阿米巴模式下的s公司成本管理路径研究

2022-02-05陈于

经济技术协作信息 2022年3期

◎陈于

一、引言

阿米巴模式的构建可以使微型非正式组织在经营管理方面的优势得到更加充分的显现。在阿米巴模式已经在很多领域推广并积累了实践应用经验的情况下，s公司的成本管理策略制定人员提高了对阿米巴模式价值的重视。对阿米巴模式背景下的s公司成本管理工作存在的不足进行总结，并制定切实可行的改进策略，是很多s公司成本管理人员重点关注的问题。

二、阿米巴模式背景下s公司成本管理工作的重要意义

1.提高公司的生产管理工作效率。

在阿米巴模式背景下，s公司的普通工作人员具备了较高水平的全员意识，在各项经营管理制度逐步完善的情况下，s公司将提高生产管理效率作为工作重点。目前，成本因素是阻碍s公司生产管理效率的主要因素，唯有实现生产管理工作计划的调整创新，才可以保证前端成本控制工作得到全面改良，并使成本管理工作的执行力得到进一步优化。在阿米巴模式下，s公司的财务中心负责进行成本的控制，销售部门负责将利润数据进行统计，随着s公司的发展，制造部门更多的成为成本支出重点，在阿米巴模式推广的背景下，共同经营意识的普及为s公司增强成本控制能力提供了有利条件，可以使s公司的生产管理效率借此得到提升。从阿米巴模式的运行经验来看，以心为本的理念是其突出优势之一，唯有保证s公司员工的物质和精神同时获得幸福，才可以提高员工的自我价值实现水平，并使员工的阿米巴模式的引导下提高共同经营意识构建质量，为生产管理效率的进一步提升提供帮助。

2.加快公司的改革创新。

提高成本控制水平，可以使s公司的改革创新具备更加有利的条件。从s公司原有的成本控制工作运行经验来看，各部门存在合作不紧密的问题，在阿米巴模式背景下，s公司实现了新型组织体系的构建，各部门成员可以在充分明确经营目标的情况下，实现对职能的优化配置，并使各部门按照独立核算的方式处理基础性工作。在阿米巴模式背景下，s公司各部门的独立合作模式建设拥有了更加理想的条件，公司的成本管理人员可以因此具备更强的责任感和进取意识，并使公司的全员主动性可以得到有效激发，更好的开发出各团队的潜能。由此可见，在阿米巴模式下，s公司的成本控制举措有助于其实现高质量的改革创新。

3.提高公司发展战略执行质量。

从公司发展战略的制定情况来看，按照固定的原则进行经营管理模式的调整创新，并保证员工按照既定的模式处理基本工作，是公司发展战略的重要组成部分，虽然此类战略可以在管控成本方面发挥一定的作用，却无法保证公司在未来的经营中具备足够的灵活性，难以在应对市场竞争考验方面取得更大进展。在阿米巴模式背景下，会计核算工作将在公司内部获得更加完整的支持，尤其在公司的组织特征及盈利原理得到准确认定的情况下，员工对企业的贡献值将得到更加科学的判断，可以为后续的成本管理方法改良争取更加有利的条件。在阿米巴模式运行的背景下，单位时间附加值信息可以得到更加充分的显现，成本管理人员可以在此项指标的帮助之下对本职工作进行更高水平的规划设计，并使公司盈亏影响因素得到更加准确的判断。在阿米巴模式运行的情况下，成本管理工作的相关指标可以得到更加有效的管控，并在成本控制手段得到有效运行的基础上，充分激发员工潜能，使公司能够借此具备更强的竞争优势，并保证发展战略的指导性应用价值得到更加充分的显现。

三、阿米巴模式下s公司成本管理存在的问题

1.资源协同机制的建设存在不足。

实现资源协同机制的构建可以使s公司的成本得到更加有效的控制。但是，是公司在阿米巴模式推广的过程中，对于权责体系的改良存在不足，数字化技术虽然实现了引进，但风险因素未能得到全面管控，难以在物质和精神两个方面为s公司提高成本管理质量提供帮助。S公司在阿米巴模式背景下，对于数字技术的变化情况缺乏完整的掌握，未能及时有效的实现对市场信息的分析和应用。S公司在进行资源协同机制探索建设的过程中，对于降本增效战略的重要价值认知存在不足，未能根据销售收入低特点，对经费最小化的路径进行有效探索，难以保证在阿米巴模式下实现对经营者意识的科学调整，也使得成本管理战略的执行者无法转变为经营者，无法提高阿米巴模式下成本控制工作人员的主动性。一些资源协同机制在探索构建的过程中，对于s公司的管理梯队建设情况关注度较低，未能保证公司成员实现经营理念的全面复制，导致全员参与的成本管理机制难以得到成熟构建，无法在有效化解劳资对立问题的基础上，为提高成本管控综合质量提供帮助。

