基于魏朱理论的联合研制交易结构设计

高庆一，范家琛，朱武祥

(1.北京航空航天大学 可靠性与系统工程学院，北京 100191；2.同济大学 经济与管理学院，上海 200092；3.清华大学 经济管理学院，北京 100084)

0 引言

开放交流是探索科学前沿的关键路径，全方位加强国际科技创新合作，是推进科技全球化的必然要求和战略选择。联合研制是在研究开发和试制领域展开的合作，各参与方利用联盟的综合优势，共享资源，共同开发新技术和新产品。联合研制在集成优化各参与方技术与资源的同时，对于优化产品需求，正确选择技术路线，降低风险，提高效益，具有重大意义。复杂产品系统具有多学科知识的集成性、组织结构的跨企业性、项目性、用户定制性等特点[1]，联合研制模式在提升项目效益的同时，也会增加项目的管理运营难度。许多联合研制项目因合作模式缺陷，无法有效调节双边利益和进行有效的风险管理，从而导致失败。如德国和美国间的MBT-70坦克联合研发项目，因美德双方需求差异而中断；法国因自身需求不同而退出欧洲联合战斗机项目；俄印联合开发的PAK-FA项目终止的教训之一，也是其交易结构设计存在不对称性，最终导致合作破裂[2]。有鉴于此，交易结构普遍存在于联合研制项目之中，且对其效率有显著影响。外部环境的变化，也会增加联合研制产品创新链、产业链等的风险，在目前全球化面临严峻挑战的新形势下，该问题尤为突出与紧迫。我国国际间联合研制项目众多，如何有效地提升联合研制项目的立项及运行效率，降低风险，已经成为理论、方法研究及实践验证中亟待解决的重要问题。

鉴于长期以来国内外尚无破解联合研制交易成本设计问题的理论及方案，因此，本文在提出研究联合研制与交易结构设计的交互关系基础上，界定了其定位内涵、模式特征、体系结构等；探索了我国魏朱商业模式理论对联合研制项目的适用性；提出构建了联合研制交易结构基本方案并进行了验证。

1 研究现状

交易结构理论是商业模式理论的重要内核。美国学者AMIT等[3]认为商业模式是“为了利用商业机会创造价值而设计的交易内容、交易结构和交易治理机制”；MORRIS等[4]认为商业模式是将组织的各个部分有机结合起来，通过确保组织的良性循环和正常运转实现持续利润流的一种结构和设计；JOHNSON等[5]从资源整合和业务流程改进两个方面出发，将商业模式定义为企业通过新的资源整合方式和新的业务流程赚取利润的一种途径。

在商业模式的设计框架上，ZOTT等[6]聚焦于跨组织边界的商业活动构建了“商业模式设计”概念并开发了商业模式设计测量量表；JOHNSON等[7]认为，顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程4个要素是构成商业模式的基础；而商业模式冰山理论则认为商业模式具有显性知识和隐性知识两个模块。

魏炜等[8]将商业模式定义为利益相关者之间的交易结构。交易是利益相关者基于自身需求将拥有的资源能力(1)资源能力具体包括产品、生产要素( 土地、厂房、设备、资金) 、经营资源(品牌、渠道、用户、流量、特许权……)和经营能力四大类;权利包括收益权、处置权、抵押权、经营权、定价权、转让权等，再配置指转移、合作等行为。的责权利进行再配置的活动，而交易结构则是为实现交易而设置的一系列合约安排。选择哪些利益相关者进行交易、利益相关者采用何种具体形式进行交易、交易完成后预期的权责利配置结果如何、如何保障交易有效实现等，都是交易结构设计需要关注的主要问题。针对交易结构的内涵特征，魏朱商业模式理论构建了商业模式的4模块描述框架——交易主体、交易方式、交易收支管理、交易风险管理[9]。

