提升商业银行网点经营效能的实践与思考

黄敢 谢菲

一、引言

网点经营效能体现出经营管理的综合结果，涵盖了网点的营销能力、市场竞争力和价值创造力，是商业银行发展战略执行结果的综合反映。近年来，商业银行扎实推进网点转型与发展工作，网点营销服务能力、价值创造力、市场竞争力及社会品牌形象持续提升。但是，仍然存在网点布局过密、服务范围交叉重叠、营销能力薄弱、产能较低等影响网点效能的问题，亟须开拓思路推动解决。文章以网点管理为研究对象，首先论述商业银行网点经营管理现状，接下来分析网点经营效能提升面临的主要挑战，并通过G 支行大胆改革、探索实施片区管理取得的成果，说明对网点实施片区管理能有效解决当前网点发展面临的主要难题，是创新网点管理的有效手段，最后为提升网点经营效能提供建议。

本文丰富了网点经营效能的理论研究，提出对具备相同区位因素的网点按照片区实行统一管理，集中优势，协同作战，有效解决单一网点营销人员不足、营销力量不强的问题，并把先进网点的管理理念、管理文化、营销经验和做法在片区内统一推广，提升网点的整体经营效能。

二、商业银行网点经营管理现状

1.网点渠道互动服务优势巩固

2019 年，我国商业银行实施改造营业网点1.56 万个，通过对低效网点实施迁址改造，进一步优化了网点布局，增强互动服务优势，并按照功能分区和客户动线，突出场景互动交流，着力打造有温度的金融服务场所，提升了网点互动服务优势。部分商业银行采取网点贵宾洽谈室打造、重新对个人贵宾客户进行分级分类管理、制订和实施个人贵宾扩户目标等措施，切实发挥网点营销主阵地作用，实现了宾客户数量和质量“双提升”。

2.网点科技智能朝便利化改造提升

各商业银行积极应对市场形势变化，依托人工智能、云计算等前沿技术，强化网点科技赋能，促进业务由传统人工柜台向智能设备迁移。通过推动“线上+线下”“人工+智能”的场景融合服务模式，高效地响应客户需求和社会需求。在数字化技术和系统的支撑下，商业银行柜面业务流程得到优化，网点现场审核业务量下降35%，常见业务平均耗时缩减40%，金融服务便利性持续提升，实现了网点智慧管理、智慧营销、智慧安防。

3.零售业务加速数字化转型升级

零售业务与网点转型“两转合一”，加速线上线下一体化融合发展。商业银行不断深化数字化经营理念，升级数字化经营工具，依托“零售业务智慧大脑”“数字人”等数字化营销模式，实现了数字化客户关系管理，为广大金融消费者提供了精细化、便捷化的线上零售金融产品与服务。根据《2019 年中国银行业服务报告》统计，2019 年网上银行交易笔数达1637.84 亿笔，同比增长7.42%，交易金额达1657.75 万亿元；手机银行交易笔数达1214.51 亿笔，交易金额达335.63 万亿元，同比增长38.88%。

三、网点经营效能提升面临的主要挑战

1.经济效益、环境效益和社会效益竞争加剧

在同一个区域内，人口因素、市场竞争因素、经济基础因素以及道路交通因素基本一致。网点作为商业银行服务用户的物理载体，尽可能服务更多更优质的客户是其主要目标之一。商业银行网点分布密度较大，覆盖范围重叠，会导致竞争加剧、用户分散的局面，使临近网点间的营销成本增加，内耗明显，不利于业务发展。

2.数字化营销水平与高质量发展要求还有差距

当前，各商业银行积极推进联动营销、数字化销售、精准营销，但系统内部和同业之间存在显著发展差距。一方面，线上营销新工具应用效果不佳。面对网点到客量骤减等新情况，习惯于“赢在大堂”“等客上门”的现象仍存在，对联动营销、数字营销、精准营销的新思考不多，陷入经验主义怪圈。另一方面，场景布局不广。目前多数客户不会因为客户经理的数字化营销邀请而主动到银行网点接受面对面营销，因此需要更多场景布局活动吸引客户。虽然各行在场景建设方面呈现“遍地开花”态势，但大部分场景以自建为主，与高频高流量的第三方App 合作不够深入，智慧政务等总对总的源头搭建和场景输出范围不广。

3.与同业、系统内相比缺乏人力资源比较优势

商业银行通过网点数字化、智能化转型，释放出了部分柜台人员充实到营销队伍，但是在不同省份的一级分行间，专业类营销人员占比差距明显。从同一区域看，不同商业银行间的网点在营销人员的数量配置上也区别较大，低营销人数配置会对厅堂营销和外拓业务造成明显制约。

4.制度约束加剧内耗

在传统的管理考核方案下，营销压力更多由客户落地网点承担，导致存在营销参与碎片化、对接重复多头化、客户营销有遗漏等情况。由于缺乏有效考核激励机制、客户综合贡献评价体系，以单一网点为单位进行考核，考核结果仅由该网点享有，导致网点主任到期后将重要客户资源带离网点，区域内网点竞争加剧，内耗增加。

四、G 支行提升网点经营效能的实践案例

1.根据网点分布划分片区

G 支行现有10 个网点，全部位于南宁市青秀区。其中，A网点与B 网点位于旧城区，步行距离约700 米，金融地理基础特征大部分重叠，客户老龄化严重，发展活力较弱，周边网点密布形成集聚群，影响了网点经营效能。C 网点与D 网点位于琅东高端商业和住宅区，步行距离约1 公里，客户资源丰富，发展活力强，但处在网点集聚群内同业竞争激烈。2020年6月起，该行不等不靠，大胆改革，创新性地把辖内4 家经营范围有重叠的网点两两划归为一个片区实行管理。

