海底捞价值链成本管控分析

何瑛 赵映寒 杨琳

【关键词】 O2O模式; 餐饮企业; 价值链成本管控; 海底捞

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）04-0025-07

民以食为天，餐饮行业是与民生最息息相关的产业。新冠疫情使餐饮行业生命周期缩短，竞争愈发激烈，以信息化为背景的O2O餐饮业务模式也为传统餐饮企业带来新挑战。面对来自宏观环境与企业内部的双重压力，餐饮企业亟待构建高效的价值管理体系。成本管理作为价值管理体系的重要环节，是助推企业实现价值最大化的关键。现行经济环境下，企业活动在很大程度上已经超越了自身边界，传统的成本管理难以适应新经济时代企业的发展需要，以开放、系统、动态为理念支撑的价值链管理理论越来越受到企业高层管理者的青睐。根据现有文献，价值链成本管理是战略成本管理与价值链分析的深度融合，也是传统成本管理向战略成本管理迈进的一次重大飞跃，但已有文献中对于餐饮企业成本管控现状以及如何解决连锁餐饮成本窘境等具体措施的探讨仍不够全面[1]。随着资本加速介入与餐饮业融资浪潮的兴起，海底捞集团逆势而上，凭借其独特的文化理念与出色的价值链成本管理手段展示出巨大发展潜力。实践证明，面对新竞争形式时，仅从餐饮企业内部进行成本管理往往难以满足其发展需要，只有全面动态的价值链成本管理才能帮助餐饮企业优化业务流程，实现全方位成本管控，最终提高餐饮企业的整体效益。本文以海底捞为例，从内部价值链、行业价值链以及竞争对手价值链等多重视角深入剖析其成本管控举措，为价值链成本管理理论在餐饮企业运用的实效性提供新思路与新依据，亦为我国餐饮企业的成本管控提供新指导与新范式。

一、O2O模式下餐饮行业成本管控现状

伴随着互联网经济的崛起，中国餐饮行业逐渐催生了以信息化为背景的O2O新型餐饮业务模式，其实质是集消费者决策、下单、支付、外卖、配送等线上流程与线下消费为一体的新型运营方式。作为传统餐饮和互联网共同孵化的产物，O2O餐饮平台涌现对传统餐饮行业经营模式产生了高度冲击，亦为餐饮业转型突破提供了重大机会。在互联网+浪潮兴起与餐饮行业转型升级的背景下，O2O餐饮模式风靡中国餐饮市场。2018年，O2O餐饮的总体市场规模超3 000亿元，用户规模占比高达餐饮消费者的半数以上。2020年，中国线上订餐人数近6亿人，餐饮外卖领域收入爆炸式增长。然而，O2O模式下中国餐饮市场仍存在头部餐饮企业聚集性差、连锁化程度低等诸多不足之处。餐饮企业如何突破成本瓶颈与高效运营已然成为不容忽视的问题，基于价值链进行成本管控显得尤为重要。从价值链视角来看，我国O2O餐饮行业成本管理主要存在以下问题：

（一）内部价值链：组织层级纷繁复杂，门店管理效率低下

O2O餐饮企业的组织管理模式大多为科层制，其弊端在于层层叠加的授权审批流程与人员冗余的分工设置。在该组织管理模式下，企業管理层不得不将大量精力耗费在整合资源与权责分配上，不仅使整个组织运作迟缓，还大幅降低了企业管理效率，导致企业管理成本居高不下。因此整体来看，O2O餐饮企业在内部价值链管控方面仍存在较大改进空间。

（二）行业价值链：上下游资源整合不当，冷链物流运输成本增加

对于O2O餐饮企业而言，处理好与上下游企业的关系，建立稳定的货源供应渠道至关重要。上游供应渠道的不稳定会阻碍企业适时获取生鲜食材及原料，下游分销商乃至消费者的不信任会使企业难以拓展市场[2]。因此，餐饮企业应与上下游企业建立良好的伙伴关系，以便最大程度地发挥资源协同效应。餐饮产业需借助冷链技术将食品低温输送至分销商与消费者处，若没有关联企业支撑或相关设施储备运作，社会化干线和冷链运输资源便无法得到良好整合，这不仅会使冷链物流效率低下，还会导致运输环节成本叠加。我国生鲜产品冷链技术起步较晚，发展速度相对缓慢，餐饮企业的冷链技术投入尚有不足，相关生鲜食材不可避免会在运输途中出现腐损。冷链物流发展相对落后严重阻碍了我国餐饮行业规模化程度的提升与海外市场的拓展（如表1所示）。