与其他商业模式理论相比，魏朱商业模式的定义和构成要素不仅关注组织自身的结构设计，还关注组织外的产业生态系统，强调打破组织边界，分析组织所处生态系统中各个交易活动在价值创造方面存在的问题和提升的机会，根据交易结构的设计重构组织间合作模式。其描述模块不再仅限于企业绩效指标，具有更强的分析适用性，既能够有效描述商业企业(如苹果公司[10]和小米[11]等)的交易结构，也适合于非企业型交易结构的描述，但目前尚未在高端复杂产品联合研制领域进行分析研究。

在联合研制活动中，项目各利益相关者通过构建系统化的合作方式，调动双方资源能力来共同完成技术和产品的开发活动，并依据自身贡献来分享联合研制所得的技术与产品收益。联合研制活动的内在本质符合交易结构设计的基本内涵特征，因而魏朱商业模式理论也适用于联合研制交易结构设计的研究。基于魏朱商业模式理论基本原理与实际需求，开展联合研制设计方案创新性探索研究是重要选择。

2 交易结构基本方案设计

魏朱商业模式理论是以交易主体、交易方式、交易收支管理、交易风险管理4模块体系作为核心的分析方法。其中：交易主体是交易结构中的基本单元，是交易结构设计的基础；交易方式是交易主体依据自身资源能力状况来实现资源配置和完成业务活动的方式，是连接各交易主体的纽带，是交易收支模式制定的主要依据之一，是交易风险的管理途径；交易方式优化设计可以通过提高资源配置效率、降低交易风险、提高交易收益、降低交易成本、提高资源转化效率这5项途径来提升交易价值。交易收支是将交易价值转化为交易收益的途径，在设计交易收支模式时需要考虑支付意愿、现金流承受能力、风险承受能力、激励效果和价值创造水平来构建精准化的收支模式；交易风险包括经营风险和交易主体的机会主义行为风险，需细化交易主体的权责分配，在交易主体间优化分配经营风险，并增加针对机会主义行为风险的遏制机制，降低交易结构风险。

联合研制的相关活动具有明显的阶段性特征，依据阶段性任务性质差异，可将联合研制活动全生命周期划分为论证、设计、试验验证、制造、交付运营、后续延伸6个阶段，其交易结构需要随着项目的阶段性变化而调整。鉴于此，基于魏朱商业模式理论的4模块分析方法，结合联合研制生命周期各阶段业务活动特征和资源能力分布，构建多阶段联动的、涵盖全要素交易结构系统方案。

2.1 论证阶段

论证阶段项目的核心任务在于论证联合研制项目在技术开发、人员设备调动、资金拨给、批量列装、市场开发等领域的可行性，并在此基础上确定项目的决策、管理、监督等组织框架体系(如图1)。

项目参与者是参与联合研发项目实质性工作的主体，项目参与者的资源能力状态决定了项目在各领域的可行性，联合研制项目的主导方应审慎选择与自身资源能力互补，与联合研制项目资源能力需求相匹配的参与者进行联合研制，以降低项目经营性风险。参与者的具体职能包括构建合作方案模型、构建全生命周期合作工具、筛选本国承包商和准承包商、处理项目相关的本国事务。其中承包商与准承包商负责研发、制造、提供项目所需的硬件、组件、子组件或软件。

联合研制项目决策应依照联合研制项目的性质在合同约定中明确决策模式，按照“谁立项，谁监管”的原则进行。项目设立行政总指挥(或项目经理)、总设计师系统，承担联合研制项目的行政与技术决策。在行政总指挥领导下，设立总会计师系统(或财务经理系统)，由联合研制各方代表共同组成，分管交易成本结构设计。项目制定交易成本分析设计与实施管理制度办法，严格成本统计、核算与控制，预防为主，防监结合，统一标准，数据为王，有效实施“过程跟踪，节点控制，里程碑考核”。