2.制定片区管理措施

（1）整体设计，明确方向

通过创新管理机制，加强整体设计，把A 网点与B 网点划为AB 片区，D 网点与C 网点划为CD 片区，将同区域的附近网点业务活动集中组织，统一设计、统一管理、统一考核，在支行组织协调的基础上，把区域内网点整合为一个整体，明确管理支持，赢得改革先机。

（2）整合资源，提升效率

由于各区域有其特殊的市场需求与客户营销管理问题，区域团队对本区域内顾客更为熟悉和了解，支行放手让区域团队整合客户资源、政策资源、人才资源、信息资源，协同作战、一致对外，解决单一网点营销人员不足、营销力量不强的问题，提升片区网点营销效率。

（3）统一管理，灵活协调

按照网点区域、金融资源及客户分布情况，进行统一考核管理。在管理思维上，通过统一组织和协调，把先进网点的管理理念、管理文化、营销经验和做法在片区网点进行统一推广，解决了单一网点管理半径不够大以及网点内耗等问题，对获客、活客起到积极的推动作用。

（4）选好头羊，明确职责

由支行考察、选拔业绩突出、管理能力强、群众公认的网点负责人担任片区团队长，对片区管理和业务发展负总责，以此发挥人才资源效用及团队长优势，带动片区网点员工积极性和创造力，实现片区管理效益最大化。两个片区团队长可对其团队成员工作岗位进行合理调配，保证人尽其才，各尽所能，但要符合监管要求，完成好年度营销团队总体工作目标。

（5）政策倾斜，权责挂钩

2020 年6 月，该行出台片区营销团队综合营销绩效考核办法，明确权责利。一是分片考核，将两个网点的营销竞赛考核指标合并计算为片区综合绩效考核得分。二是制定切块分配及内部分配方案，实现统筹管理、相互协作，又体现各自贡献度。三是加强班子建设，充分发挥班子核心领导作用，统筹管理片区网点事务，不断提升片区网点经营管理水平，形成营销合力。

3.片区管理实践成效

一是综合绩效排名提升。片区管理改革的推行，使网点班子的核心领导作用得到了充分发挥。从实践情况看，2020 年6月实行片区管理后，片区团队长和网点班子严格按照各自岗位职责做好履职工作，带领营销团队认真完成所在支行下达的各项业务经营指标任务，整体营销和管理水平有明显提升，各项业务快速发展。A 网点考核排名在所在二级分行内前列，并带动B 网点前进32 位；C 网点的考核排名从第3 名提升至第1 名，并带动D 网点前进11 位。说明实施片区内统筹管理后，先进网点的带动作用明显，落后网点的业务水平得到大幅提升。从支行内部考核来看，CD 片区、AB 片区的考核排名分别是第一、第二位。二是各项存款增长。截至2021 年6 月30 日，两个片区储蓄存款日均增量合并考核达到2.4 亿元。其中，C 网点排名所在二级分行全辖第一，达到历史新高。三是多项零售业务指标名列前茅。2020—2021 年，AB 和CD 片区的多项零售业务指标均排名所在支行第一名，并荣获多项先进集体荣誉。

五、推动网点效能提升的思考

1.加强顶层设计，健全政策支撑

重视网点布局过密、经营范围重叠问题，通过加强顶层设计，把同区域网点整合为片区，实现统一组织协调，突出在同一片区内的金融竞争优势。健全政策支撑，不断完善片区管理配套支持政策，突破管理障碍，明确给予片区团队长比普通网点负责人更高的待遇激励以及相对独立的营销管理自主权和灵活的考核激励分配权，做到管理有依据，激励有成效，不断推动片区内网点业务高质量发展。

2.扩大片区试点，合理整合资源

网点片区管理是提升网点效能的创新运用，从片区管理实践看，将片区网点的人力资源、客户资源、财务资源进行整合分配，能充分调动片区全体员工营销积极性和主动性，形成营销合力，帮助网点提升竞争力，减少内耗。通过进一步扩大片区试点，能有效解决网点营销人员不足、区域网点相互竞争和营销成本增加的问题，更把先进网点的管理理念、管理文化、营销经验和做法在片区内其他网点统一推广，明显地释放片区红利，帮助和带动落后网点提升效能。

3.坚持优选干部，配强片区班子

坚持按照“好干部”标准精准选人，考察和选拔业绩突出、担当负责、真抓实干、群众公认的网点负责人担任片区团队长，对片区管理负总责，通过配强片区班子，提升片区管理水平，发挥好人才资源效用及团队长优势，充分激发片区网点员工的工作积极性和创造力，实现片区管理效益的最大化，也为网点培养出更多优秀的营销管理人才。

4.统一灵活调配，激发干事热情

推动片区内人员灵活流动，实现人力资源的最佳配置和利用。在监管要求允许范围内，扩大片区团队长对团队成员工作岗位和工作地点的统一调配权限，最大限度地发挥人力资源在获客、活客方面的积极作用，实现对现有网点的客户辐射范围、到店人流量和客户价值特征的扩大和延伸。通过片区管理带动，为人才搭建竞争平台，形成良好的干事创业氛围，推动片区内优秀青年员工纵向、横向交流锻炼，加强交叉培养，推动营销队伍素质提升，帮助网点在激烈竞争中脱颖而出。