（三）竞争者价值链：竞争策略同质单一，缺乏业务拓展与战略联盟

随着人们生活水平提高，餐饮行业内部的市场竞争也愈演愈烈，多数企业追求低成本战略，一味启用价格战术，导致产品同质化严重。因此，企业亟须转变竞争策略，实施差异化的竞争策略，强化自身竞争优势。首先，企业可以提供多样化的产品服务以延长价值链。其次，企业可对竞争对手企业进行定点超越分析，进而对自身优势和短板进行合理调整。最后，企业应积极开展合作，建立战略联盟关系。在中国餐饮产业正处于快速增长期的背景下，实施差异化竞争策略有助于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、海底捞集团价值链成本管控

作为O2O餐饮行业的“翘楚”，海底捞在内部价值链、行业价值链与竞争者价值链方面开展了一系列成本管理实践（如图1所示），为餐饮企业乃至其他领域企业的成本管控提供了示范效应，也为成本管理创新注入了新的活力。

（一）海底捞内部价值链成本管控

从内部价值链来看，海底捞的主要任务是分析各项作业需求并进行战略性改进。通过对内部核心业务的成本管理，海底捞形成了一条始于进货采购，终于顾客服务的流畅内部价值链。在该过程中，食材及底料消耗品通过海底捞内部价值链的传递完成了价值的逐步积累与转移，并最终传递给消费者[3]。

1.柔性生产管理，减少库存成本

伴随着消费者需求日益多元化，餐饮行业的品类供应也日渐丰富，库存积压带来的成本损耗成为餐饮行业面临的痛点。鉴于此，海底捞引入了供应商管理库存（VMI）模式和中央厨房加工制度。首先，各门店将订单需求在海底捞信息系统上反馈，餐厅负责人在确认门店实时库存后，根据顾客需求与库存水平确定合理的采购及生产计划，反馈至上游供应链企业蜀海集团和中央厨房加工中心，经过中央厨房统一加工后提供给终端消费者。据此，海底捞不仅实现了原料和食材的精准供应，还降低了企业自身的库存损耗成本。其次，海底捞采取经济订货批量法加强库存成本管理，借助运营部对食材、设备与其他消耗品使用量的统计，得出各项采购数据的平均值、开方值及变化趋势，结合不同时间与特殊节假日的客流情况与翻台率，依据各类食材、锅底的使用情况在全球各大门店的信息系统中精准投放采购信息，有效减少了信息错配和资源浪费。最后，海底捞采用滚动价格进行结算。普通食材采购价格的更新周期为15天，若其在更新周期内发生波动，采购部需与供应商重新商定并滚动更新，同时上交最终拟定的采购价格表到财务部与库房进行备份。通过实时反馈调整市场价格的敏捷机制，海底捞库存周转速度大幅提升，以近四倍的库存周转率领先于核心竞争企业（如图2所示），不仅削减了食材的损耗成本和积压成本，还使得订货成本无限接近于储存成本，从而达到最小化库存成本的目标。

2.打破层级限制，削减管理成本

组织管理是所有餐饮企业运营的基本条件。2010年，海底捞借鉴阿米巴经营模式进行组织变革。一方面打破组织层级的限制，取消大区经理、小区经理设置，并对员工进行不同程度授权。其一，精简组织结构，公司只由总部、教练、报团小组和门店四部分构成，内部管理体系高度扁平化，极大增加了公司的透明度，减少信息传递成本，提高决策效率。其二，对于不同决策层级进行不同程度授权，公司副总、财务总监等高级管理人员拥有100万元以下签字权，采购部长、工程部长、小区经理拥有30万元以下签字权，店长拥有较大的门店经营自主权，这种充分放权的决策机制不仅能够节省管理成本，还有助于激发员工热情。另一方面，海底捞汲取阿米巴经营的精华理念，对新店开拓战略、员工晋升与绩效评估等进行创新。海底捞将其下设的门店均划分成独立的经营单元，使得每个小团队像“微型企业”一样直接感知市场变化，有助于发挥小团队内全体员工的主观能动性，减少因权责划分不当而导致的互相推诿。海底捞还将拓店权力下放，利用师徒间的利益挂钩机制培养新店长，引导老店长对新店长倾囊相授，有利于削减再培训成本与培训失败的机会成本。海底捞借助师徒制和抱团小组机制实现自我裂变，促使多家地域相近的门店抱团经营，实现一定地区内的信息资源共享。