项目管理组织应由项目执行指导委员会、项目执行办公室和特殊事务组组成。其中：项目执行委员会负责在项目进度、协调参与者、联合设备采购和调用、明确参与国装备采购量、财务费用审批、配套产业建设、项目安全管理等事务上，对项目执行层级进行指导和监督；项目执行办公室负责实现项目合约中所设立的目标，负责监控项目进度、考核项目可负担性、第三方销售与转让、项目安全管理、项目设备协调、项目人员管理等具体领域的事项；特殊事务组负责为项目执行指导委员会和项目执行办公室在特定领域工作提供专项咨询。

在上述内外部交易主体结构框架下，项目各参与方需要共同确定部分贯穿联合研制项目生命周期的交易方式，包括人员管理模式、项目监督体制、信息披露机制、追责机制。

(1)人员管理机制

项目的直属人员应当包括项目负责人和项目参与人员。项目负责人负责统筹财务管理、设备管理、人员管理及其他日常管理事项。项目允许工作人员访问并使用安全等级允许范围内的分类信息、项目安全指令(Project Safety Directive，PSD)、分类指南(Classification Guide,CG)；制定项目参与人员行为反馈机制、绩效评估机制、违规惩罚机制、参与方对本国项目参与人员行为的担保机制和连带惩罚机制。

(2)项目监督体制

明确项目监督权行使部门主体，基于资金、技术、设备、人员、其他资源能力投入结构，构建多元要素的监督权分配量纲，依据监督权分配量纲，明确各项目参与方所拥有的项目监督权限、监督部门人员构成、监督权行使规范、监督主体追责权力与义务。

(3)信息披露机制

明确项目资料和信息的分类方式，可包括政府项目前景信息、政府项目背景信息、承包商项目前景信息、承包商项目背景信息、项目专有信息等，区分各类信息的机密；制定针对不同主体的各类项目资料和信息的识别方式及保密规定；明确项目限制出口控制信息的获取、披露、使用、转让与再转让机制,及相应惩罚机制和索赔机制；制定项目新型专利的申请、运用、保密、转让机制及相关条例，以及相关惩罚机制和索赔机制。

(4)追责机制

构建主制造商(总体单位)负总责，各供应商(配套单位)对所提供产品负全责，各项目承担单位内部建立总裁及各部门分级负责责任制，形成权责利体系，按合同或协议履行相应责任；明确项目合约追责条款的适用条件，以及与项目设备损失和人员伤亡相关的追责条例。论证阶段的交易支出主要包括经费匡算成本和各方协调成本，暂无明显的交易收入。

2.2 设计阶段

在设计阶段，项目管理组需在充分考察各合作方研发需求和资源能力的基础上，形成系统设计方案，设计方案应具有纵向维度和横向维度(如图2)。其中纵向维度是指以装备全生命周期设计方案替代单一阶段设计方案，设计方案不仅要满足当前各项目参与方的交易需求，还要充分考虑未来外部市场环境变化、科技发展趋势、参与方需求变化预期等因素，在保证设计方案可靠性的基础上增强其先进性，以分段形式设计多阶段多层次的装备升级计划，并为不确定的潜在升级需求预留充足的空间。横向维度是指以装备系统设计方案替代单一装备设计方案，新时代装备使用都是系统体系中的联动使用，以旧系统辅助新式装备会降低装备运行效率，在设计环节中不仅要完成核心装备的设计方案，还需要完成配套设施的研发设计方案或升级方案。该环节中的交易支出主要在于方案设计成本，各参与方可依据其出资比例或项目参与份额获得一定的知识产权收益，如设计图纸等。

2.3 试验验证阶段

试验验证是联合研制交易风险管理的重要内容，在完成方案设计后，应由项目管理组统筹安排，各项目参与方、承包商协同，进行装备试制、研制、优化活动(如图3)。试验验证内容至少应包括装备可靠性检验、装备运行效率检验、装备系统协调效率检验、装备系统地理适用性检验、装备最大生命周期检验等，试验验证所需设备、场地、资金，应由项目各参与方按参与比例和自身资源能力情况来共同提供，以最大程度提高试验验证效率，降低项目的潜在风险。

