数字化时代如何实现会计转型与价值创造

陈建国

（浙江省国资国企改革发展研究中心，浙江 杭州 310020）

数字技术的广泛应用给会计行业带来了深远影响，可以说会计工作面临着前所未有的机遇和挑战。会计人员如何适应生产管理数字化变革，是一个非常迫切的命题。本文结合笔者二十多年的企业会计和十多年国有企业监事工作经验，对数字化时代会计转型与价值创造过程中面临的问题进行了分析，并提出一些对策思考，希望通过本文抛砖引玉，汇聚更多有利于提升会计工作水平的意见建议。

一、当前会计工作面临的几个问题

自中国改革开放以来，尤其是加入WTO以后，会计工作受到前所未有的重视，我国会计队伍迅速扩大，但结构仍不尽合理，主要是低端会计人员众多，甚至过剩，高端会计人才明显不足，尤其是具备数字化财务管理能力的复合型高端人才则更少。笔者以为，造成此种结局的原因主要有以下几个方面：

一是众多会计人员应对新技术变革的准备不足。会计工作最基本部分是对凭证的审核以及数据的核算处理，这些工作虽然难度不大，但相当耗费时间，人工效率难以根本性提高，人力成本很大且容易出错，需要用新技术新方法来降低成本、提升效率、提高准确性。从最初的单体财务信息化到现在的财务共享中心，会计数据集约化处理能力、会计数据分析能力不断提升。目前已建立财务共享中心的中央企业和世界500强中国企业分别超过60%和50%，如此便面临一个问题，即会计人员如何与机器竞争机械化工作。国家法律规定员工一天工作八小时，每周五天，而机器可以一天二十四小时，每周七天，工作效率更是人的N次倍，普通会计工作者应该而且必须感受到压力。未来标准化、规范化、格式化的会计工作绝大部分将由财务共享中心来处理，会计人员是转型升级还是等着岗位调整？财务共享中心的人工岗位无非就是原始凭证审核、资金支付等，寥寥无几，都是机械化的工作，很有可能还要异地上班。有的财务共享中心推出了原始凭证审核岗位计件制薪酬制度，过去谁会想到，但现在却真实的存在。没有建立财务共享中心之前，一个小规模单位的财务部门即使再简配，一般也是3人，会计、出纳和财务经理，但建立财务共享中心之后，会计和出纳业务将由财务共享中心来完成，会计减员转岗是必然趋势。但仍有很多会计人员是温水煮青蛙，自我感觉良好，缺乏持续学习的动力和压力，最后必定是专业素养和业务能力跟不上新经济、新理论的变化速度。

二是众多会计人员参与企业经营活动的意识不足。绝大部分会计人员认为，为企业创造价值是财务负责人和企业领导人员或其他部门的事，仍将自己定位于狭隘的财务会计，即对经营业务结果的反映。甚至部分财务部门负责人也是如此思维，不去主动分析对比数据变化，不思考数据变化的原因和规律。笔者服务过的多家企业会计部门和会计人员不够注重业务与财务融合，将自己整天置于10个阿拉伯数字之间，忙于文案工作，忙于结果反映，远离企业经营业务，不熟悉企业经营业务特点，缺乏对核心业务高效的管控手段。试想作为一名会计人员不懂得企业的业务流程，又如何知道其各阶段的成本构成和构成原因，又怎么进行成本控制；试想会计人员不知道业务流程，又怎么知道你所从事的行业有怎样的周期规律，又怎么知道经营活动的关键风险点在哪里，又如何识别风险和实施风险控制；试想会计人员不知道业务流程，又怎么知道资金收付与业务活动的逻辑关系，又如何对资金活动做出主动安排，又怎么用好资金，确保资金链安全。最终，会计人员无法实施更加有效的资源配置，为企业创造更多价值就没有抓手，所有工作只能被动应对，而无法主动作为，整天忙忙碌碌，领导可能还不满意，自己或许也觉得委屈。原因其实很简单，就是众多会计人员仍没有足够的服务意识，只知道耕耘好自己的一亩三分地，做着简单重复低附加值的数字计算工作。