3.构建信息价值链，节省运维成本

顺应餐饮行业消费趋势，构建与企业自身经营适配的信息化价值链网络，不仅能够为餐饮企业节省大量人力物力成本，也能够为消费者提供更全面的产品服务和更优质的就餐体验。作为餐饮行业龙头企业，海底捞持续投入智慧餐厅、SaaS系统、会员APP等数字信息化服务系统，引领传统餐饮行业向信息化运营方向迈进。2019年，海底捞开设3家新技术餐厅（含首家海外新技术餐厅），小范围试用和推广机械臂自动上菜及中央厨房直接供应，率先在信息化与服务业的结合上做出勇敢尝试。通过对信息系统的部署，海底捞将线上线下与供应端、消费端的数据打通，增强商户端与供应端、消费端的互动联通。截至2020年一季度末，海底捞已经装备958台传菜机器人和385部电话机器人并将其应用到后厨管理中，提高后厨的智能化水平，带动门店管理效率提升。在具体门店管理上，海底捞针对性地改进传统低效的作业环节，升级相关生产设备，帮助餐厅实现从排队、点餐、收银、预订、订单、外卖到报表管理的效率提升，具体体现在以下方面：首先，海底捞使用全新自主研发的智能厨房管理系统（Intelligent Kitchen Management System，IKMS）实现厨房的综合管理。借助IKMS系统，海底捞可以随时跟踪生产所需的采购数据并连接上游关联供应商，实现与供应端的高效联动。其次，海底捞运用科学技术对傳统传菜流程进行改进，将自动出菜机、机械臂和传菜机器人投入到企业生产经营的实践中。这种流程式创新帮助海底捞提升了运营效率，节约了员工成本，使得海底捞的运维成本远远低于其他竞争对手（如表2所示）。除了在后厨管理和出菜流程方面创新外，海底捞还自主研发了收拣餐具的机器人。在消费者完成就餐后，负责收拣餐后垃圾的机器人会将垃圾从餐桌运至后厨，再由后厨的自动洗碗机对其进行清洗、烘干和臭氧杀菌，这样既能提高餐具卫生标准，亦有助于企业节省人力运营成本。

（二）海底捞行业价值链成本管控

经济与社会格局的双重震荡推动O2O餐饮企业的价值创造活动向外部价值链延展，企业的增值活动与成本管理更多来源于与供应商的合作环节[4]。海底捞所有门店均是总部授权的直销餐厅，并不涉及经销商、分销商和其他利益相关者。由此，可抽象出海底捞基于商流、物流和信息流等行业价值链上的业务流程模式（如图3所示）。当门店形成采购需求后，海底捞通过自有的供应链聚合客户需求，统一向上游食材生产商采购，相关货品经过拣选、清洗、加工、细菌化验等环节全部检查合格后，再由海底捞自有的冷链物流集中配送至各直营餐厅，满足消费者需求。这一流程高效便捷，能够减少第三方平台模式所需的佣金或服务费用，提高整体业务运转效率，形成较高的行业壁垒。

1.以合作共赢为核心，实施供应商价值链成本管控

打通供应渠道是海底捞在行业价值链成本管控中脱颖而出的重要原因之一。海底捞集团及其关联公司布局了从原料供应到终端服务的整条产业链生产线，为门店扩张和提升品牌效应提供强有力的支撑[5]。2011年，海底捞将稻盛和夫的阿米巴经营理念灵活运用在火锅品牌经营上，拆分产业内各项业务并单独成立公司，建立起供、产、销一体的标准化供应链，实现底料加工、食材供应、仓储物流、装修设计、餐饮零售运营、人力资源招聘和培训、新业态孵化、信息化管理、智能餐饮等服务领域的全覆盖。2015—2019年，海底捞前五大供应商中平均关联数量超4家，来自关联方供应商的采购额为51.82亿元，占采购总额的30%。海底捞通过业务拆分布局全产业链这一举措，有助于控制企业成本，分散企业风险，从而实现总体规模的快速扩张。

