企业集团财务共享中心的建设和应用分析

2022-02-06吴治峰

上海商业 2022年4期

吴治峰

一、引言

随着企业集团建设数量的增多，其内部各个部门与信息技术的融合度正引发人们的高度关注，企业管理人员需对财务工作开展共享中心建设，对其财务风险实行一定的管控，利用财务管理的针对性话题来满足企业多方面发展需求，提升企业财务管理整体质量。

二、企业集团建设财务共享中心的条件

针对企业集团的内部构造而言，若想搭建出适宜的财务共享中心，管理人员需对其进行合适的数据管理，其管理内容包含银行账户、供应商、客户、职位、人员与组织等。在实行财务共享中心建设期间，其前端业务系统要增强统一性，也就是说，在实际建设中要保持财务共享标准的一致性，并利用银行企业的适时沟通来科学完善资金共享。若想在企业集团内部全面实现财务与业务系统的一体化，要合理对接其业务系统，多数流程都要分散到集团企业的多个部门，透过该项管理举措来切实实现财务内部数据的精准管控。在建设财务共享中心的过程中，企业集团还要对银行账户实行不同类别的梳理，在完成资金的集中管理后，对预算资金与预算费用实行多个方面的管控，提升资金管控的科学性，在保证上述各项举措后，适时增强企业集团财务共享中心的建设水平。

三、企业集团财务共享中心建设的主要内容

1.完备财务共享管理制度

企业集团在建设财务共享中心前应适时完备与财务共享相关的管控制度，通常来讲，管理人员会在思想上解决当前财务管理存在的各项问题，借助企业内部各项规章制度的搭建来建设财务共享中心。企业集团内部的财务人员在日常工作中应在理念上认同当前财务共享中心的整体建设，提升该类平台管理的信息性，让该类工作人员对全新财务管理系统的使用更加熟悉，在缩减其排斥心理的基础上提升信息系统的使用效果。在应用财务共享中心的过程中，相关人员应合理注意其内部管控工作的差异性，随着数字化、智能化时代的到来，企业集团内部的财务人员也需与时俱进，透过自身思想的转变来贴近当前数字经济的发展潮流，利用各项适宜的信息化技术将财务管理中的职能核算转化成职能分析，透过该项举措来切实提升企业集团的财务管理水准，让该类企业获取更高的经济效益。

2.打造财务业务流程

一方面，在应用财务共享中心的过程中，企业集团管理层需着力打造合适的财务业务流程。一般来讲，企业财务管理人员在采用共享中心平台时，其执行的作业标准需严格参考带有功能性的共享数据，利用该类数据的科学使用，有效缩减其具体的业务数量，将财务管理流程进行科学简化，可有效避免此前财务管理流程的复杂性。在建设财务业务流程的过程中，企业集团与其内部的子公司需统一财务业务管理流程，若子公司与总公司的业务内容相同，需对其处理方式进行适宜统一，不应存在多种财务业务处理流程的不良情况。另一方面，在打造财务业务流程时，管理人员还需将内部资金放置在合适的位置上，即尽量缩减基础岗位的资金人员投入，将财务共享中心内的各项信息数据实行充分利用，其工作形态也由此前的传统会计模式转化成管理会计形态，通过对统筹、预算工作的增加来分析各项工作岗位的具体情况，促进企业集团内部的持续性发展。值得一提的是，在拓展企业集团内部的财务业务流程期间，管理人员需明确财务业务流程的具体内容，对该内容的发展进行适宜规划，在保证财务管控质量的情况下，适时省略财务管理步骤，提升财务管控的整体效率。

3.强化共享服务平台建设

企业集团在搭建财务共享中心平台期间，财务人员应利用新型财务建设来加强系统平台运行的安全性、稳定性，合理控制其内部持有的各项数据信息。一般来讲，企业集团的整体经营规模较大，其内部财务管理系统将存有多种数据信息，而该类数据信息将直接影响该企业的内部经营效果，因而需对该共享服务平台的整体建设进行适宜强化。比如，企业集团会存在总公司与一定数量的子公司，若子公司在实际经营时其内部的财务管理数据出现偏差，该类偏差会给总公司的经营管理带去较大影响，直接降低其经营管理水准，甚至部分数据信息还存在泄露风险，给企业整体经营水准带来极大打击。在进行财务共享平台建设时，管理人员应合理开展预算费用预估，其内容包含日常技术维护与其他费用等，管理层还应依照自身发展水准挑选出适宜的信息系统，在开展平台运行时其内部工作人员需适时掌握财务管理的各项功能，若在该阶段发现其功能问题可将其反馈到总公司，总公司利用适宜的会议讨论来解决当前分公司存有的实际财务问题。