2.分权经营模式未能得到有效构建。

目前，s公司虽然进行了阿米巴模式的构建和运行，但对于分权经营模式在控制成本方面的突出优势缺乏总结，未能从调整组织体系的角度出发，制定分权经营模式在具体构建策略，导致业务党员组织架构体系难以得到有效构建，无法在提高组织规模简化质量方面取得进展，最终导致分权经营模式的相关职能难以得到更加充分的落实。S公司在探索成本控制新路径过程中，对于财务工作的核心地位缺乏有效确立，导致后台管理措施难以进行相应的调整，无法凭借前端业务的有效解决实现分权经营模式的高水平构建。

3.员工业务考核机制的建设水平较差。

在阿米巴模式下，员工的业务考核机制可以为成本的高水平控制提供有利支持。但是，一些员工的业务考核机制在探索构建的过程中，对于职能管理机构的组成情况缺乏足够关注，未能对阿米巴实体的构建策略进行合理设计，导致内部交易活动在实施过程中，难以在单位时间信息得到明确的情况下，提高核算工作的运行水平，也使得数据信息无法为员工考核机制的城市化发展提供帮助，难以保证s公司的成本可以借此得到控制。S公司在探索成本控制路径过程中，对于分权原则的价值认知存在不足，相关责任目标的设置缺乏合理性，难以在提高s公司员工积极性和责任感的情况下，增强员工考核机制的建设有效性，无法保证成本控制的相关行为可以得到改进。

4.阿米巴团队新建机制不够成熟。

S公司虽然凭借阿米巴模式进行了成本管理方式的创新设计，但对于市场竞争环境的特征考察分析存在不足，未能对阿米巴模式在提高成本管控水平方面的作用进行有效分析，导致s公司无法有效的提升阿米巴组织的运转灵活性，难以在内部交易工作实施的过程中，实现对团队新建机制的有效改良，最终导致阿米巴组织无法为成本的高水平控制提供有利支持。S公司在进行发展战略设计过程中，虽然尝试了阿米巴战略的构建，但对于员工的个人能力以及综合素质情况考察分析存在不足，未能在提升组织活力的情况下，为阿米巴模式的合理运行提供帮助，最终导致阿米巴模式的运行无法突破制约性因素的影响，难以为团队新建机制的成熟构建提供帮助。S公司虽然进行了阿米巴团队的更新探索，但对于组织机制的改革存在不足，导致制约阿米巴模式发展的因素难以得到有效管控，无法在改良人才选拔机制的情况下，切实提高阿米巴组织的运行灵活性，也使得团队新建机制难以拥有理想的构建条件。

5.成本管理核算系统缺乏有效改良。

S公司虽然进行了阿米巴模式的构建，但对于会计管理体系的运行情况考察不够详细，缺乏对现场数据重要价值的总结，导致成本核算系统的建设难以在报表数据的创新建设方面取得进展，无法在充分掌握实际经营信息的情况下，为成本的准确核算提供帮助。S公司的员工对于成本控制的相关信息了解不够充分，未能第一时间掌握成本核算系统的运行信息，导致数据信息的供给无法具备足够的准确性和高效性，难以为阿米巴模式的高质量运转提供帮助。一些成本管理核算系统在构建过程中，对于阿米巴模式的特征考察不够详细，未能提高系统的个性化程度，难以在提高阿米巴核算独立性的基础上，实现对数据信息的全面完整收集，最终导致成本核算系统无法结合实际需求做出调整，难以为成本的有效控制提供有利支持。

6.内部转移定价法缺乏有效应用。

S公司在制定成本控制工作的具体策略过程中，对于阿米巴模式的构建情况和运行特征缺乏有效的调查研究，未能结合内部转移定价工作的运行特点，对阿米巴模式各环节主体工作的构成情况实现精准掌握，导致转移定价方案缺乏足够的公允性，难以在提高阿米巴成长速度方面发挥积极影响。一些内部转移定价法在构建的过程中，对于交易活动参与各方的实际情况研究不够充分，缺乏对转移定价推广情况和接受水平的关注，导致内部转移定价法在实施过程中很有可能产生矛盾纠纷，无法在提高成本控制工作运行效率的基础上，凸显出内部转移定价法的特有应用优势。