（1）缩减采购环节、控制采购成本

食材采购是O2O餐饮企业开展日常经营活动不可或缺的必要环节。传统餐饮供应环节众多，一级代理商加价率高达20%。若没有较为优质且稳定可靠的供应商，企业发展将受到很大的掣肘。海底捞对采购成本的把控无疑是餐饮行业的业界标杆，其关键措施在于建立蜀海供应链。蜀海供应链是海底捞集团2011年设立的餐饮食材B2B公司，基于海底捞自身标准化的中央厨房系统为连锁餐饮提供一站式的初加工与深加工食材供应。在基础设施投入方面，蜀海供应链在全国拥有多个现代化冷链物流中心、火锅底料加工厂、食品加工中心、羊肉加工厂与蔬菜种植基地等。在物流投入方面，蜀海供应链建立了全国七大多温区物流中心，极大程度辐射了海底捞直营餐厅，为其提供配送支撑。在生产加工流程方面，海底捞引入中央厨房运作模式开展工业化生产，利用标准化流程优化采购成本，无论是火锅底料、肉类、海鲜、蔬菜，亦或是餐厅所需的装修材料、生产设备，均由海底捞总部采购部门统一联系上游供应商为所有餐厅采购。对于无需加工的食材，海底捞直接与第三方供应商签订合约;对于需进一步加工的食材，海底捞通常根据自身需求选择原料供应商，交由蜀海集团统一购买并负责加工，最后直接购买已加工食材。这种通过规模化集中采购严格规范采购流程的做法，不仅有助于缩减采购环节，提高采购效率，还能减少员工“采购吃单”现象，保证采购廉洁，从而降低采购成本。

（2）集中配送管理，节省物流成本

价值链的基本思想在于价值创造不是靠单一企业或者单一环节实现的，而是要求处在价值流动链条上的每一个节点都密切配合[6]。物流配送作为海底捞连接内外部价值链的关键环节，是海底捞行业价值链成本管控中不可忽视的一部分。2011年，海底捞投入大量资源用于自身基础设施建设，斥资建立自己的配送中心与仓储站点，构建起较为密集的配送网络。海底捞旗下控股的蜀海供应链通过各地物流中心和完备的物流配送系统为海底捞采购需求提供强大支持。海底捞对自身的物流管理和生鲜产品配送有一套较为严格的流程要求，在大规模聚集各分店的采购需求之后，其关联子公司会结合需求端的信息反馈，经分拣、加工及部分深加工后统一配送。海底捞通过自建供应链系统、集中管理和批量运输生鲜产品的方式，一方面利用规模效应分摊较高的仓储运输成本，另一方面通过减少生鲜产品的流通环节降低损耗成本，实现对供应环节各项成本的良好控制。通过对上游供应链的整体布局，海底捞有效控制了配送环节的成本，将整个产业链优势发挥到极致，为连锁餐饮的成本管理提供新思路。

（3）建立战略联盟，降低租金成本

物业租金是餐饮企业成本的重要构成部分，强大的租金优势是海底捞领先竞争对手的关键因素之一。海底捞的租金成本远低于同行业其他企业，不足其他餐饮企业租金成本的六分之一（如图4所示），其原因有五：第一，海底捞与国内多家大型地产供应商建立战略合作伙伴关系，直接签订5—10年并附带续约选择权的长期租约，同时支付固定的租金金额。第二，海底捞凭借高速的门店扩张和强大的聚客能力，使地产供应商放宽租赁限制，海底捞得以获取有利的租赁条款。第三，海底捞强大的品牌影响力使其无需依靠黄金地段引流即能为商圈带来人气，因此地产供应商给予海底捞的租金优惠较大，海底捞需要支付的绝对租金较低。第四，海底捞平均占地较广，门店面积为600—1 000平方米不等，符合多数地产供应商的顾客偏好，增加了地产供应商让惠给海底捞的意愿，从而降低了租金成本率。第五，在火锅门店经营上，海底捞凭借充足的客流量、多元化的消费场景、高时长的营业时间将翻台率提至4以上，促使其单店营收坪效远远领先于行业平均水平，进一步摊薄租金费用率，压低租金成本。整体而言，海底捞通过建立战略联盟，将自身利益与地产供应商收入紧密绑定，成为地产开发商的利益共同体。上述举措不仅能够降低租金成本，还有助于减少企业间摩擦，推动资源共享和价值共创。