三是众多会计人员自身能力仍显不足。进入二十一世纪以来，我国会计主管部门非常重视会计队伍建设，总体来说会计队伍素质提升较快。但不可否认的是，具有创新精神、能够引领业界、具备国际化视野的复合型高端会计人才仍然不足，能够从CFO接替CEO的则更少。首先，这个跟我们众多会计人员一直从事传统产业有着较大的关系，因为传统产业变化相对较小，对会计的影响较小。其次，会计人员每天与会计准则、各类财经制度打交道，多数会计人员想象力容易受到规则束缚。第三，会计岗位相对固定，交流机会较少，阅历不够丰富、思维不够开阔，从而影响了能力提升，最后使众多会计人员甚至会计部门负责人的思想未能紧跟不断呈现的新经济、新业态、新变化。而现在是互联网大数据时代，是万物互联、人工智能时代，会计理论更新很快，会计处理方法变化很快，“天下武功唯快不破”，会计人员知识更新也是如此。Alpha Go完胜世界顶级围棋高手且基本上是全胜，已经证明智能时代机器人学习能力、逻辑思维能力、分析判断能力的强大。但众多企业包括会计人员尚未建立常态化的学习和培训等能力提升机制，会计人员视野不够宽、基础不够扎实，对国家政策、行业变化缺乏足够的敏感性问题仍比较突出。

四是部分企业领导对会计工作重要性认识不足。较多企业领导人员对会计工作的认识是，会计部门是企业的后台管理部门，不能为企业产生直接的经济效益，会计的主要工作是对经营业务结果的反映，其工作载体主要是10个阿拉伯数字、3张报表和财务分析，即会计报告。这个认识是有明显缺陷的，只看到了财务会计部分，而没有看到管理会计部分，是对会计工作最狭隘的认识。这个认识对会计工作的影响是深远的，其最直接的结果是企业对会计工作不够重视，对会计领域投入的资源受到比较大的约束，包括会计人员配备和会计人员持续教育，以及设备更新、数字化建设等方面的投入不足。有的企业虽然建立了会计信息数字化系统，但没有与其他业务系统连接或者连接不够充分，数据信息发挥的作用仍然非常有限。另外，会计人员与企业领导交流的机会比较少，和外界交流的机会比较少，能力水平确实比较难于展现出来，也影响了能力水平的提升，地位不够高、薪酬待遇、职业前景总的来说仍不如一线经营管理人员，众多企业对会计人员的考核也是较为简单粗放，真正有利于会计人员的激励约束机制未能建立，最终影响会计人员的积极性和创新精神，影响企业会计管理水平的提升，影响企业价值创造。

二、数字化时代会计人员如何转型并实现价值创造

“经济越发展，会计越重要”。当今科学技术突飞猛进，新经济、新业态层出不穷，已经极大地倒逼着会计改革，对会计工作提出了前所未有的要求。任正非曾说过，优秀的CFO是能随时接替CEO职位的人。事实也证明，从CFO走上CEO岗位的人越来越多，像阿里巴巴的蔡崇信、张勇，新浪的曹伟和优酷土豆的古永锵等都是财务出身，他们在CEO位置上做得都非常好、非常成功。所以，对于众多会计人员来说，挑战与机遇并存，唯有抓住机会提升能力，才能实现价值创造。

