“中国制造2025”背景下阿米巴经营模式的成本管理研究

何凯霞

(桂林理工大学，广西 桂林 541004)

长期以来，制造业是我国第二产业的基础，也是国民经济的重要支柱。经过改革开放后的繁荣发展，我国一度成为囊括制造业所有门类的少数国家之一，是名副其实的“世界工厂”。然而我国制造业依然未能彻底甩掉“大而不强”的标签。为实现制造强国的跨越，2015年5月，国务院正式发布《中国制造2025》，从国家产业的整体布局出发，围绕中国现代制造业快速转型、改造升级和提升全球竞争力等进行了全面部署。经过5年的系统提质工程，我国制造业取得了较大成就，如图1所示。

图1 2019年各国制造强国发展指数

2019年，我国制造强国发展指数为110.84，仅次于美国、德国和日本，排名第4，总体竞争力较强；质量效益指数(由“制造业全员劳动生产率”和“制造业附加值率”两项评价指标组成)为16.11，位列美国、日本、法国、德国、英国和韩国之后，排名第7，弱势相对明显。

随着我国老龄化社会现象加剧和城镇化进程快速发展，劳动力供给严重短缺，人工成本持续增长，虽然可以通过增加自动化工作流程替代一部分人工操作的方式缓解人力成本的上涨，但人力成本压力一直还在持续且很可能会保持增长趋势。质量效益表现较弱的现状可能会较长时间存在。本文围绕我国制造业质量效益低等弱势进行深入分析，结合阿米巴经营模式在提升成本效益和附加值方面的优势，建议引入阿米巴经营模式进行成本管理，实现精细化的全面成本管理，促进制造业企业全面提质增效。

一、企业成本管理理论及阿米巴经营模式

(一)企业成本管理及其发展历程

企业成本管理是指以企业这一经济组织为管理对象，对企业生产经营过程中与成本相关的经营行为诸如成本核算、分析、决策和控制等进行管理。从成本管理概念的描述可知，企业成本管理并不是一味地减少成本，而是根据企业总体发展战略制定成本管理目标，并对照目标实施的一系列科学管理行为。简而言之，成本管理主要是指运用传统经济学的概念和理论方法，对企业各类资源的损耗和使用情况进行预算和控制的各种理论、运用过程和技术手段的总称。

成本管理理论从萌芽到发展成熟经历了三个重要阶段。从19世纪20年代至20世纪初，成本管理理论刚刚形成，正值萌芽期，这一时期成本管理重心只是简单地对各种成本情况进行事后核算以及报表的形式反映；20世纪中后期，企业管理理论发展迅速，同时也在成本管理理论研究方面取得突破，并将成本控制的基础与核心逐渐由事后被动的成本核算转向事中积极的成本控制，也由此逐渐形成了较为完善的传统成本管理理论；进入21世纪以来，世界市场经济格局复杂多变，企业在正常运行的环境中出现了较多不确定性的影响因素，给传统的成本管理模式带来了新的挑战，于是企业成本管理的思路再次向前移，进一步延伸到事前的成本预测、计划等阶段，并与企业未来发展策略紧密结合，由此产生新的企业成本管理模型，即战略成本管理。战略成本管理虽然指明了成本管理的未来发展方向，但在我国制造业企业的实际运用却还不够成熟。

(二)阿米巴经营模式及其特征

阿米巴经营模式被各大企业誉为最先进的经营模式。该模式按照生产工艺或管理流程等对企业各个板块进行分割，而后形成相对独立自主的小阿米巴。此时的小阿米巴组织相当于一个具备各项基本要素和功能的小公司，小阿米巴组织中“巴长”就是其管理核心，发挥利润中心的作用，独立负责该阿米巴组织的核算和管理。这些小阿米巴组织需要紧紧围绕企业总体经营发展战略目标，以单位时间核算制为基本方法，根据每个小阿米巴组织的实际生产经营情况，自主制定经营计划、实行运营管理，让全体员工积极参与到企业的经营和管理中，实现全员参与，进而促进目标顺利完成。在实际操作过程中，每个企业的阿米巴组织并不是一成不变的，企业可以根据自身战略发展目标的实际情况和需要，灵活地将企业管理架构进行细分和调整重组，并形成新的阿米巴组织架构，从而迅速有效地适应市场需求，确保企业核心竞争力稳居前列。