2.以品牌建设为策略，实施消费者价值链成本管控

（1）强化品牌引流，降低宣传成本

近年来，餐饮行业中火锅赛道的竞争异常激烈，如何创造顾客价值、打造差异化品牌成为企业面临的痛点。海底捞在业内拥有如此高的知名度，关键在于其为顾客打造的极致就餐体验，众口相传形成良好口碑，最终塑造了强大品牌影响力。为激励更多员工全心全意服务顾客，海底捞始终秉持把员工当家人的理念，给员工以优厚待遇。在生活方面，海底捞为他们提供优质的住宿条件，建立寄宿学校供员工子女上学。在工作方面，海底捞为员工提供良好的工作环境，并给予他们高度授权，一线员工有权为顾客赠送果盘、打折、换菜甚至免单。因此，海底捞全员始终将“服务至上，顾客至上”的宗旨铭记在心，从厨师烹饪、服务人员点菜到传菜人员上菜的每个环节都力求让顾客感受到最优质的服务，从细节处提高消费者对于海底捞服务质量的感知，最终以“变态服务”世界闻名。海底捞的考核标准只有顾客满意度与员工努力程度，这种无财务指标的柔性考核方式能够激励员工尽自己所能地进行服务创新，最大程度地使顾客满意。乘着互联网与粉丝经济的快车，海底捞的优质服务体验在网络上迅速发酵，大批粉丝及自媒体达人在微博、知乎、抖音、快手以及小红书等社交平台上分享自己去海底捞就餐的体验。类似“海底捞点单攻略”“海底捞哪些单品好吃”的话题讨论量高达7.7万，累计阅读量超8亿。各大社交平台上掀起关于海底捞的讨论热潮，高度吸睛的话题讨论叠加消费者猎奇心理，促使海底捞的知名度得到很大提升，为其节省了大量宣传成本。海底捞仅凭借着口碑传播效应便实现了“低成本—快拓展—高回报”的正向循环。据沙利文数据显示，在海底捞就餐的顾客中约99.3%满意而归，有98.2%会再次惠顾，65%以上的顾客每个月至少光顾一次。目前，海底捞在中国主要餐饮品牌中拥有极高知名度，已然成为最受消费者欢迎的外出用餐选择。

（2）实施定向营销，增强顾客黏性

随着人们消费观念的转变和价值追求的多元，传统营销模式已经难以刺激消费者需求，以互联网技术为依托的定向营销成为管理者吸引消费者注意的手段之一。然而，大多数O2O餐饮企业仍沿用传统营销模式，采取投放广告、地推大屏等方式单向推送营销信息。由于缺少对潜在客户的信息掌握与意见反馈，不仅没有达到预期营销效果，还造成营销费用损耗与公众资源浪费。作为餐饮界的领军企业，海底捞率先对新型定向营销模式做出探索，寻求成本降低的新可能。首先，海底撈与用友跨界合资成立餐饮云服务公司“红火台”，打造智能会员运营体系。该系统通过记录会员个人喜好与点餐信息，对用户进行专业化的数据分析，推算出用户消费偏好，以便定向推送信息与提供定制化服务。以大数据为支撑的定向营销有效帮助海底捞提高了会员转化率，达到了降低营销成本的目的。其次，海底捞针对会员推出“私人定制锅底”来满足消费者个性化定制和私人专享的需求，让顾客吃到最符合自己口味的锅底，增强顾客黏性。最后，海底捞在等位区推出大屏游戏，通过连接顾客的智能手机终端，为其提供多样化娱乐活动，安抚顾客等位的急躁情绪，给消费者以人文关怀。

（三）海底捞竞争者价值链成本管控

面临着日趋激烈的竞争环境，餐饮企业亟须了解行业内主要竞争对手的经营策略并对自身战略及时做出动态调整，以便在激烈的竞争中获取优势地位[7]。从竞争对手价值链来看，通过收集和分析竞争对手、政府机构、金融市场等对企业成本行为的约束信息，有助于企业明确自身在行业中所处的位置，继而制定适合自身的竞争策略并获取竞争优势。海底捞龙头地位较为稳固，市场空间广阔，但仍面临来自休闲火锅快餐呷哺呷哺、中式快时尚火锅九毛九等知名火锅餐饮品牌的挑战。然而，无论从多元化、差异化还是成本领先方面，海底捞均有锐不可当的突出优势。

