项目风险管理及对项目进度影响的定量分析

樊绍峰

中国天辰工程有限公司 天津 300400

随着国内项目管理水平日益与国际接轨，项目风险管理越来越受到重视，项目管理者也越来越意识到风险管理不是项目管理中的选择项，而是一个成功的项目管理实践的必要动作，是项目管理不可或缺的一部分。以下通过对沙特某丁二烯扩能改造EPC 总承包项目的风险管理，以及对项目进度影响定量分析的实践，为做好EPC 总承包项目的项目风险管理和进度控制工作提供借鉴。

本项目位于沙特东部沿海的Jubail 工业区内，属于老厂扩能改造项目，将丁二烯装置年生产能力由12.3 万t/ a 扩容至19.7 万t/ a，同时配套新建冷却水装置和变电所，合同工期27.5 个月。由于要对工厂正在运行的装置进行改造和新系统的建设，并需要在特定的停车期内完成新老系统的连接，因此项目执行所面临的各类风险多、不确定性大，做好项目风险管理工作对实现项目目标非常重要。

1 项目风险管理流程

项目风险管理主要包括三大部分，即项目风险管理策划、项目风险评估和项目风险跟踪与控制。项目风险评估又包括风险识别、风险定性分析、风险定量分析和风险应对四项工作，其中风险定量分析就是基于项目风险对项目进度影响的定量化分析，是项目风险管理的重要环节。项目风险管理的主要工作内容和流程详见图1。

图1 项目风险管理工作内容及流程图

2 项目风险管理策划

项目风险管理策划是风险管理的根本，决定着项目风险管理执行策略和管控效果，策划的过程也是风险管理意识的宣贯过程。策划工作应紧紧围绕项目的特点和难点进行，策划的主要内容包括风险管理重点、风险管理程序、风险研讨会形式和频次、风险评估方法、风险定性和定量分析方案、风险管理报告模板等，最终形成“项目风险管理计划”，作为项目风险管理策划和实施的重要依据。项目风险管理的主要策划内容及时间要求详见表1。

表1 项目风险管理策划主要工作内容表

在项目风险管理策划中，项目风险研讨会的策划尤为重要。本项目在项目执行过程中共召开了两次项目风险研讨会，第一次为项目开工会后8 周内，重点对项目设计、采购等工作的风险进行分析；第二次为项目施工进度完成10%前，重点对施工及后续交工等工作的风险进行分析。如果项目工期较长，可根据项目的实际情况增加项目风险研讨会的次数，可每年进行一次。

3 项目风险评估

3.1 风险识别

项目风险识别可通过风险研讨会的形式进行集中识别，并在项目执行过程中进行过程识别进一步补充完善。在风险识别时，主要以风险检查清单、假设前提条件、项目实施计划、专家分析判断和以往项目经验教训为依据，通过采取头脑风暴等形式对风险事件进行识别，同时对风险产生的原因及由此造成的影响后果进行评估。风险识别过程详见图2。

图2 项目风险识别流程图

一般情况下，项目风险按照来源可分为11 类，主要包括市场及商业类风险、地域类风险、经济财务类风险、合作方类风险、工艺及技术类风险、HSE 类风险、审批类风险、合同履约类风险、进度工期类风险、质量类风险和其他类风险。通过对识别出的风险事件进行分类，不仅能够保证风险识别不漏项，还便于对风险事件实施分类管理。

本项目通过两次风险研讨会集中识别和过程识别，共识别了风险67 项，其中第一次研讨会识别出36项，第二次研讨会识别出22 项，执行过程中识别出9项。识别的风险事件为后续做好风险的定性和定量分析，以及有效地实施风险管控打下了基础。

3.2 风险定性分析

风险定性分析的主要目的是对已识别的风险进行评估，确定每个风险的发生概率及对项目目标的影响程度，最终实现对风险进行分级，以达到对风险进行分级管控的目的。一般情况下，风险的发生概率（L）分为五级，分别为极低、低、一般、高和极高；风险的影响程度（C）也分为五级，分别为很小、小、中等、大和很大。最终定性确定风险等级R=L×C，共划分为4 级，分别为特大风险、重大风险、一般风险和轻微风险。项目风险发生概率和影响程度矩阵详见表2。

表2 项目风险发生概率和影响程度矩阵

本项目为了便于对风险进行分级，通过与业主协商确定了风险发生概率和影响程度各级的分值，用于计算最终的风险等级分值。其中，发生概率五级的分值分别对应2、3.5、6、8 和10，影响程度五级的分值分别对应2、4、6、8 和10，最终项目风险等级对应的分值区间为：轻微风险（1～15）、一般风险（16～27）、重大风险（28～59）和特大风险（60～100）。

本项目识别的67 个风险中，轻微风险10 个、一般风险19 个、重大风险30 个、特大风险8 个。项目的各风险等级和数量确定后，将便于公司对各项目的风险进行管控。管控可分为公司级和项目级，其中特大风险由公司负责管控，其他风险由项目部负责管控。

