小企业并购后的内部碰撞与整合——以小型密封E公司为例

赵旭男

(对外经济贸易大学国际商学院 北京 100029)

自20世纪90年代起，伴随世界经济的飞速发展，全球迎来了第五次跨国并购浪潮。随着并购规模越来越大，出现了许多在各自行业外处于领先地位的大型跨国企业强强联手而形成的“超级”大型集团，影响着其所在行业乃至世界的经济。在这股浪潮中，除了大企业之间的联合，很多规模较小的企业由于其自身的专业技术或行业地位优势，也在跨国并购的行列中。一些大集团为使自己的主营业务可以在国际市场中一直处于领先地位，除了优质的产品和良好的销售渠道外，更要求其配套供应商也是行业领先企业，需要其在质量和资质上符合自己的企业形象。因此，出于公司发展战略考虑，很多跨国集团会后向整合资源的供应厂商，其中就包括一些优质的小企业。大集团对相关配套企业的并购，不仅扩展了自己在相同产业范围内的竞争优势，也提高了公司的进入壁垒。相关小企业被并购后，若顺利整合，则可以利用集团的优势提高公司声誉、拓宽销售渠道及扩大生产规模等。由此看来，对并购双方来说，并购后面临的整合对今后的发展至关重要。

1 小企业被并购后整合的必要性

一直以来，在机械工业领域，某外资K集团在业内知名度一直很高。由于其高端的技术和质量，它曾是其所在行业内的代表。作为一家百年企业，其经营触角遍及全球，相关业务已经在全球130多个国家展开。集团发展之初，将业务重心放在与自身产品相关的行业和客户上。随着集团发展壮大，现已分为五大业务部门，每项业务都可以为全球工业市场提供服务，范围涉及40余个行业。

密封件，作为K集团的重要业务之一，是近30余年才发展起来的。自20世纪90年代初期K集团收购第一家密封生产商开始，到如今所收购的所有密封厂商均为所在技术领域顶尖企业，因此密封件逐渐成为K集团重要业务之一。密封产品发展初期主要服务于汽车行业，都是模压密封。随着密封业务的不断发展，K集团开始考虑发展工业密封。21世纪初期，根据战略发展目标，K集团收购了欧洲某车削密封生产企业。这是一家在80年代就开发了世界上首台无模具密封加工系统的企业，可以对任何截面、规格、材质的密封件进行加工。其优点是生产时间快，使交货期大大缩短，而且不受传统模压加工技术的限制。该车削密封企业于2000年在国内成立独资子公司——E公司，负责国内的全部市场推广。E公司成立至今，其高效和高质量在国内密封行业内具有较好声誉。但受产品技术和管理模式限制，生产规模一直没有扩大。2006年，跟随欧洲总公司被收购的进程，E公司也成为K集团旗下企业。至此，在今后10多年的并购整合过程中，企业组织结构、内部流程、企业文化等诸多方面都发生了变革。

两个企业之间的并购，不仅是业务上的整合，还包括其他层面的整合，在此过程中也必然会遇到一些因差异产生的碰撞。对于被并购企业而言，尤其是话语权较少的小企业来说，能否顺利融入集团对今后的生存发展至关重要，在保住自身价值的情况下，要极力使组织架构、企业文化、流程等向集团靠拢。因此，无论对双方的管理层，还是对被收购方的企业员工来说，整合都面临巨大的挑战。如果不能顺利过渡，对被并购公司而言，会出现业务下滑、营业额下降、人员流失。若进一步发展，始终无法与集团战略相适应，会逐渐成为集团发展进程上的“累赘”，不仅导致集团投资失败，也可能使被并购公司解散清算，因此顺利整合对并购双方都是非常重要的。