1.体内孵化品牌，体外收购优质资源

不同企业在价值链各个环节具备不同优势，通过企业之间的产业链重构，能够有效降低交易成本。面对年轻消费群体更加多样化的需求，海底捞开启多品牌发展战略，扩充产品品类满足消费者多元化应用场景，采用体内孵化和体外收购两种方式丰富餐饮业态。一方面，海底捞自主孵化新品牌，近年来陆续成立孙公司拓展业务范围。2019年，海底捞旗下全资子公司成立十八汆餐饮管理有限公司，产品涵盖面条、早餐、茶饮、甜品等。该店为全自助经营模式，产品多为成品和半成品，顾客从进店到自主结账仅需一分钟，极大减少了人工成本。另一方面，海底捞采用体外收购的方式进军快餐领域，全资收购优鼎优负责提供冒菜业务，同时对汉舍中国菜、Hao Noodle等品牌进行重新整合，通过对优质资源的策略性收购探索餐饮多元化发展的新可能。2020年，海底捞再次推出新品牌，主打川味盖饭的“饭饭林”和主打陕西风味餐食的“秦小贤”相继亮相，进一步扩充了企业产品品类。自主孵化和体外收购帮助海底捞拓展了业务范围，增强不同品类之间的协同效应进而降低了成本。通过寻找收购机会和自我孵化，海底捞实现了餐饮业态的纵向涉猎与餐饮产业的横向扩张，进一步提升了市场地位与国际竞争力。

2.优化增值服务，塑造差异化品牌

随着餐饮服务逐渐成为影响餐饮收入的中坚力量，服务态度和服务质量日益成为影响消费者满意度和忠诚度的重要因素。海底捞以持续提升顾客就餐体验为长期发展理念，不断精进服务能力，凭借差异化的服务筑起品牌壁垒。海底捞的差异化服务主要体现在以下四个方面：第一，菜单设置人性化。所有餐品均可半份出售，为顾客提供更便利的点餐服务。第二，提供多样化服务项目。海底捞在顾客用餐之前提供美甲与桌游道具等附加服务环节缓解顾客等待的焦急情绪。第三，服务极致贴心。海底捞为过生日的顾客设计专门的细节服务等。第四，营业时间长。海底捞大部分门店会经营至凌晨两点，部分门店24小时营业。差异化的极致服务让海底捞的顾客数量爆炸式增长，促使海底捞翻台率整体维持在较高水平。2015—2019年，海底捞整体翻台率平均保持在4以上，海底捞的服务顾客数量从2015年的0.63亿人次增加至2019年的2.44亿人次，复合年增长率高达40%。根据2021年海底捞中期业绩报告，海底捞的会员数量为8 500万人。在门店飞速扩张的背景加持下，海底捞通过提供差异化服务，攻破消费者心理防线，赢得顾客认可，提升市场份额。事实证明，通过提高顾客满意度来提升顾客价值是极具战略眼光的。海底捞在提升顾客价值的同时，也塑造了强大的品牌价值。看似“免费又烦琐”的服务，不仅为海底捞带来良好口碑，还加快了海底捞收回投资成本的速度，更为海底捞带来了极大的战略回报。

3.高速拓展门店，扩大规模效应

规模化经营是O2O餐饮企业实现门店扩张与效益增长的必要前提。相较于其他竞争企业，海底捞在企业发展初期为开展规模化经营，实现规模效益做出了巨大努力，这也为其克服成本上涨，在行业内保持优势成本地位注入一针强心剂。首先，在渠道拓展方面，海底捞拥有充裕的资金与丰富的融资来源，为其培养拓店人才与租金支付提供了强大资金支撑。其次，海底捞在食材加工、前台服务、后厨操作等一系列流程的标准化经营，亦为海底捞的规模化扩张打下坚实基础。最后，优质的供应渠道、安全的采购流程以及专业的冷链运输帮助海底捞建立强大的食品安全保障。这些工作均为海底捞的门店扩张提供核心支持，推动海底捞实现规模化经营和成本效益提升。事实证明，规模化经营与门店扩张的确是推动海底捞成本降低和业绩增长的关键因素。历经二十余年发展，海底捞门店几乎覆盖全国各大商圈。随着海底捞线下门店的不断加密，由规模经济带来的成本优势逐渐凸显。一方面，门店的聚集能够扩大品牌优势，在降低单店固定成本分摊的同时，有效节省海底捞在信息系统运用和智能技术投入方面的相关研发成本。另一方面，海底捞借助地理资源优势缩短价值链传递环节，利用协同效应降低海底捞整体成本，推动价值流转过程从无序变为有序。

