临沂城投：改革激活“一池春水”

□ 通讯员 刘晓君

近年来，作为沂蒙老区一家地方性国有企业，临沂城投集团以国企改革三年行动为契机，将发展中的痛点堵点作为改革的着力点和突破点，先后实施理顺产权、重塑管控、完善治理、创新经营等系列举措，推动集团向“规范化、市场化、专业化、实体化”方向转型升级，成功实现了地方城投类企业转型升级和高质量发展。

明确目标：坚定做强做优做大

如何抢占发展的“快车道”？如何下好改革的“先手棋”？作为市属大型骨干国有企业，临沂城投集团自2013 年成立以来，坚持围绕中央、省、市决策部署，将改革作为发展的“主旋律”，刀刃向内、自我革命，先后实施了平台转型、二次创业、动能转换、深化改革等四次转型升级，培育发展了绿色能源、装备制造、医养健康、文化体育等一批多元化、实体化、市场化产业板块，为企业转型升级奠定了良好基础。

2020 年以来，面对发展过程中产生的产业边界不清、产权关系复杂、管理链条过长等痛点堵点，集团以国企改革三年行动为契机，成立改革领导小组，印发改革攻坚三年行动实施方案，配套制定近20 项具体实施方案，确定7 大类、78 项改革任务，形成“1+N”综合改革体系，纵深推进各领域改革落实落地。目前，集团产业链条更加清晰，业务结构更加合理，主业实体更加突出，成为临沂市唯一一家国内双AAA 级、国际双投资级信用评级的国有企业，也是全市首家资产规模过1000 亿元的市属国企。

找准发力点：精准攻克发展瓶颈

如何破解高质量发展瓶颈？改革过程中，临沂城投集团坚持围绕经营管理各环节痛点堵点，精准把脉、对症下药。

重塑“8+1+4”产业结构，推动国有资本向优势领域集聚。2021 年以来，临沂城投集团坚持有进有退、有所为有所不为，实施了组建以来最大规模、最广范围、最深层次的产业结构调整，全面重塑组织架构。实施链条化战略整合。横向整合城市建设、商业管理、金融资本、产业投资等6 大产业、16 个子企业同类业务，实现上下游、产供销有效衔接、协调运转；二级层面整合重组城建集团、商管集团等10 大产业集团，三级层面打造N 个市场化经营主体，形成“8+1+4”产业链供应链资金链发展格局。实施减负式瘦身健体。坚持除、降、控、并“四向并进”减负发展，一企一策，先后剥离与主业关联不高、优势不明显的“散、弱、小”企业19 家，完成26 家权属企业资产盘活、扭亏脱困，集团主业集中度再提升10%。实施高效式层级压缩。全面压缩管理层级，2021 年通过提升层级、股权转让、工商注销等形式，清理三级以下权属企业27 户。目前除新划转企业、混改、上市培育等特殊需求外，集团实质性管理层级控制在三级以内，有效提高了管控效能。

优化治理体系，推动治理能力现代化走在前列。聚焦管理提升，临沂城投集团把公司治理作为内部管控的核心，全面推进中国特色现代企业制度落地生根。构建“立体式”法人治理结构。完善“三重一大”决策机制，严格履行党委会前置程序，建立形成“党董监经”四位一体法人治理体系。集团层面，董事会新增两名外部董事，做实6 个专门委员会，明确运行机制，规范工作流程。权属企业层面，全面修订完善60余家企业公司章程，印发《外派董事管理办法（试行）》，选派23 名干部到10 家权属企业担任外部董事，实现应建范围内外部董事占多数。构建“清单化”内部管控。按照“一级战略管控-二级专业管理-三级市场化经营”，围绕公司治理、人事、财务等方面，构建“八大治理体系”，确定52 项管控事项、136 个管控条线，实现“制度管人、流程管事，团队打天下、管理定江山”的目标。

构建市场化机制，推动企业活力全面释放。激发“改”的活力。探索打造“1+3614+MPS+N”三项制度改革新模式，实现改革100%全覆盖。1500 余名骨干员工进入MPS 多序列发展，80 余名基层领导班子、300余名中层干部实行契约化管理，年均47 人次交流任职，8000 名干部职工实现“能上能下能动、有职有位有薪”目标，经验做法被省国企改革领导小组办公室发文推广。激发“人”的活力。实施“七个一百”和“一高三基”人才培养工程，1100 名核心骨干纳入专业化培养范围，375 名年轻化干部进入差异化培养序列；举办北大燕园高级工商管理班，88 名80 后干部进行为期1-2 年的双通道专业培养。激发“混”的活力。新增医养健康、文化旅游等4 个领域混改，强化混改后跟踪管理，建立参股企业分类管控清单，坚决避免“只参不管”。目前，11 家既有企业混改活力持续释放，为集团贡献近43%的产值、利润和税费。

突出党建领航，保障高质量发展蹄疾步稳。始终将政治建设摆在首位，创新打造“1364+5 精益党建领航模型”，探索推行“精益党建+现代国企”治理体系及“四同步、四融入”党建模式，成功打造主业主导、主责主抓、主角主动的“大党建”一体化工作格局，引领保障集团各项事业高质量稳健发展。同时，以构建“大监督”为主线，构建“一两双双”清廉城投工作体系，推行“一台账、两清单、双责任、双问责”监督机制，完善“1+2+3+N”队伍建设，推进“清廉城投”建设，保障集团重大决策部署落地见效。

聚焦落脚点：激活发展“一池春水”

实践证明，改革是决定企业兴衰成败的关键一招，更是推动企业发展的制胜法宝。通过深化改革，临沂城投集团激发了高质量发展的“三大动能”。

激发转型升级新动能，改出了“竞争力”。通过改革带动，2021 年，集团有力应对了宏观复杂形势和疫情防控常态化交织，资本市场多变和大宗物料上涨叠加等一系列考验，混改的泰森日盛集团成为临沂第一家税收过亿元的木业企业，IPO 上市培育稳步推进；集团本部及泰森日盛成功入选山东省供应链金融核心企业“白名单”。集团经营业绩实现逆势上行，全年实现全口径营业收入86.69 亿元、利润总额9.52 亿元，上缴税收10.02 亿元，各项经营指标连续6 年保持市属国有企业前列；全口径资产总额达到1093.26 亿元，率先迈入“千亿级国企”新梯队，实现“十四五”发展开门红。

激发经济发展新动能，改出了“影响力”。通过改革带动，临沂城投集团在资本运作、经营发展、“双招双引”等方面发挥了引领示范作用。先后聚焦国内国际两个市场、两种资源利用，两次成功发行3 亿美元境外债，创山东省同评级企业境外债历史最低发行利率，并首次获香港金融局250 万元港币补贴，是临沂市地方国企首次在海外市场公开发行美元债券；聚焦全市木业无醛化转型升级，成功推动万华禾香板业临沂项目落地，并率先设立15 亿元绿色转型发展基金，实现临沂木业产业高端化、绿色化转型发展良好开端。

激发社会责任新动能，改出了“担当力”。先后参与实施了鲁南高铁及片区建设、临沂北站综合交通枢纽工程、棚户区改造及城市基础设施等550 余个民生项目，累计投资超1400 亿元。投资建设的临沂西部供热中心项目荣获“国家优质工程金质奖”“中国建设工程鲁班奖”，天河产业园、奥体中心等5 个项目被列入省重大（重点）项目，成为推动城市建设发展的中坚力量。累计派出扶贫干部28 名，全方位协调、招引、投入各类资金4.95 亿元，惠及20 余个村（社区）4 万余名群众，有力彰显了新时代国企使命担当。