3.3 风险对进度影响的定量分析

项目识别的风险将对项目工期和进度最终产生影响。各项风险到底会对项目工期和进度产生多大的影响，或者面临这些风险的前提下项目按时完工率会有多少，是项目执行团队非常关心的问题。因此，做好项目风险对进度影响的定量分析，对做好项目风险管控工作和实现工期目标非常重要。

项目风险对进度影响的定量化分析通常采用蒙特卡洛（Monte Carlo）模拟法。以项目进度完成日期分析为例，用于模拟的模型为项目进度计划，输入的伪随机数是关键路径上各作业的工期预计。各作业的工期预计一般采用三点估值法，即乐观时间、最可能时间和悲观时间。计算机通过蒙特卡洛法每进行一次模拟，都会从各项工作的预期工期中取一个工期值，然后通过项目进度计划的逻辑关系形成本次模拟的项目完成日期。基于关键路径上各作业的工期情况，计算机进行成千上万次模拟，获取大量的项目完成日期统计数据，最后对统计数据进行分析，生成项目完成日期的概率分布和影响完工日期的关键工作敏感性分析。

本项目通过此方法对业主批准的项目二级进度计划来实现对进度影响的定量分析。在风险研讨会上充分考虑各级风险影响的前提下，对项目二级进度计划关键路径上的各作业工期进行三点估算，确定该作业完成的乐观时间、最可能时间和悲观时间。一般情况下，为提高定量分析的准确性，建议选取的关键路径作业数量应该介于100～150 条为宜。

将关键路径上各作业的三点估值输入到模拟软件（PERTMASTER 或类似软件）中，通过模拟计算得出项目完工日期及各完工日期的概率分布。本项目在第一次风险研讨会上的定量分析得出结论为：项目按期完成的概率是71%，比合同工期晚7d 完工的概率是80%，100%概率的完工日期比合同工期晚2 个月，具体分析结果见图3。第二次风险研讨会上定量分析得出的结论为：项目按期完成的概率是85%，100%概率的完工日期比合同工期晚27d。随着项目风险管理的实施，按期完工的概率得到了提高，具体分析结果见图4。

图3 第一次研讨会项目完工可能性分布图

图4 第二次研讨会项目完工可能性分布图

除对项目完工日期的可能性进行模拟分析外，还可以对各项作业对合同工期影响的敏感性进行分析，两次分析结果详见图5 和图6。

图5 第一次研讨会各作业对工期敏感性分析

图6 第二次研讨会各作业对工期敏感性分析

结合完工日期模拟结果和各作业对合同工期影响的敏感性分析结果，项目执行团队可有针对性地采取特定的措施对项目风险和关键作业进行管控，从而提高项目按期完成的概率，实现项目进度目标。

3.4 风险应对

确定项目各风险等级后，要分析和制定项目风险应对方案。应对方案应具有满足项目当前背景的针对性，与各风险等级的匹配性，还应充分考虑应对风险挑战的经济性和有效性。因此，要首先明确每项风险的应对类型，主要包括规避、转移、减轻、接受、共担、利用和加强等。同时，根据应对类型并按照上述原则制定相应的应对措施，明确应对阶段，确定每项风险的具体责任人和风险关闭时间计划，以保证每项风险都有专人负责，并按照计划进行应对直至关闭。

4 项目风险跟踪与控制

在项目执行期间，应将项目风险评估的内容反映在项目风险登记表中，并至少按月对项目风险登记表中各风险的状态进行跟踪与监测。项目风险跟踪与监测的目的在于跟踪已识别风险的状态、识别新的风险、跟踪风险应对计划的落实情况，以及对风险应对措施的有效性进行评估。

项目执行团队可以利用项目月例会对特大风险和重大风险等进行针对性的讨论和分析，及时采取控制措施降低风险的发生几率。并将项目风险管理总体分析结果及更新后的项目风险登记表作为项目进展状态月报告的内容及附件，每月向公司相关部门和项目部相关人员报告。

5 结论

EPC 项目执行过程就是一个识别风险、分析风险、应对风险直至风险关闭的过程。在项目执行过程中，通过对项目的特点、难点及实施环境有针对性地实施项目风险管理，使其融入项目管理的整个过程中。通过项目风险的策划、识别、定性及定量分析、风险应对及监控，有效地管控好项目风险，从而最终保证项目各项管理目标的实现。因此，项目风险管理是项目管理工作中非常重要的一环，做好项目风险管理对于项目实现工期等目标具有非常重要的作用。

本项目作为在沙特执行的海外EPC 项目，面临的风险很多，但通过有效的项目风险管理，和对项目进度影响进行定量分析结果的应用，在项目执行过程中时刻关注影响进度目标实现的各项风险，并采取针对性的应对措施，最终本项目提前3 周实现机械竣工，获得了业主的高度评价。