四、财务共享中心在企业集团的实际应用

1.确认共享中心服务目标

对于企业集团中财务共享中心的实际位置来说，在建设该类共享平台时，管理层需精准确认共享中心的服务目标。具体来看，企业集团管理层应全面分析其内部存有的各项问题，不仅要有效统一人员思想，还要合理确定共享中心平台的服务目标，利用财务管理与财务管控的多方面要求来确认财务管理目标，在拥有科学目标的基础上，还要搭设出一定的财务组织结构，利用结构的合理性来增加财务管理工作的有效性、针对性。在进行共享中心服务目标的确认后，企业集团管理者还要根据集团内部的管理系统来合理划定内部控制与核算基础内容，利用全球通用的ERP 系统来合理收集子公司与总公司的内部财务数据等，透过该项举措来加强财务信息数据的全面性、及时性与真实性。此外，企业集团还应合理分析当前的竞争环境与宏观环境，利用对该项数据的精准管理来比对其此前制定的共享服务目标，而在执行该项举措时相关人员要严格遵守成本领先与差异化原则，即在管理企业内部财务数据时，需优化考量其内部建设成本，对该成本实行合适的精细化管理，并在探寻财务共享中心建设中依照自身发展的实际状况来找寻到对应的建设优势，借助差异化理念来促进企业财务建设水平。

2.加强集约化管理

首先，企业集团在实行财务共享中心建设的过程中，管理人员需对资金进行集中管理，严格执行管理层制定的集中支付制度，主动落实资金收支与现金管理，利用该项举措来合理完成与银行的对接，在该类过程中更为清晰地交换财务信息，有效完成银行企业的信息数据共享。其次，企业集团要利用财务共享中心的建设来统一管理其内部资产，在管理资产期间又要对企业内部资产实行统一调拨与管理，透过该项举措来增强资金管理的科学性。同时，企业集团在管理固定资产时也要采取集约化管理理念，在统一集中管理固定资产的投资后，可依照企业内部整体规模来了解具体的投资收益状况，严格审核与审批项目工程的进展情况。最后，财务管理人员还需在日常工作中统一管理会计核算与财务报告，依照会计准则内的具体规定来统一会计核算方法，增强集团企业内部总体的账目建设水平。在实行财务预算管理的过程中，企业集团财务管理者应全面控制预算管控内容，使审批、口径与预算管理工作皆完成数据信息统一，提升预算管控的科学性、合理性。企业集团在日常经营发展中，还要统一管理其内部控制系统，在具体工作中设计专门的内部管理岗位，利用统一有效的措施来完成内部控制制度管理，促进该类企业的综合效益、经济效益。

3.合理完备组织架构

在企业集团规模逐步扩展的当下，其分支机构的数量正逐渐增多，若没能设计出专门的组织管理架构，会无形中缩减其人力资源的应用效率，使企业的管理难度与财务运营成本都有了一定的增加，该类现象给财务共享中心的整体建设提供了发展条件。企业集团在建设财务共享中心平台的过程中，管理人员还应利用适宜举措来为该平台搭建出一个较为独立的部门，利用财务共享服务中心的建设内容来为其打造部门职能，该类职能在实际执行时会给企业集团内部此前的财务管理工作造成一定冲击，在客观上也促使传统财务组织架构进行科学变革，在架构形式与架构内容双重改变后，有效增强该财务管理与当前财务管理发展趋势的适应性。此外，在设计以财务共享中心为主的组织架构时，企业集团管理层需对该组织架构的内容进行合理调整，无论是业务模式、业务范畴还是业务量都要开展适时改变，再依照对应的流程化运作来完成内部组织架构设计，透过对该类结构的合理配置来增强财务共享中心建设的统一性、稳定性、高效性。值得一提的是，针对企业集团内部的组织架构，管理层还要利用财务共享中心将各项信息数据适宜地分配到各个部门中，明确各部门的工作内容，利用该类组织结构设计来增强企业运行的规范性。

4.增设共享协调机制

一方面，为更好地完善企业集团内部的财务共享中心，管理层应在日常工作中国加强人员素养管理，而提升人员素养的直接方式为设置合适的绩效考核机制。一般来讲，良好的绩效考核系统带有人员激励、薪酬定级、职务调整与人员聘用等，利用该项系统可有效增强人员，帮助企业管理层提升财务信息的共享水平，使财务共享中心的业务人员始终保有积极的心态，透过对员工工作的沟通协调来增进财务管理效果。另一方面，利用合适的财务共享中心还能开展高效的协调管理机制，针对企业内部的协调机制来说，其会对内部员工的汇报方式与汇报层级进行适宜规划，其数据信息可成为规范员工间关系的主要依据，在使用协调机制的情况下，企业集团内部各部门工作人员的协调协作意识也适时增强，缩减此前各部门间可能存有的冲突与矛盾，为企业创设出互助团结、舒适的工作环境，该组织的整体经营效率可得到极大提升，促进企业集团的综合发展。此外，企业集团在设计共享协调机制的过程中，管理层需掌握合适的数据信息，而财务共享中心平台的内部数据可作为协调机制的应用信息，因而共享中心平台在建设时应利用适宜方式来确保该项数据信息的准确性，在保证企业集团内部财务管理效率的基础上，增进该类企业的持续性发展。