传统的成本管理只关注既定目标的达成，依照既定的方式与公式，员工只是被动接受工作，成本控制的意识和主动性都较弱。阿米巴经营模式的优势在于，不仅重视成本，更加兼顾收入和质量，不仅守住成本底线，更注重发挥员工的主动性，减少时间和成本的浪费，从而尽可能提高劳动生产率和劳动贡献率，进而达到可持续良性发展。

二、我国制造业企业成本管理现状及原因分析

从我国制造业成本管理实际情况分析，其成本管理理论的运用较晚，研究还不够深入，机制还不够完善。尤其是在全员参与度、员工贡献率、单位时间核算附加价值等方面问题表现明显。究其原因，主要有以下几个方面。

(一)成本管理观念落后

在制造业中，中小企业管理者的成本管理理念过于陈旧，其管理模式仍处于仅通过降低成本进行成本管理的早期阶段，对成本管理的意义、范围、目的和手段等认识不清楚、掌握不全面。成本管理的内容往往局限于其自身生产过程，忽视了外部生产经营环境因素，缺乏对相关企业(如上、下游企业和竞争对手)和相关领域(如成本预算管理机构)的成本活动和行为的管控。相当一部分企业降低成本的途径和手段主要是依靠资金节约的方式，不能充分应用成本和效益的原则，很少通过成本管理的方法帮助企业实现更多的利润。有的管理者认为，只要企业实现了目标利润，就达到了成本管理的目的，甚至为了节约开支，不惜与售后服务商和顾客斤斤计较，给企业品牌形象带来了较多负面影响，导致顾客对企业的忠诚度严重下降。这种过分注重产值、忽略成本效益的短期利益行为使企业对成本管理工作愈发忽视。

(二)成本管理方法单一

目前，制造业企业的生产经营成本管理模型普遍单一，创新能力也明显不足。我国制造业企业中相当一部分企业还未开始有针对性地运用更全面、科学化的系统成果管理方法；许多制造业企业是通过采用同样或者类似的手段控制生产经营成本，而不是采用适合于本企业生产经营模式的成本管理手段。一些大型制造业企业虽然建立了一套相对完整的成本管理制度和体系，但是在实际应用过程中解决问题的方法比较单一，还未做到灵活运用，使其难以发挥应有的作用，最终收获甚微。例如，战略管理中的竞争战略不仅包含成本领先战略，还包含整合战略和差异化领先战略等，这些战略方法在企业的成本控制中分别适用于不同情形，发挥着重要的战略作用。而我国大多数企业常常墨守成规，只擅长采取成本领先战略，打价格战，对自身的经营发展状况和外部环境变化关注较少，这些问题很可能会直接促使其经营策略定位失误，从而影响到企业的长远发展。

(三)成本管理缺乏执行力

国内制造业企业普遍认为，成本预算的管理主要是对财务人员进行管理，并坚信成本控制的好坏取决于财务核算业务工作人员的工作态度。但实际情况往往是懂成本的员工不懂业务(如技术、生产、采购等)，懂业务的员工不懂财务。在实际成本管理工作中，仅通过会计部门内部相对独立编制的成本预算做分析，其他部门的人员不直接参与到成本管理工作中，价值管理与实际使用价值管理出入较大，财务成本数据结果与企业实际情况发生偏离，成本数据的权威性受到很大质疑，成本管理执行受阻，难以落实到终端。另外，由于成本管理与业务数据偏离较大，且与效益联系不紧密，一直以来，成本管理形式大于内容的情况时有发生，往往是被动地进行管理，企业效益好的时候浪费严重，企业效益不好的时候又过于谨慎，管理政策时紧时松，难以快速执行到位，也在无形之中使管理费用大幅增加。