2.4 制造阶段

完成方案试验验证后，各参与方境内的承包商需要在项目管理组的统一协调指挥下，完成装备设施体系的制造与建设活动，其活动至少应包括核心装备及其衍生型号的研制、后勤维护系统研制、信息管理系统研制、装备测试体系建设、供应链体系建设(如图4)。制造活动规模应由参与者在签署合约时确认，包括装备和配套系统采购量，采购量的后期变动需要各参与方协商决定。制造活动开始前各参与者应确定自有的可能适用并有益于装备系统研发的工作，报项目需求工作组，以供审议。制造过程中各参与方以产业参与的形式介入活动，参加者应在符合合同目标和要求的最大实际范围内选择分包商，以保证承包商具有竞争力，从而满足项目研发制造要求。承包商和准承包商必须严格遵循项目执行办公室制定的行为规章和绩效考核指标，并及时解决出口管制问题，提高贸易效率；参加者国家之间的产业合作程度，符合其国家法律和法规。

制造阶段是联合研制交易收支流动最为频繁的阶段，交易支出主要为生产成本，在合约订立之初应当明确项目总体费用规模，财务成本、财务费用、共享后续开发非经常性费用的上限，财务分摊模式、项目参考货币、项目会计年度标准、财务预计机制，制作参与者的费用支付的估计财务时间表和项目财务计划审核时间表。参与者可以向项目提供非财务费用捐助，捐助规模不由项目执行指导委员会共同确定，同时需要设立财务费用捐助的累计金额上限。每个订约参与方将负责按照其国家惯例对所涉及的项目活动进行审计。制造过程中各方设备调动，项目执行办公室应制定并向所有参与者公布项目装备协调目录，在不强制变更所有权的前提下，每个参与者应当向其他参与者提供合约确定项目所必需的设备，接收方应保持此类项目设备的良好状态，维修和可操作状态，出现非计划性折损或遗失，接收方应按项目执行办公室确定的损失价值赔偿提供方损失。该阶段各参与方可按项目参与比重获得的相应数量装备系统、知识产权、设施使用权、研发生产能力。

2.5 交付运营阶段

在该阶段，利益相关者交易结构的设计重心由协同生产转向有机协调运营(如图5)。在运营过程中构建高效的基于绩效的物流(Performance-based Logistics，PBL)业务方法，建设并完善后勤维护系统，其功能应当包含但不限于：装备联合管理、供应链管理、支持设备管理、培训系统建设、自主物流信息系统建设、野外行动支持、业务运营支持、后期运营开发、维持工程、工业服务。具体可采用分阶段实施后勤维护系统计划，包括初始维持阶段和成熟维持阶段。初始维持阶段的主要工作为对维持解决方案的初期部署和评估、验证指标、暴露风险并对维护系统进行修正式迭代。成熟维持阶段的主要工作为后期维护系统的规模性制造与部署，并进行优化型迭代。各参与方可以通过装备体系的使用获得国防、经济、社会、科技效益，所需支付的成本主要为经营成本。

2.6 后续延伸阶段

在该阶段，联合研制项目决策组织可以在参与主体许可下，依据项目管理条例，开始与第三方主体进行常态化接触，拓展通过通用型号产品买卖、专用型号产品定制、自有产品出租等方式与第三方进行交易，与第三方的交易需由各参与方协商一致，由项目执行办公室统一组织执行，向第三方出售装备系统或者项目设备所产生的成本或收益，应由各参与者按项目总体费用分摊比例进行分摊和分成。制定第三方事项的参与方联合决策和行动机制、第三方资格审核机制、信息披露机制，以及违反联合决策和行动条例后所适用的惩罚和索赔机制(如图6)。