一是会计人员需要主动适应数字化变革。中央财经大学刘俊勇教授做出判断：“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被管理会计师等高端会计人才取代，初步预计有2/3的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”近年来，互联网、大数据、人工智能等一大批新技术的广泛应用 ，使会计工作的内涵和边界得到不断的丰富和扩展，可以说会计工作正迎来供给侧改革时代，会计人员须有十足的危机感和紧迫感，要积极主动适应新技术、新经济对会计行业带来的深刻变化和巨大挑战，做精做细差异化会计服务，实现从计量型财务会计向战略决策支持型和运营过程管理与控制型的管理会计转型，实现自身价值和企业价值创造。会计部门要将企业会计信息系统和经营业务管理系统主动对接，提高系统间的信息互通，实现数字增值。会计人员不能局限于提供回顾性信息，要善于提供前瞻性的价值洞察，要站在现在、总结过去、穿透未来。会计不仅仅是结果的反映，更是过程的管理。会计人员要充分利用数字技术对接企业经济活动安排并主动纠偏，会计人员要注重微观管理和宏观思维的结合，做到谋在深处、抓在要处、干在实处。因为，企业高质量发展需要高质量的会计人才支撑，需要高质量会计信息和数据分析为经济决策服务，需要更加有效的会计管理为其保驾护航。如某家大型省属企业，以财务共享中心为基础，对接企业战略规划，深化全面预算管理，搭建分层级预算管理体系，整合预算、核算系统，形成既能展示战略规划核心指标预算执行情况，又能穿透具体业务要素的预算分析体系，从经营指标、项目投资、资金管理、成本控制等多维度多角度进行分析，实时掌握各条线上的预算执行情况，形成智能化预算反馈机制，形成预算管理闭环。企业还建立了财务风险监控数字化管理平台，对财务主要指标实施“红黄蓝”管理，通过自动化管理将监控信息实时反馈给公司决策者，实现财务风险监控的动态管理，真正实现了风险事项早预警、早发现、早处理。此分层级预算管理体系运营三年来，风险报表上的红色指标减少了37%，企业总资产周转率提高了13%，应收账款周转率提高了9%，成效非常明显，真正实现了会计转型、精准化管控和价值创造。

二是会计人员需要持续提升服务意识和工作成效。会计人员要强化走在前列的大格局、大视野、大担当，要牢固树立会计为经营服务的理念，要注重业务、财务融合。企业会计组织要成为衔接公司战略、运营与绩效的桥梁纽带，实现对公司资源的准确衡量、全程控制和有效配置。举个例子，集团公司管理层级很长，企业计划对层级进行压缩，但层级压缩是一项系统性工程，涉及会计、法律、税务等多个方面，是采用股权划转或转让、吸收合并还是注销清算等，要多方案比选，做到成本费用最低、税费支出最少、综合效益最高、效果最好。又比如说，企业的投资项目很多，但投资项目的边际效益越来越低，投资风险越来越大，而很多企业提交决策审议的投资项目报告质量仍有较大提升空间，那么怎样提升这个质量呢？会计部门应积极参与投资项目调研评价，发挥交叉审核把关的作用，这是非常有效的内控手段，可以有效发现项目缺陷，提前采取对策，降低投资风险。另外，会计部门应积极尝试构建科学有效的数字模型对投资项目进行财务评价，实现从计量型财务会计向决策服务型管理会计转型。总之，会计人员要积极为企业发展赋能，努力为企业构筑护城河，实现企业可持续发展，这些要求应该成为会计服务致力追求的奋斗目标。如某家省属企业拟对其下属一家已经停运多年的企业进行清算注销，企业资产管理部门已经拟订了初步方案，在研究该事项的某次专题会议上，企业财务部门提出由集团公司下属另一盈利企业吸收合并该停运企业的想法，理由是税盾效应最大化，意见建议得到了采纳。会后，财务部门与两家企业的主管税务部门进行了多次沟通，虽然过程比较曲折，但最终还是得到了税务机关的认可。因方法运用得当，使停运企业20.2亿元的未弥补亏损成为税盾，由此产生税盾效应5亿元。再如某企业财务部门积极推动企业相关产业重组，降低整体税费负担，2020年将某亏损高速公路公司注入集团公司旗下上市公司平台，并由该高速公路公司吸收合并上市公司旗下的另一家盈利企业，此举使该高速公路公司盈亏平衡，累计可实现税盾效应29.8亿元。正是会计人员主动服务，使会计工作发挥了更大作用，为企业创造了价值，可以说会计不仅仅是计算经济效益，更能直接产生经济效益。