三、阿米巴经营模式在企业成本管理中的运用

阿米巴经营模式是一种“大道无形”的成本管理模式，它最主要的优点是能够把对成本控制的压力和动力有效地传递到公司的各个角落，让每一位企业员工都可以将成本管理战略目标更好地融入到自己的日常工作中，实现全面成本管理。因此，本文建议企业引入阿米巴经营模式解决当前成本管理的实际问题，进而全面提升制造业企业成本管理水平。

(一)完善全面成本管理

在全面成本管理中，全员成本管理是核心，通过引入阿米巴经营理念，有效树立公司全员参与的经营成本控制管理观。全面成本管理模型如图2所示。企业的一线中层成本管理人员，作为成本管理控制和绩效管理的具体执行者，必须不断采取有效的控制方法和管理手段，鼓励其所属单位或下属主动投身于企业车间各项内部成本管理控制中。例如，将每个生产管理车间细分，形成一个个专门负责公司各项事务的阿米巴成本有效控制小组，每个阿米巴小组的主要负责人平时应对小组成员进行专业技能培训，每月定期组织一次成本控制分析会，对于形成的任何实现公司生产成本有效控制的意见、建议、措施或方案，无论小组规模大小，都给予一定的物质奖励和精神激励，为公司员工创造良好、和谐的工作氛围，使公司员工感到自己被尊重，自己的工作意见得到公司领导的高度重视，进而产生自信心和社会荣誉感，以此方式不断激发员工从事公益事业和社会工作的热情，为公司降低管理费用和节约成本做出贡献。

图2 全面成本管理模型图

(二)不断提升产品质量

只有对每个阿米巴组织的产品质量和运营成本进行一系列连续跟踪和管理，阿米巴小组的附加值才能不断提高。在这个小成本、低利润的竞争时代，国内外同行间的市场竞争日趋激烈。当前各家企业的直接生产经营成本和管理成本较以往明显降低，而持续降低的可能性较小。质量成本已成为制造业企业扩大销售、提高核心竞争力的决胜阵地。将阿米巴经营理念运用于成本管理机制中，对每道工序进行严格筛查和控制，不达标的原料不允许在车间使用，不达标的半成品不允许进入下一工序环节，不达标产品不允许入库。通过实施这种严密且完整的工艺流程和路线，可以最大程度地提高产品成品率和一次性交货合格率。阿米巴经营模式关于严格控制质量的经营理念与朱兰三部曲模型一致。朱兰三部曲模型以时间为横轴，以不良质量成本为纵轴，主要考虑在学习曲线和预防成本(尤其是培训)增加的共同影响下，通过“质量计划、质量控制、质量改进”的周期，持续降低不良质量成本，如图3所示。

图3 朱兰三部曲模型图

通过连续的管控和学习，可以有效避免惯性浪费，使不良质量成本大幅降低，并维持在一个较低水平。成品率和一次性交货合格率的提高不仅减少了不良质量成本，更能保证产品品质，提升产品信赖度，增加产品附加值。

(三)提升整体效益效率

企业从强化管理会计的角度出发，摒弃传统的核算会计模式，把阿米巴模式的管理和经营理念贯穿于整个企业制度改革过程中，构建一套以“单位时间效益”作为主要衡量指标的企业经济责任制和绩效考核体系，具体考核目标和核算公式如表1所示。

表1 阿米巴组织考核目标、考核指标和核算公式

公正客观地衡量和评价企业中各个阿米巴组织的管理和经营效益，特别是成本控制的效果，如此方可有效避免各个阿米巴组织在收益分配上因生产工艺不同而存在的差异矛盾，促进各阿米巴组织之间的良性竞争，保证各阿米巴组织之间能够团结协作、协调发展，最终实现企业整体效益效率提升的连锁效应。