同时，主要的后续开发活动也在该阶段进行。项目后续开发应当使用渐进式获取方法，以固定时间为限实现增量交付功能；在合约订立之初，便明确后续开发、操作、运营测试与评估的实施方案和时空间安排，以及后续开发活动优先级识别方法；通过签约或从参与者各自的现有后勤维护系统资源中提供参与者对装备和服务的维持要求；维护系统和后续开发通用解决方案的开发成本由所有参加者资助；与产品鉴定、定型有关的开发成本均由相关参与者承担。

2.7 系统框架结构

联合研制交易结构设计系统框架结构具有“34670”的主要特征和内容，其中：“3”是指三全，即全方位、全要素、全生命周期；“4”是指四模块，即交易主体、交易方式、交易收支、交易风险管理；“6”是指生命周期六阶段，即论证阶段、设计阶段、试验验证阶段、制造阶段、交付运营阶段、后续延伸阶段；“70”是指七十项关键要素(如表1)。其中，三全是特征，四模块是基础内核，六阶段是覆盖范围，七十要素是细化要求。

表1 系统框架结构

续表1

3 实证研究

先进战机是典型的复杂产品系统，随着技术集成度和需求的不断提高，越来越多的先进战机采用联合研制的方式进行研发，不同项目的交易结构往往不同，其项目效率也不同，为此，以枭龙和F35两个先进战机研制项目对联合研制交易结构基本方案进行适用性、可靠性和成熟性检验验证。

3.1 枭龙案例验证

3.1.1 交易结构主体

枭龙飞机是中巴联合研制的第三代轻型多用途战斗机[12]，枭龙项目参与者为中方管委会和巴基斯坦空军。中方管委会由中航总、中航技、成飞、成都飞机设计所(简称成都所)和黎阳发动机公司5方供应商共同成立，参与者负责构建合作方案模型、构建全生命周期合作工具、处理项目相关的本国事务，巴基斯坦空军还负责筛选本国的相关供应商共同参与项目(如图7)。

中巴双方共同设立项目内部交易主体——JOPM。JOPM设有联络处和财务办公室等职能机构，负责协调各方，执行项目具体事项，监督财务事项，并定期举行项目工作会。JOPM由项目主任及其下属负责管理，具体人员由项目参与者按出资比例分配委派[13]。

在研制过程中，中巴双方都成立了相关专家团队，同时中航技还承担米高扬技术咨询合同，为枭龙项目提供专项的技术咨询和服务，即特殊事务组[14]。

3.1.2 交易方式

枭龙项目的研制目标，是实现集飞机研发制造、后勤维护系统建立、后续升级于一体的全生命周期体系建设方案。中方为拥有产品经营权的主要制造方，巴方则是飞机制造能力的转包商。枭龙飞机研制实施双阶段模式为：第一阶段的枭龙试验机只搭载简单仪表，主攻飞行性能开发；第二阶段的枭龙试验机搭载自我研发的先进仪表，提升飞机的整体性能[15]。该方案将初始产品研发与后续升级活动有效结合，能够最大限度地提升项目的整体运行效率。中巴枭龙飞行联合研制合同规定，在项目实施过程中，中方将帮助巴方建立枭龙飞机制造线，通过在小批量制造阶段的合作制造，帮助巴方建立枭龙飞机制造能力，以实现技术转让。在对第三方销售问题上，枭龙项目采用参与双方协商一致的机制。

3.1.3 交易收支

枭龙战机的交易收支模式秉持以“共同投资、共同开发、共担风险、共享利益”四共原则，中巴双方各自承担50%的项目出资，其中中方出资由中航总、中航技、成飞、成都所和黎阳发动机公司5方共同承担，该5方出资者互为上下游企业，资源能力互补性较强，以共同投资的方式帮助五方建立了紧密的利益共同体，有助于提高各方资源能力的协调效率和项目整体效率。