2 并购后的碰撞与整合

2.1 组织结构上的碰撞与整合

2.1.1 因组织结构不同产生的碰撞

作为一个拥有五大业务平台的大型跨国K集团，其组织结构复杂、兼具事业部制和矩阵制的混合结构，由横向、纵向两种模式交叉管理，并维持平衡状态。每个事业部下都有分公司，其中很多分公司都拥有经营自主权，可独立核算。同时，各分公司和工厂的战略目标又服从于事业部及集团总的方针战略。有些分公司和工厂内部还设有财务、人事和销售部，这些职能部门既服务于各个工厂、事业部，又统一归集团管理。而当集团针对某一重点客户进行开发、需要成立项目小组时，也可根据项目所需要求从各事业部选派适合的人员，共同制定方案，攻关项目。这种混合的组织结构，使得各工厂和分公司在产品研发、客户开发上相互扶持，信息共享。

而作为业务单一、规模较小的E公司，则一直采取简单的直线制组织结构。在被并购之前，由于公司人员较少，采取这种组织方式便于管理，能迅速做出决策并完成执行。而被并购后，面对组织结构严谨复杂、拥有众多职能部门，特别是很多工作需要跨国、跨区域、跨部门协作的集团时，直线制结构已经无法满足不断整合和变动的步伐了。在面对集团的战略目标和项目时，由于组织结构的限制，相关部门和人员无法快速响应，致使E公司在整合前期错失了很多发展和融入集团内部的机会。双方管理层都意识到，若组织结构一直无法与集团同步，在面对未来的发展和变革时，E公司的前景不容乐观。

2.1.2 组织结构的顺利整合

改变现有的组织结构、顺利融入集团，无论对密封E公司还是K集团来说，都是势在必行的，否则就失去了并购的意义，因此集团对E公司重新进行了评估和战略规划。鉴于E公司是个加工类企业，一些职能部门只有同工厂安放在一处才能发挥最大作用。而且大量的人事和职务变动也不利于整合顺利推进。因此，在不改变现有内部结构和人员的情况下：首先，将公司的职能部门和工厂在管理上分离，重新任命工厂的负责人并重新定义其职责，即只负责工厂相关的运营和管理。其次，将销售和客户服务部门按照所负责的区域或行业分散到集团中管理，并要求他们在直线向各区域或行业经理汇报时，也虚线汇报给E公司的工厂负责人，以协助工厂管理物料采购和加工计划等。最后，将财务和人事部门做调整，统一归集团管理，这两个部门同工厂不进行交叉管理。在调整组织架构的同时，集团每一个新项目也给予了E公司选派条件符合的员工或部门参与到其中的权力和机会，使E公司在组织和管理上与集团保持一致。

在整合的过程中，虽然一度因职能部门与工厂分离导致权责不明确而引发种种矛盾、相互推诿等负面问题。但随着整合有序推进，公司从上至下的组织结构逐渐清晰，员工和相关业务在经历了“动荡”之后，也逐渐平稳。如今，E公司组织结构已经与K集团完全融合。

2.2 业务流程上的碰撞与整合

2.2.1 因流程不同产生的内部碰撞

组织结构的变革，必然会引起业务流程的巨大变化。K集团在流程上遵守统一标准，并注重持续的流程改进。而E公司因业务简单、产品定制化等特点，流程管理方面稍显混乱。因此整合初期，在订单、采购、生产管理等诸多方面都发生了很多碰撞。

K集团在订单管理上有着严谨精确的报价体系。在订单系统中，每位客户都有属于自己唯一的ID账号，不同客户在系统中有不同的价格体系，客户只需要登录自己的ID账号便可自行查找所需产品的价格与货期。因此集团的订单处理部门在报价层面只处理特殊产品报价即可。而密封E公司虽然也使用了ERP系统来管理订单，但在客户询价方面，完全依赖人工处理。面对客户的询价没有完整的价格体系作支撑，都是销售员根据客户情况“随意”打折。若价格过低，报价后再去同公司申请低价。在并购后面对内部业务时，仅在报价流程上就出现了不少摩擦。集团认为E公司报价“太随意”，而E公司则认为集团过于“死板”。

