后要有绩效激励。绩效管理是一把双刃剑，“绩效主义”毁了索尼却也成就了华为，所以企业首先要理解绩效管理的意义和本质，再建立契合企业发展现状的、简单易操作的绩效管理机制。