枭龙项目的收益主要有3个方面：①新型装备体系和研发经验等非货币性收益。巴基斯坦方面通过参与枭龙项目可直接提升其现有空军装备体系的质量和国内航空制造业的整体发展水平，而中方则可通过该项目获得有效的联合装备研发经验和外贸军品研发销售经验，同时也有利于促进自身航空制造技术的进一步发展。②向第三方销售枭龙飞机所获得的货币性收益。通过向经资格审核的第三方销售枭龙飞机，枭龙项目可创造额外的财务收益，此间所形成的成本和收益由中巴双方按出资比例进行分成。③中巴双方战略合作收益。

3.1.4 交易风险管理

枭龙项目在立项伊始便着手建立有效的风险管理机制，制定了《项目风险管理程序》，构建了制造环节、维护环节、管理环节、财务环节和信息披露环节的风险管理模式，为项目风险管理提供总体指导。JOMP通过组织各参与单位在项目发展的各阶段对项目管理模式、投资分配模式、项目实施、系统测算等进行调研、分析、测算和论证，以降低决策与管理风险，组织投资方制定项目专项财务制度及规定，规范项目财务预算和使用流程来降低财务风险。此外，中巴双方还构建了“三坐标”论证方法和“四坐标”管理方法，从项目的质量、进度和成本3项要素对项目可行性进行论证，从技术、行政、成本和质量4个方面来对项目进行整体管理，以降低项目的整体运营风险。

枭龙项目目前已取得显著成果。巴基斯坦空军订购枭龙战机总数量约150架[16]，目前已经批量服役。同时，枭龙战机也在国际战机市场不断崭露头角，负责枭龙战机营销工作的巴基斯坦空军准将哈立德·马哈茂德表示已有多国表达了购买意向。据美防务新闻网(Defense News)报道，该机已出口到缅甸、尼日利亚等国。

3.2 F35案例验证

3.2.1 交易主体结构

F35项目由美国主导，多国联合参与[17]，其交易主体结构主要包括3类交易主体——项目委员会、项目参与国政府、承包商。其中：项目委员会是专为管理项目而组建的专项管理组织，起主导性作用；项目参与国政府是项目发起者及项目收支承担者；承包商拥有研发技术积累和生产经营经验。

在F35项目中，美国有着绝对的主导权。二战之后西方国家曾多次联合开发武器系统，但多中途分道扬镳。而在F35项目中，各交易主体在地位和话语权上存在明显差异，美国在出资、技术、军事地位上占据绝对优势，其他参与国的具体权限等级以出资额、资源能力状况和采购量为依据进行划分(如表2)。

在交易主体地位不对称的情况下，主导方拥有更强的主导权，研制方案也较易敲定，但也易对从属方的收益造成损害，甚至导致合作破裂。为此，F35项目提供有限的定制化服务，参与国可在一定限度内就自身认购的飞机提出特殊定制需求，这一特点使得项目可在主要模块保持不变的情况下，更好地满足交易主体的差异化需求，有助于提高项目稳定性。

表2 各国参与程度

3.2.2 交易方式

(1)交易实施 项目委员会依据各参与国需求制定项目方案，并协调各参与方的资源能力配置，完成制造、运营、监管、后续开发等活动；联合研制包括F35战斗机平台、全球维护系统、全球信息管理系统3个组成模块在内的产品体系，并按各参与国的认购量向其交付该机；同时帮助其建立F35战机后勤维修[18]、管理、数据传导体系，通过全球维护系统和全球信息系统，将各国机群融入F35全球作战体系之中，形成以F35为作战单元的军事生态系统(如图8)。

(2)价值提升 F35项目通过配套的供应链、后勤体系和信息管理体系的建设，提升项目价值。该项目研发对象不再局限于武器装备本身，而是建立了以F35战机为主要活动单元，集生产链、供应链、训练体系、军事打击体系、后勤维护体系、联合管理体系为一体的配套体系。它不会随着机体生产终止而结束，而是与该军事生态群落的存续与发展并行，综合效益更好，项目价值更大。