三、借鉴与启示

海底捞能够成为连锁餐饮巨头，与其强大的成本管控能力密不可分。无论是从企业内部价值链角度，还是从行业价值链与竞争对手价值链角度，海底捞均为传统餐饮企业提供了良好借鉴。内部价值链方面，海底捞凭借信息价值链的构建与核算单元的细分，将组织内部管理成本和运维成本保持在较低水平。行业价值链方面，海底捞布局上游产业，铸造强大的供应链体系，缩减流通环节，减少低增值作业发生频次，有效控制供应端成本。同时强化品牌引流，巧妙运用口碑效应降低宣传成本。竞争对手价值链方面，海底捞逐渐布局新业态，在体内孵化和体外收购均做出大胆尝试，开启多元化发展之路。海底捞还采取差异化战略和成本领先战略，利用优质服务和高密度门店布局强化自身竞争优势。在火锅行业竞争白热化的今天，海底捞的价值链成本管控模式为大型连锁餐饮企业乃至其他领域企业提供了诸多宝贵经验，具有极强的借鉴意义。

第一，树立战略成本管理理念，从战略的角度審视企业成本与回报[8]。价值链管理是一项长期的系统性工程，盲目追求短期成本的降低而放弃对成本战略的部署往往是不可取的。海底捞通过培训员工、提供增值服务以增加客户满意度的做法，就是成本管理与战略发展理念结合的良好实践。在火锅餐饮头部品牌中，绝大多数餐饮企业采用加盟模式。相较于海底捞的直营模式而言，虽然加盟店前期成本投入较低，但由于缺乏门店统一管理与服务质量把控，后续的成本管控稍显乏力。整体来看，海底捞的直营模式在价值链成本管控方面更具后发优势。因此，企业应该正视战略成本管理的重要性，将目光从企业内部生产运营的微观成本管理转移到影响企业发展方向的战略成本管理，只有这样才能保持自身发展特色，降低整体成本，最终建立长期竞争优势。

第二，拓宽成本管理界限，延伸成本管理环节。O2O餐饮模式兴起促使传统餐饮企业的经营现状被打破，推动餐饮企业将业务延伸至产业链上下游，增加成本协同，成本管理的范围也随之进一步延伸。在供应环节，企业一方面应当建设强大的供应链体系，为企业生产活动提供支撑。针对供应商的选择应严格制定选拔标准，重点考虑食材品质、价格折扣、提供服务年限以及赊销容纳度等多项因素。另一方面，企业也需完善自身供应商管理系统，及时更新供应商名单和交易明细，通过分析供应商动态对上游供应链进行整合，与供应商形成合作共赢的友好关系。

第三，构建新型信息价值链体系，开发以综合信息服务平台为支撑的成本管理系统。在信息时代背景下，战略成本管理涵盖的成本范围较广，成本信息含量异常庞大。想要实现对餐饮生态链的综合管理，构建新型信息价值链体系十分必要。海底捞通过构建智慧餐厅、SaaS、会员APP等数字信息化服务系统，将线上线下与供应端、消费端的数据打通，串联起餐饮企业的运营场景、消费场景与金融场景，从而提高集团整体管理运营效率。对于餐饮企业而言，构建新型信息价值链体系，搭建企业自身的信息系统是企业提供标准化服务，提高市场占有率的必由之路，也是企业做好成本管理工作的必然选择。基于此，企业才能对上游下游乃至全产业链的信息进行收集、分析、处理与整合，以便更有针对性地进行成本管控。

探索适合企业自身的有效评价机制，助推企业成本管控取得实效。为保证战略成本管理有效施行，餐饮企业需建立与之相匹配的成本评估机制，其核心目的在于衡量成本改进的措施是否如期推进并确有实效，以便设定后续成本管理目标与成本管理措施[8]。海底捞结合企业实际，将顾客满意度与员工努力程度作为考核标准，激励员工进行服务创新，也是建立有效评价机制的重要体现。因此，企业应当努力探索适合企业自身的有效评价机制，将预先设定的成本目标与实际成本进行差异对比和分析改进，以便促使价值链成本管控取得实效，最终达到价值链成本持续降低的目标。

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