相比于报价，生产流程问题更为突出。K集团的业务部门与工厂管理上是分离的，工厂只负责按计划生产，前序的那些与客户协商货期、协调客户加急订单等，在流程上都是销售部和订单部需要处理的。若有问题，工厂只与订单部相关人员联系，不直接与销售部和客户沟通。而E公司因规模小、流程简单，在处理客户订单时遇到更改货期、加急订单时，销售经常直接同车间经理联系，甚至亲自到车间安排自己的订单生产。E公司的车间虽然也有生产计划，但对那些“加塞”的订单没有一套完整的应对流程。只要销售总监、车间经理同意，便可随意更改生产计划，造成管理混乱。因此在并购初期，E公司某销售向客户推广集团产品时，竟直接联系集团工厂的计划员要求更改货期，没有按照标准流程走，造成集团工厂遭到多次投诉。

生产运营中的物料需求管理方面，也出现不少问题。整合初期在年终库存盘点时，发现密封E公司的库存数量很多。将库存进行分析后，仅365天以上的呆滞库存占比就高达10%。对此管理层成立了项目小组，对呆滞库存进行了详细的调查分析。报告指出，这些积压库存大部分为销售给客户销量预测时过分虚高而遗留下来的。显然，销售是站在客户角度上提交预测，并以客户满意度为目标的，自然会将需求提到尽可能高的水平。然而客户满意度上来了，库存所占用的资金比例也在持续升高。并且每个销售只做自己的预测，汇总在一起的结果也没有专业的计划人员进行统计分析，因而产生大量重复备货。一旦客户的产品更新或项目暂停，就会产生呆滞库存。当遇到真正需要的材料短缺时，因呆滞库存占用资金，往往无法备足。这种情况与集团的库存水平指标不符，必须进行调整。

2.2.2 业务流程的整合

作为拥有先进技术和丰富行业经验的K集团，自上而下有着一套严谨的作业流程。因此E公司被并购后，若只有组织结构调整，但不变更流程，那公司的正常运转便会产生矛盾和冲突。

订单流程上的整合首先从ERP系统开始。在进行反复分析与讨论后，集团指派IT部门专业人员协助E公司进行系统升级改造，对报价、下单与跟单功能都进行了改进。首先，将所有客户按照区域、行业划分，并按照客户交易额和订货频率对其进行分类，对每类客户都制定不同的报价标准。若销售为客户申请低折扣，则需要用文字说明理由，并由上级经理及区域或行业经理审批后，才能报价给客户；其次，在系统中录入订单及下订单时，系统的升级减少了很多人工操作。例如产品BOM的升级，让订单部在下单时可以自动配料，而订单主页面的升级，使得订单部可以每日自动导出未发货明细，包含订单录入、处理、客户期望发货日期等详细记录。不仅方便大家跟单，也有利于后期的数据分析；最后，为简化处理集团内部业务的流程，集团决定将所有内部系统打通，使各自的产品代码不再局限于自己的系统使用。让K集团和E公司的销售与订单部了解彼此的系统，进而推广集团业务，真正做到一体化。

生产运营方面，重新对主生产计划进行制订。同时要求工厂严格按照生产计划排产，加急或需要更改货期的订单须按照流程审批，销售人员不得参与排产。严格执行生产计划不仅提高了生产效率，也保证了订单交付率。工厂同时也增加了物料需求计划职位，物料计划不再按区域或单个客户去预测需求，而是从公司整体需求出发，通过科学分析对常用料进行预测。同时对一年以上的呆滞库存，鼓励销售和客服部配合工厂处理，积极推销。

近些年，集团也在进行一系列改造升级，业务上增加了线上线下一站式服务。E公司也借此机会将产品与服务积极融入集团的业务中，传统的商业模式向数字化转型，力求为客户带来优质、便捷、灵活的购买体验。从内部不同系统之间的打通融合，到业务上的互助互利，E公司在经历一系列变革后，已基本完成流程上的整合。

2.3 不同企业文化的碰撞与整合

2.3.1 企业文化不同带来的碰撞

并购不仅需要双方组织结构、流程等方面的整合，在企业文化方面的融合更为重要。员工才是企业核心价值观的主要体现者，“企业文化就是企业在长期的生产和发展过程中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系”。