3.2.3 交易收支

项目参与者可获3类收益：①获得先进武器平台与配套系统，即获得F35战机和使用全球维护系统及全球信息管理系统的权利;②技术外溢推动本国相关产业发展，依据出资金额的比例，各参与国可以获得不同等级的技术分享，以提升本国有关产业的技术水平;③项目收益分成，除了项目参与国外，还有部分国家会采购F35战机，这些订单所带来的经济收益将由各参与国按出资比例进行分成。此外，美国还能获得一项特殊的非财务收益——盟国在获得F35战机和全球合作系统支撑后，会改变所在地区的军事战略格局，可在一定程度上缓解美军的军费压力，通过减少支出来提高美国的交易收益(如图9)。

3.2.4 交易风险管理

F35项目所面临的交易风险包括经营性风险与交易主体机会主义行为风险两类，其中：经营性风险主要是低产量状况下高研发成本导致的高单机成本问题，项目已通过吸纳参与国并提前锁定参与国采购数量的方式，有效降低了经营性风险；项目的交易主体机会主义行为风险主要是指F35的战损风险和信息泄露风险。F35生态系统由项目委员会统筹管理，各国军队在使用F35战机时，都需要向项目委员会进行报备，后者则通过全球信息系统和全球维护系统降低F35的潜在战损风险。此外，项目执行办公室协调各参与国和企业共同对F35进行优化升级，提高机会主义行为成本，进而遏制交易主体机会主义行为风险。

3.2.5 交易结构特征

综上所述，美国F35项目的交易结构存在以下4点特征：①采用非对称交易主体结构，提高项目运行效率；②形成集生产链、供应链、训练体系、军事打击体系、后勤维护体系、联合管理体系为一体的全生命周期体系，交易价值和退出项目的潜在损失得到了明显改进；③注重通过增加非财务性收益来提高总体收益水平和交易结构的稳定性；④交易风险管理路径多元化，通过综合运用提前锁定订单和构建全生命周期体系等方法，降低项目所面临的经营性风险和交易主体机会主义行为风险。目前F35项目进展顺利，飞机产量已达600架(如表3)，成为目前产量最高的四代机项目，其项目成果有效提升了各项目参与国的空军实力，也对各地区的地缘军事格局产生了重要影响。

表3 联合研制项目基本信息对比

枭龙战机项目和F35项目都体现了联合研制交易结构设计基本方案的主要特征，其实践成果也验证了本文所提方案的可行性及有效性。

4 结束语

联合研制项目交易结构设计研究具有丰富的内涵和重要意义，其创新设计有利于提高联合研制项目效率，降低风险。通过我国魏朱商业模式理论拓展研究，本文率先提出了联合研制交易结构设计方案，并通过中巴联合研制枭龙战机项目、多国联合研制F35战机项目进行了实证研究及验证，拓展了魏朱商业模式理论在联合研制领域的适用性及实证研究的成果，并针对目前存在的问题，为进一步提升联合研制质量、水平、效率，特提出“六度三转变”的相关建议：

从开放交流及全球化发展全局和战略高度，充分重视交易结构设计在联合研制中的地位和作用；从确保产业安全发展的角度，坚持自主可控、博采众长、优势互补、合作共赢的方针；从科学界定交易结构的广度，合理确定交易模块的内容与标准；从优化交易结构的深度，提高全方位、全生命周期体系、全要素建设综合效益；从加大规避风险的力度出发，全面构建风险管控体系；力求实现3个转变，即由单一产品研究设计向同时关注其交易结构设计转变；由研制立项论证仅关注鉴定、定型指标实现成本向同时关注全生命周期交易成本设计转变；由联合研制粗放型成本框算论证向全方位、全生命周期、全要素精细化论证转变。

未来可考虑聚焦具体行业，在具体行业特征及特定市场环境背景下研究联合研制的交易结构设计，或将该框架扩展至产品联合研制体制机制，研究复杂网络中成员间的竞争与合作关系。