三是会计人员需要持续提升专业水平和工作能力。会计专业涉猎领域广，会计工作者应掌握会计学、管理学、经济学的基本理论和基础方法，同时需要熟悉国内外相关会计法规及国际惯例，能将所学知识和实际操作有机结合。当前国际经济形势复杂，中国经济进入新常态，宏观层面政府严控系统性金融风险，微观层面企业经营仍然比较困难。而会计部门是企业风险管控的核心部门，也是企业风险最能预知的部门，因为会计计量贯穿于经济业务活动始终，会计人员要有足够的敏感性，要从会计数据变化中提前发出预警，提前采取应对措施，真正做到有备无患。会计人员要加强调查研究，要动脑也要动脚，要走出办公室，积极主动对接企业战略规划，对接企业预算安排，对接企业经营活动，了解企业的经营过程，理解企业的商业模式，熟悉企业的管理循环，持续优化企业管理方案，为企业经营管理活动提供会计支持。会计人员只有参加到企业经营活动里面去，才能厚实基础、拓宽视野、增长才干、体现价值。当然，这一过程并不容易，需要会计人员持续提升学习能力、系统思维能力、分析判断能力、沟通合作能力和担当精神。会计人员具备了以上能力和精神，已经实现了转型，为企业创造价值自然是水到渠成，在成就企业的同时，也将成就自己。例如某集团公司专门编制了“十三五”财务规划，目前又编制了“十四五”财务规划，对于会计队伍建设提出了非常具体、切实可行的要求，细到包括会计队伍专业学历提升、技术职称晋升、继续教育等等，并给予经费保障和奖励，从上到下持续营造学习文化，打造学习型组织。通过这些年的努力，已经基本形成全国、省级、市级会计领军人才和正高级、副高级、中初级较为合理的会计人才梯队，得到省级主管部门的充分肯定。集团会计人员素质提升，带来了显著的经济和社会效益。2020年抓住疫情初期国家加大金融支持实体经济这个资金充裕窗口期，共完成140亿元债券发行，对标间接融资利率可节约财务费用2.39亿元，同时加强与政府相关部门的沟通，争取政策支持，发行了215亿元专项债券，债券存续期预计可累计节约财务费用37.17亿元，既优化了债务结构，又降低了债务成本，保证了资金安全。

四是企业领导需要提高对会计工作重要性的认识。要提高企业领导对会计工作重要性的认识，进而加大对会计部门工作的支持，需要内外部力量的共同作用。第一，各级会计主管部门和国有资产出资人要加大对企业会计工作的支持和监督力度，可以考虑在年度财务审计报告中增加企业会计机构和会计队伍建设与工作质量方面的专项评价；第二，资本市场管理部门要持续提高会计信息和信息披露的质量要求，加大对会计信息违法违规行为的处罚和曝光力度；第三，压实会计行业组织责任，使其切实承担起提升会计人员职业道德和学术水平、专业能力的重要责任，实现多个层次、多个维度更加重视会计工作。分管财务的企业领导和会计部门负责人要持续提高沟通协调能力，让企业主要领导知道会计在企业经营活动中到底发挥了哪些积极作用，引导企业领导更加重视会计工作。会计部门负责人要带头学习，持续提升部门的学习能力和处理复杂问题的能力；要主动加强与其他部门的工作互动，提升业务协同能力，为经营决策、风险防控、企业发展提供更多高质量的解决方案和智力支持。有条件的企业应建立会计部门与其他业务部门人员的交流轮岗机制，形成有利于培养复合型会计人才的良好生态。另外，人力资源部门要建立会计人才选拔、培养、考核评价体系，细化会计考核工作，用好薪酬激励指挥棒，压实工作责任，提高工作成效。久而久之，从上到下、由点及面，必定会形成有利于会计人员和会计工作的良好工作局面。如某省属企业领导就非常重视会计部门的意见，涉及到企业重大投资、重大资产处置、担保拆借等重要事项会议，会计部门负责人必须全程参加。这既树立了会计部门的权威，又帮助会计部门拓宽了眼界、提高了认识、提升了能力，非常有利于会计部门负责人的成长。该企业分管财务的领导基本上都是从会计部门负责人中提拔产生，此举完全打通了会计人员向上的空间。企业还建立了财务总监制度，由集团公司向所属企业派出财务总监，推动会计人员能力提升与转型，也大大增加了会计人员的晋升机会。该企业已基本形成一支复合型财务骨干队伍，实现了业务财务的有机融合。

最后想说的是，无论数字化时代会计技术、会计处理方法如何变化，只要会计人员持续提高服务意识，提升服务能力，主动作为、积极担当，就一定能够实现会计转型和价值创造。