四、阿米巴模式在s公司成本管理中的运行策略

1.提高资源协同机制的建设水平。

S公司要结合阿米巴模式的特点，制定成本管理工作的具体实施策略，尤其要对权责体系进行相应的改良，使资源协同机制的建设可以具备更加有利的基础条件，并保证在内部资源得到高水平协调的基础上，提高成本管理综合质量。要加强对数字化技术引进过程中，风险因素可控性特征的关注，结合s公司的成本构成规律，对成本管理工作的方法进行调整，以便能够在核算制度得到改进的情况下，为资源协同机制的进一步完善提供支持。在制定降本增效的具体策略过程中，要对资源协同机制对销售收入的影响进行总结，并使相应的经费支出得到管控，以便可以在内部购销机制得到成熟构建的同时，保证资源协同效益得到充分显现。在探索资源协同机制的建设路径过程中，s公司需要对阿米巴模式的优势进行充分开发，保证内部人才由成本战略执行者向经营者实现转变，并有效树立同甘共苦的意识，以便能够在责任心得到提高的情况下，凭借资源协同提高s公司的成本控制水平。S公司成员还必须加强对管理梯队建设相关工作的重视，并保证经营性工作思维可以得到更高水平的复制，使全体员工可以在阿米巴模式的引导下构建起高水平的命运共同体理念，以便可以在缓解劳资矛盾的情况下，全面提高内部资源整合调配质量，并以此实现成本的高水平控制。

2.提高分权经营模式的构建质量。

S公司在探索成本控制的最新途径过程中，需要将创新组织体系作为主要关注的问题，尤其要对分权经营模式的突出优势进行总结，使业务单元组织架构可以得到相应的调整，并保证在组织规模得到简化的情况下，有效提高分权经营模式的构建水平。S公司需要结合阿米巴模式的特点，对分权经营模式下的主体职能进行相应的调节，尤其要对财务工作的核心地位进行有效确立，使后台管理工作的主体内容可以得到相应的转变，为调整分权经营模式提供有利支持。

3.加快完善员工业务考核机制。

S公司的工作人员在阿米巴模式下，一定要对影响员工业务考核机制的各方面因素进行完整的分析，尤其要对企业职能管理组织架构的特征进行分析研究，使阿米巴实体可以得到更加成熟的构建，以便员工的业务考核机制能够拥有更加理想的构建条件，为成本的高水平控制提供帮助。S公司要充分发挥阿米巴模式的优势，创造全员参与的业务考核机遇，尤其要对各种类型的责任目标得到更高水平的设计，使核算与考核举措能够得到相应的调整，以便可以在员工的责任意识得到有效培育的基础上，更好的满足业务考核机制的创新构建需求，为s公司有效提升成本控制能力提供帮助。

4.有效确立阿米巴团队新建机制。

S公司需要对阿米巴团队新建机制在管控成本方面的重要作用加以总结，尤其要对成本管理路径探索创新过程中，市场竞争环境的严峻局面进行有效分析，使s公司可以在阿米巴团队的成本控制经验得到积累的情况下，提高组织手段的运行灵活性，以便能够在团队新建机制得到改良的情况下，更好的满足内部交易活动的实施需要。在阿米巴团队新建机制运行过程中，要对宏观市场环境的特征具备足够的了解，尤其要结合阿米巴战略的制定思路，对团队新建机制进行探索改良，使阿米巴团队可以为优秀人才的高水平供给提供必要支持，保证阿米巴团队可以在提升组织活力的基础上，为团队新建机制的有效确立提供帮助。S公司一定要充分结合成本管理工作的具体需要，制定适应市场环境变化特点的团队新建机制，尤其要对制约阿米巴模式运转的各方面因素进行完整的分析，使团队新建机制可以在提高组织灵活性方面发挥更大的作用，并保证s公司的成本管理工作能够具备更强的运行有效性。

5.提高阿米巴成本管理核算系统的健全程度。

S公司要结合阿米巴模式的构建情况，制定现场数据的创新应用策略，尤其要对各种类型的报表数据进行创新性分析，并在提高信息资源准确性和及时性的基础上，更好的实现成本管理核算体系的改良，使阿米巴模式的优势得到显现。S公司需要加强对数据信息系统操作便捷性的关注，并将提高信息的高效性和精准性作为主要关注的问题，以便能够在提高阿米巴系统个性化程度的基础上，改良独立核算业务体系，为成本管理核算系统数据信息收集工作的进一步改良提供精准支持。

6.提高内部转移定价法制定和运行质量。

S公司需要结合阿米巴模式的运行经验，对影响成本控制水平的各方面因素加以总结，使内部转移定价法所具备的突出价值可以得到显现，以便可以在科学调节阿米巴模式各环节主要任务的情况下，实现对转移定价手段的合理应用，并保证阿米巴模式的成长速度可以由此得到优化。内部转移定价法的应用还需要对s公司参与交易各方的实际情况进行调查，提高成本识别与控制手段的针对性，使阿米巴模式所具备的突出优势可以得到明确，以便能够为成本的高水平控制提供有利支持。