在并购初期，E公司员工对K集团的整合有抵触心理。在相当长的一段时间内，上至管理层，下至基层员工，对公司未来都是一种茫然和不确定的状态。对于一个被并购的小企业，在面对世界500强集团企业时，实力差距使员工不自觉的产生一种自卑心理。同时，企业文化不同，注定思维和行为方式也不同，因此集团对E公司的任何一个决策，都可能引起内部极大的震动。员工对企业文化的差异感到不解，便会对新制度、新流程，甚至新的管理团队产生抵触心理。曾经集团的每一次变革、需要团队合作的每一个项目，E公司都担心自己没有话语权而消极面对，导致并购初期对E公司的组织架构和流程整合困难重重。

企业文化要深深地印在员工的心里，使员工认同并自觉将这些理念和制度规范看作自己的行动指南，需要长时间的磨合。文化整合不是一蹴而就的，是需要逐渐接受和认同的。两个不同行业、不同国家背景的公司进行整合，也是一次文化的大碰撞。

2.3.2 对集团企业文化的认可

E公司被并购前，作为一家定制车削密封的小企业，仅仅将高质量、高效率服务客户作为企业文化。而K集团则是以关爱员工、关爱企业合作伙伴，崇尚知识、创新与友善，作为企业文化。面对文化碰撞带来的冲突，双方在开始阶段都没有找到好的方向，以至于E公司的组织架构和流程迟迟无法顺利整合。随着管理层意识到改变员工的价值观和文化认同感才是整合第一步时，相关企业文化和产品知识的培训便逐步展开。首先，除企业文化培训外，每一位E公司员工都会收到一份集团的员工手册，同时在员工福利上也逐步与集团同步。其次，集团还定期在E公司举行集团层面的会议，增强员工的归属感。当集团开展新项目时，也会公开招募或鼓励E公司的员工参加，通过赋予责任增强员工融入集团的自信心。同时，积极打通人事管理网络，将员工信息纳入集团人力资源数据库，全方位开启集团信息化管理，增加了信息透明度，使E公司员工可以第一时间了解集团动态，消除内心的不确定和不安全感。

近年来，随着国内经济的快速发展及网络科技的冲击，集团也将自主学习和自由探索纳入企业文化，向着赋能型组织转型。如今，E公司员工有机会在一个积极、公平的工作环境中发展自己的技能、潜力和事业，同集团的所有员工一起，享有平等的竞争机会和更大的发展平台。

跨国企业的文化管理注定是多文化的大融合。企业成员来自不同区域，有着不一样的风俗习惯、行为方式和价值观，要将所有员工凝聚起来，除了企业基本制度、员工行为规范的约束外，对企业文化的认同感是组织成员间合作、信任的基础，极大地增强了员工对企业的责任心。而并购整合中员工对新企业文化的抵触，多是由于不了解而产生的不认同。重新定义企业文化并让员工接受，只有“采取绝对尊重和相对包容的管理方法”，才能解决不同企业文化的矛盾冲突，并顺利完成整合。

3 结语

并购是一项极其复杂和富有挑战的企业战略行为。任何企业并购的动机都是希望提高核心竞争力，在动荡的市场环境中保持优势地位。对于被收购的企业来说，能否在过渡期内处理好内部冲突、顺利融入新企业，对将来利用新平台发展新业务、扩大生产规模是至关重要的。

E公司在并购整合的十几年过程中，历经多次重大变革，无论对组织和员工都是一场考验。虽然经历了几次人事变动，但大部分员工都留了下来。如今，在技术上加入了集团研发中心，获得了更强大有力的技术支持；业务上紧跟集团的步伐而拥有了更大的市场；因企业文化的认同，员工工作态度也从消极应对转为积极参与。当前E公司已基本完成整合，集团一体化使员工意识到自己是集团公司的一部分，并愿意为组织的发展而努力。通过有效整合，每一个经营单位都可以在集团总体目标和战略下发展，并获得可持续的竞争优势。对集团来说，顺利整合新企业、发展新业务，是增强集团核心竞争力、长远发展的重要因素，因此，双赢才是并购整合的真正意义。